Демотивирует

«Отдел кадров коммерческой организации», 2009, N 7

Мотивация и демотивация: две стороны одной медали

Успех организации напрямую зависит от качества работы каждого сотрудника. Вполне естественно, что руководитель заинтересован в создании таких условий, в которых работники могли бы выкладываться на все сто. Однако какими должны быть эти условия? Найти ответ пыталось не одно поколение предпринимателей и психологов, но вопрос успешной мотивации персонала и по сей день остается открытым.

Что такое мотивация и демотивация?

Многие руководители до сих пор думают: человек всегда будет работать больше, если у него появится возможность больше заработать, и мотивация сводится к предложению хороших денежных вознаграждений в обмен на соответствующие усилия. И очень часто приходится видеть недоумение руководителей, если сегодня подчиненный работал с азартом — завтра спустя рукава, сегодня похвала его вдохновила — завтра он не обратил на нее внимания, ему повысили зарплату, а его результаты остались на прежнем уровне.

В любой организации краеугольным камнем, без сомнения, является исполнительская дисциплина, то есть положительное отношение работников к нормам поведения в организации. Как театр начинается с вешалки, так деятельность начинается с исполнительской дисциплины. Есть расхожее заблуждение, что дисциплина покоится на драконовском контроле и командном голосе руководителя — если это и так, то, скорее, только в армии. Вообще же методы, основанные на страхе, малопродуктивны и приводят лишь к внешнему проявлению подчинения. Для обеспечения полноценной исполнительской дисциплины необходимы не только эффективная (ни в коем случае не обидная для подчиненных!) система контроля, но и мотивационная поддержка со стороны руководства. Сотруднику должно быть выгодно выполнять свои обязанности.

Итак, действенная мотивация персонала не может сводиться к материальному стимулированию и методу кнута и пряника. Что же тогда такое мотивация, какой она должна быть?

Прежде всего разберемся с терминологией. Поступки людей всегда имеют причины, даже если другим, а иногда и им самим эти причины трудно понять. Мотивация является результатом совокупности потребностей, то есть каких-либо нужд, испытываемых личностью.

Поскольку деятельность человека всегда направлена на устранение той или иной нужды, потребности постоянно меняются. Сегодня для сотрудника существенно его материальное положение, а завтра, когда эта потребность будет удовлетворена, на первый план выйдет, скажем, профессиональный рост и развитие. Необходимо учитывать, что у человека может быть сразу несколько потребностей. В единицу времени доминирует та потребность, которая наиболее важна для человека.

Модель мотивации поведения

через потребности (по Майклу Мескону)

┌────────────┐ ┌───────────┐ ┌───────────┐ ┌─────┐

│ Потребности├─────────>│ Побуждение├───────>│ Поведение ├────────>│ Цель│

│ (нужда) │ │ или мотивы│ │ (действие)│ └──┬──┘

└────────────┘ └───────────┘ └───────────┘ │

/│\ │

│ ┌──────────────────────────────────────┐ │

│ │ Результат удовлетворения потребностей│ │

│ │ — Удовлетворение │ │

└──────────────┤ — Частичное удовлетворение │<────────┘

│ — Неудовлетворение │

└──────────────────────────────────────┘

Однако зачастую руководителю приходится сталкиваться с ситуациями, когда подчиненные вдруг потеряли интерес к тому, что совсем недавно их увлекало, — наступила демотивация.

Как наступает демотивация?

Демотивация проходит ряд стадий — наблюдая за подчиненным, мы можем их отследить.

Вначале человека, теряющего интерес к работе, охватывает тревога, которая сопровождается удивлением, недоумением: кто виноват в происходящем — он сам, руководство, система управления? Внешне первая стадия демотивации почти незаметна, на нее могут указывать лишь некоторые косвенные признаки: человек подолгу задерживается на работе или использует для работы обеденный перерыв, хотя для этого, казалось бы, нет причин. На данном этапе сотрудник еще не пропал для организации, руководитель может вернуть его в строй. Работник сравнивает текущую ситуацию с внутренней системой ценностей и убеждений (соответствует, не соответствует?) и на основе такого анализа принимает решение, как на эту ситуацию реагировать. Реакция колеблется от принятия до игнорирования или саботажа.

Если не происходит коррекции и причины демотивации не устраняются, наступает следующая стадия — игнорирование. На этой стадии, как отмечают психологи, человек явно демонстрирует недовольство текущей ситуацией. Недовольство, как правило, выражается в невербальной форме: сотрудник может не пропустить руководителя, выходя из офиса, перестает прислушиваться к его словам, не реагирует на него. Сотрудник может начать уклоняться от выполнения каких-то заданий руководства под разнообразными предлогами: не успел, был занят, болела голова и т.п. На этом этапе любые противоречивые указания руководителя порождают в демотивированном сотруднике чувство бессилия, и его поведение становится демонстративным. Цель таких демонстраций — обратить на себя и причину утраты мотивации внимание. У подчиненного еще есть надежда на изменение ситуации, он готов вернуться.

Сотрудник, который утвердился в мысли, что причина неудач в руководстве или в системе управления, подспудно ожидает ошибки руководителя, нового сбоя системы. Он рассчитывает, что после этого руководство наконец заинтересуется его мнением, рекомендациями. Сотрудник при этом может осознанно или неосознанно саботировать: скрывать от руководства служебную информацию, пытаться избежать встреч с начальством. На стадии саботажа подчиненный интересуется поиском другого места. Руководитель может заметить, что сотрудник лишь создает видимость работы, просиживая рабочее время в Интернете либо занимаясь другими посторонними делами.

Последняя стадия демотивации, которая проявляется наиболее ярко, — полное отчуждение сотрудника от руководства и компании в целом. На данной стадии человек уже не пытается возродить собственный интерес к труду, для него ценно только самоуважение. Разочаровавшись в руководстве, в компании и в своей работе, он теряет желание сотрудничать, что зачастую становится причиной конфликта с руководителем и коллегами. Работник постоянно подчеркивает пределы своих обязанностей, очень часто ссылается на должностные инструкции, перед ним практически невозможно поставить задачу, решение которой не является его регулярной обязанностью. Раздражение обретает словесную форму: человек делится недовольством в курилке, в столовой. На последней стадии потеря мотивации начинает наносить ощутимый материальный вред компании: демотивированный сотрудник срывает сроки и планы, теряет клиентов и т.п. На этом этапе практически все менеджеры и специалисты активно ищут другую работу. Вернуть человека в компанию уже очень сложно — да и стоит ли?

Если сотрудник по каким-то причинам (обязательства перед работодателем, отсутствие возможности найти другую работу, страх перед переменой места работы и т.п.) не уходит из компании, наступает полная апатия и подавленность, человек ненавидит работу. Внешне это выражается в вялом, заторможенном поведении, даже сонливости на рабочем месте. Нередко такое состояние становится массовым — и тогда сотрудники начинают слишком много говорить об отпуске, о покупках, о посторонних по отношению к работе вещах.

В чем причина демотивации?

Чтобы эффективно мотивировать подчиненных, руководителю необходимо определить, какие потребности для них актуальны, и обеспечить удовлетворение потребностей сотрудников при условии их успешной профессиональной деