Бирюзовые организации

Опубліковано мовою оригіналу. Інтерв’ю Діми Гадомського для Vector.

Бывает, обсуждаете что-то в компании и тут речь заходит, скажем, о новой сделке Apple. Признаться, что вы не в теме, стыдно, поэтому остается только кивать с умным видом. Знакомо?

Чтобы таких неловких ситуаций было меньше, мы запустили рубрику «Даже бабушка поймет». В ней мы просим специалистов объяснить сложные вещи простыми словами — так, чтобы даже ваша бабушка поняла.

О том, как команды становятся бирюзовыми и что это такое, на своем опыте рассказывает Дмитрий Гадомский, партнер юридической компании Axon Partners.

Дмитрий Гадомский

Бирюзовое управление – это когда из офигенных звезд собирается джазовый коллектив. Каждый уже много лет выступает сольно и делает собственные знаменитые альбомы. Но когда они собираются вместе на одной сцене, они все знают мелодию, и при этом умудряются по очереди импровизировать.

Это и есть бирюзовая организация: собираются очень крутые чуваки, которым не нужна никакая иерархия. Им не нужно соревноваться, кто больше зарабатывает: они уже и так знают свою ценность. Люди, которые работают в бирюзовых структурах, уже стали самодостаточными специалистами, но все еще получают удовольствие от работы с другими.

Важно помнить, что нет людей, которые хороши во всех сферах. В Axon Partners работают люди с разными юридическими функциями. В большинстве случаев один проект ведет команда, которая состоит из джуна, мидла или синьора, и партнера. В такой команде джуна не считают менее профессиональным, чем мидла. Просто джун хорош в своей экспертизе: он сделает качественный ресерч, не перепутает слово «франчайзинг” с «концессией”. Его профессионализм в этом, а не в том, что он еще не дорос до партнера.

Для того, чтобы понять, как это работает, я читал книги Лалу и Пекаря. В итоге видение бирюзового управления сформировалось именно через них.

Все дело в интегральной динамике. Эта теория говорит о том, что человек на протяжении своей жизни проходит разные этапы развития. Каждый доходит до разных этапов: кто-то до синего, а кто-то – до красного.

Например, в детстве личность ищет себе авторитета и повторяет за ним. У кого-то авторитет это родители, у кого-то — бог. В переходном возрасте ты восстаешь против всего: против родителей, против школы. По интегральной динамике такое поведение обозначает красный цвет.

После красного ты идешь в армию, и армия тебя делает тебя частью системы. Система — это синий цвет. У тебя есть приказ, и ты ему подчиняешься. После синего ты переходишь к оранжевому. У тебя появляется какая-то материальная цель, и ради этой цели ты готов работать в компании, в которой тебе неинтересно подниматься по карьерной лестнице, но важно зарабатывать.

После оранжевого управления — зеленое. Ты уже заработал денег и понял, что за $500 можно жить в Таиланде три месяца и ни в чем себе не отказывать. Начинаешь смотреть, как цветут цветочки и встает солнце, тебя интересуют более высокие ценности, чем деньги. Последний — бирюзовый: ты взрослый, у тебя есть сформированные ценности, но ты хочешь зарабатывать деньги.

Человек наслаивает каждую из этих стадий. Ты не можешь перепрыгнуть: чтобы перейти на синий этап, ты должен пройти красный. Эта теория с взрослением человека проецируется и на бизнес, и на управление страной.

Теория интегральной динамики

В 90-х предприниматели вели себя по красной схеме: отжимали, обманывали, нарушали договоренности. Синие – это классические большие корпорации.

Если проецировать эти модели на страны, то Европейский Союз —это синяя организация, в которой много разных процедур и прописанных правил. Оранжевое управление — это американские компании, которые торгуются на бирже, агрессивно ведут себя на рынке, и главное для них — зарабатывать деньги. Зеленые компании – это команды, которые объединяются какой-то идеей не ради денег. Например, так работает комьюнити в разработке открытого ПО, комьюнити вокруг слива персональных данных, хакерские группировки.

Как работает интегральная динамика в организациях. Изображение — Фредерик Лалу «Открывая организации будущего», издательство «МИФ».

Axon сформировались в 2016 году, когда откололись от другой юридической фирмы. Мы ушли целой командой из 9 человек. Axon как компания проходила не все «цветные» этапы. Мы сразу определились, что будем строить бирюзовую структуру, но только в процессе начинали разбираться, что это значит.

Члены команды проходили эти этапы за все годы своей карьеры, я в том числе. Сначала я был в семейной юридической фирме, потом работал в Deloitte, которая входит в большую четверку аудиторских фирм. Это была классическая синяя организация. После этого я работал в Arzinger — это, в моем понимании, оранжевая структура, в которой было меньше иерархии, но была направленность на деньги. Потом я работал в Juscutum, от него мы и откололись. Это компания, которая совмещала в себе разные подходы к управлению: отдел уголовной практики был красным, отдел корпоративной практики – синим. Мы не были синими или оранжевыми, мы были какой-то странной зеленой командой.

В Juscutum я был партнером, остальные — юристами и старшими юристами. На старте в Axon было 4 равных партнера, 5 юристов и один администратор. Мы договорились: распределяем 20% всей компании между 4 равными партнерами, каждый получает по 5%. Все остальные тоже получили свои доли компании, но через год. Следующие юристы, которых мы нанимали, получали зарплату и право на опцион. И через год этот опцион (с годовым клифф-периодом) у них открывался. Таким образом со временем в Axon стало 25 равных партнеров.

Если в Juscutum бирюзовость была на уровне ощущений, то в Axon бирюзовое управление мы утвердили юридически: все стали равными партнерами. Со всеми сотрудниками, которые будут приходить в Axon в будущем, мы будем пытаться выстраивать равную структуру на базе бирюзовой организации.

Бирюзовое управление полезно еще и для маркетинга. Сейчас на рынке много юридических фирм, нам нужно было создать компанию, о которой бы сразу все говорили. Для этого мы сделали все возможное: внесли биткоины в основной капитал и заявили, что у нас будет холакратия. Мы просто нарисовали картинку того, чем мы хотим быть. Только через год у нас появились холакратические круги.

Чтобя понять, причем тут холакратия, объясню: бирюзовость – это философия, а социократия или холакратия – это бирюзовые инструменты.

Бирюзовость – это об управлении. На административных должностях у нас работают практикующие юристы.

Все наши юристы, кроме своих задач, вовлечены в маркетинг, HR, внутреннюю политику или финансы. Каждый сам выбирает, чем он хочет управлять. Таким образом компанией управляют все.

Сферы, которыми могут управлять юристы, мы называем функциональными кругами. Каждый юрист добровольно может принимать участие в нужном ему количестве кругов. Например, если ему интересно, он может войти в круг финансов. Люди в этом круге контролируют финансовую часть деятельности компании. В рамках этого круга есть функции: согласование расходов на мероприятие или контроль счетов.

Все круги можно увидеть в нашем специальном холакратическом приложении. У нас около 10 кругов: в одном состоит 2 юриста, в другом может состоять 9, в третьем — 13.

В каждом круге есть несколько обязательных ролей: лидлинк, реплинк, секретарь, фасилитатор.

Лидлинк – человек, который занимает в круге роль, которую никто не выполняет. Если вдруг появляется какой-то вопрос, который не входит в эти функциональные обязанности, и нет ответственного человека, то лидлинк выполняет эту функцию. На этой позиции могут быть только те, у кого уже есть доля в компании. Реплинк — это человек, который должен коммуницировать с другими кругами. Секретарь ведет учет того, что происходит. Фасилитатор ведет встречи, следит за таймингом, и контролирует, чтобы участники не перескакивали с темы на тему.

Эти четыре человека есть в каждом круге. В круге все равны: все люди имеют один голос, независимо от того, джуниор ты, мидл или партнер.

Как работает холакратия

Я не уверен, что бирюзовые команды – это идеальное решение. Это просто один из способов организации работы конкретных людей. В такой структуре может работать не любой человек, для нее нужно подбирать людей.

Плюсы в том, что в бирюзовых компаниях очень много свободы, если человек ответственен и самостоятелен. Таких людей видно еще с университетских времен. Они — самодостаточные и имеют собственное мнение. Они точно знают, чего хотят, чему нужно научиться, у них хорошо развито критическое мышление.

Такими людьми сложно управлять. Если ты их загоняешь в какие-то рамки, они очень быстро вырастают из них. Конкуренция их тоже не мотивирует, поэтому самодостаточные люди концентрируются в одном месте. Таким людям проще реализовать себя в бирюзовых организациях. Им не мешают жесткие правила, они могут работать по ночам, по утрам, из дому, из офиса — откуда угодно.

«Люди в бирюзовых организациях думают о своих компаниях не как о механизмах или машинах, а как о живых организмах с душой, способных развиваться в нужном русле без менеджерского контроля и стратегических планов на год». Изображение — Фредерик Лалу «Открывая организации будущего», издательство «МИФ».

Минус – не все люди такие. Мы можем ошибаться в них: считать, что человек сможет стать самодостаточным, просто ему нужно немного времени.

Второй минус – решения по любым вопросам принимаются очень долго. Например, если мы хотим принять нового человека в компанию, 13 партнеров должны это обсудить. Из 13 партнеров обязательно кто-то будет недоволен. Для того, чтобы каждый вопрос не перерастал в дискуссию, мы поделились на круги. Теперь это работает так: если ты находишься в круге маркетинга — тогда ты можешь высказываться по вопросам маркетинга.

Третий минус – если человек попадает в среду без ограничений, он может считать это слабостью компании.

Этот минус компенсируется тесным общением внутри команды. Не бывает такого, что ты отравил e-mail и ждешь ответа. В Slack все отвечают моментально и голосуют во время принятия важных решений. В команде все видят друг друга: если кто-то не работает, за него работаешь ты.

Термин «бирюзовые организации» стал широко известен благодаря Фредерику Лалу и его книге «Открывая организации будущего». Teal-организации (с англ. — «бирюзовые») отличает в первую очередь самоуправление, целостность и эволюционная цель. На Западе таких компаний уже довольно много. Появляются они и в нашей стране.

Чем живут такие компании и как в них работается, рассказывает Макс Семенчук, партнер компании 4IRE labs и активист TEAL.ua — общественной организации, созданной в поддержку внедрения и популяризации бирюзовых подходов в Украине.

Какого цвета ваша компания?

Все началось с теории спиральной динамики, разработанной Грейвзом в 60-х и адаптированной для менеджеров Беком и Кованом в 90-х. Она рассматривает человека и развитие его мировоззрения — от племен, убежденных, что мир таинственный и страшный, до общества будущего с ценностями гуманизма, развития и единства. Для простоты каждой стадии развития был присвоен цвет.

В 2014 году Фредерик Лалу по аналогии «раскрасил» компании, и наивысшая ступень развития организации была обозначена бирюзовым цветом. В своей книге «Открывая организации будущего» он описал реально существующие бирюзовые компании, где нет менеджеров, а сотрудники сами определяют, что делать, и назначают себе зарплату.

У разных авторов немного отличаются цвета в этой классификации. На постсоветском пространстве эту тему лучше всех осветило издательство «Манн, Иванов и Фербер» с широко известной книгой Лалу. Вот так они проиллюстрировали уровни развития организаций:

© Издательство «МИФ», Фредерик Лалу «Открывая организации будущего»

Организации в процессе своей эволюции переходят от стадии к стадии. Когда компания только становится на ноги или проходит период кризиса, она находится на более низком уровне, используется более жесткое управление. Если же компания развивается, то в идеале руководство смотрит в сторону миссии, развития ценностей и реализации талантов, подступаясь все ближе к бирюзовому уровню.

Андрей Бас, соучредитель и тимлид UPTech, евангелист бирюзовых компаний, самоорганизации и горизонтального подхода

«Не представляю, как мы смогли бы развить компанию без бирюзовых практик, свободы и горизонтальной структуры. По-другому с миллениаламы работать неэффективно.

Бирюзовые компании — это общая концепция, направление развития, а конкретная реализация зависит от компании и ее особенностей. Поэтому все бирюзовые организации достаточно разные — нужно искать свой подход, набить свои шишки.

После основания мы хотели сразу перепрыгнуть на самый высокий, бирюзовый, уровень. В результате столкнулись со многими проблемами — спадом эффективности, недоразумениями. Затем все решилось, и оно того стоило! Но все-таки важно, чтобы компания прошла все ступеньки на пути к Teal-команде, понимала преимущества и недостатки каждого этапа и сознательно принимала решение о переходе на следующий.

У нас в компании каждый сам решает, как распределить свои рабочие 40 часов в течение недели. Но каждый также сам отвечает за своевременное закрытие своих задач и общение с другими членами команды.

Свобода и ответственность всегда должны идти вместе — это две стороны одной медали.

Однажды у нас был смешной случай. Одним из финальных этапов собеседования является обед с соучредителем. И вот мы обедаем: я (соучредитель), кандидат и наш сейлз. Общаемся о компании в неформальной обстановке. Среди обеда кандидат спрашивает: «Когда к нам присоединится соучредитель?» Я удивился, говорю: «Да это же я!» Теперь уже кандидат удивился, застеснялся, говорит: «Я думал, что соучредитель — это серьезный пафосный дядя в костюме, никогда бы не подумал, что соучредитель может вести себя наравне с другими членами команды». Кстати, то, что руководство нельзя по виду, одежде, офису, поведению отличить от других сотрудников — это один из признаков Teal-компании».

3 признака компании бирюзового уровня

1. Эволюционная цель, стремление позитивно влиять на общество и мир. Это отличает бирюзовые компании от большинства других, чья цель — максимизация прибыли. Примеры эволюционных целей: «Помогать амбулаторным пациентам становиться здоровыми и самостоятельными» – Buurtzorg, здравоохранение. Или: «Использовать бизнес, чтобы вдохновлять на поиск решений для экологического кризиса» – Patagonia, производство одежды.

2. Самоорганизация, при которой каждый сотрудник сам определяет для себя приоритеты, а в командах объединяется экспертиза и вырабатывается групповое решение. В организациях такого типа очень плоская структура. Если там и есть административные сотрудники, то не для того, чтобы указывать, что делать, а для поддержки и обслуживания автономных команд.

Например, в Buurtzorg работает более 14 тыс. медсестер, в каждой команде не более 12 человек. У них формально нет менеджеров. Есть лишь 50 человек в главном офисе и 18 коучей, которые помогают наладить работу в командах.

3. Целостность, которая заключается в том, что люди не разделяют работу и жизнь, это части одного целого. Например, они могут взять детей или собак на работу, одеваться и оформлять рабочее место по своему желанию. В классических компаниях работодатель просит оставить личную жизнь за порогом офиса и быть максимально производительным ресурсом. Но мы ведь в любом случае остаемся людьми со своими желаниями и заботами.

Юрий Кардаш, сооснователь «Гаряча планета»

«Помню, как 2 года назад мы на собрании объявили, что отныне нет руководителей, потому что мы становимся бирюзовой компанией. Наша компания была относительно прогрессивных взглядов, но такого никто не ожидал. Все были в шоке. У нас с партнером был большой страх перед изменениями, но мы решили рискнуть. Мы ожидали, что будет полный хаос, но этого не произошло. Да и вообще мало что изменилось. Изменились формальные правила, но привычки и мышление не меняются в один момент. Со временем все заработало так, как пишут в книге, и теперь кажется, что так было всегда.

«Я прав, потому что я — руководитель, собственник, а ты — работник, поэтому должен слушаться», — такой подход очень похож на рабство. В обычных компаниях это возможно, в самоуправленческих — нет. Признаюсь, мне было очень трудно изменить себя, ведь по старой привычке хотелось каждому дать совет и поучить.

Когда перестаешь быть умным, ты руководитель, люди начинают сами думать и искать лучшие решения.

Приятно видеть возле себя людей, которые сами принимают решения, берут на себя ответственность, не боятся ошибаться (особенно если они такого до этого не делали). Что-то меняется внутри, и они уже никогда не будут такими, как раньше».

Как работается в бирюзовой организации?

Ключевое в Teal-командах — способность воспринимать человека, а не робота на рабочем месте. Это приводит к более эффективной работе. Благодаря гибкому графику и возможности удаленной работы, сотрудник будет выдавать лучший результат, чем при жестком режиме. Если понятно, что сонный программист намного менее эффективен, чем выспавшийся, то прийти позже — не проблема. В свою очередь сотрудники завершают задачи без специальных на то указаний. Даже если потребуется задержаться.

Конечно, бирюзовый уровень видится самым прогрессивным, особенно миллениалам. Там больше свободы, креативности, поддержки, четкое ощущение цели. Справедливости ради нужно отметить, что 100% бирюзовых компаний не существует, методы могут совмещаться или отличаться в разных частях организации.

Но есть компании, которые сделали серьезный шаг вперед. На западе это, к примеру, всем известные Zappos, Medium, Valve, Patagonia и многие другие. В нашей стране таких компаний также становится все больше. Существует список организаций с бирюзовыми признаками. Также многие NGO (англ. non-governmental organization — негосударственные организации) применяют такие подходы.

Екатерина Осадчук, СЕО Indigo Tech Recruiters

«У нас в компании полностью открыта финансовая информация и прозрачная система оплаты всех сотрудников. Каждый месяц я делаю презентацию для команды, где рассказываю о результатах и планах в разрезе компании, команд и отдельных сотрудников. Недавно к нам присоединилась новая сотрудница. После презентации она сказала: «Спасибо за прозрачность. Если бы на моей прошлой работе были такие презентации, я бы не ушла оттуда!»

Команда принимает участие в поиске стратегий для различных задач бизнеса. Учитываются разные мнения, и результат становится более взвешенным.

И, конечно, куда же без гибкого графика? Все члены команды работают удаленно и самостоятельно управляют своим временем. Главное — выполнять обязательства перед клиентами. Именно от этого зависит, сколько сотрудник заработает. Неважно, где и когда ты делаешь свою работу. Важен результат!»

Как определить, какая культура в организации?

Если нет публичных данных о культуре компании, можно обратить внимание на процесс найма. В идеале собеседование проходит не столько с руководством, сколько с командой, в которой предполагается работа. Но если на встрече нет команды, стоит задать руководству вопросы о целях организации, о событиях вне работы, о том, что принято/не принято.

Внешний вид офиса может рассказать о многом. В компаниях с высокой культурой сотрудники оформляют свои места по своему желанию, в них больше зелени, могут быть какие-то хобби-вещи, офисные питомцы. Также постарайтесь пообщаться с другими сотрудниками – спросите, рекомендуют ли они тут работать, что вам стоит знать об этой работе заранее.

В основном бирюзовые подходы применяются в компаниях с высококвалифицированными специалистами (IT, юристы, консультанты), но есть примеры и из производства, ритейла, рекрутинга и т.д. Это во многом зависит от собственника/СЕО, присмотритесь к нему. Например, если в он/она в основном постит в Facebook образы красивой жизни и достатка, то, скорее всего, в организации оранжевый, то есть конкурентный уровень.

Есть класс традиционалистских компаний, которые успешно работают в течение многих лет. Там отлажены процессы, а для успешной работы лучше придерживаться субординации. Основной мотивацией там является зарплата и боязнь потерять работу. У таких организаций могут возникать трудности в работе с поколением Y.

В целом в Украине Teal-движение достаточно молодое, и компаний с прогрессивными методами немного. В больших корпорациях есть сильные HR-подразделения, которые довольно успешно продвигают отдельные практики. Но при этом там остается 5-7 уровней иерархии и трудно влиять на корпоративную политику.

Юрий Верховод, СЕО и основатель рекламного холдинга «Свої»

«Мы начали полноценное внедрение бирюзовых принципов чуть больше года назад с одной экспериментальной команды. Не все в холдинге восприняли эти идеи на ура. Но позитивный опыт первой команды постепенно переубедил скептиков, и за 2017 год мы создали 9 новых команд и начали внедрение этой философии на своих производственных предприятиях. Некоторые люди, правда, покинули компанию, не приняв новый подход. Это было неизбежно.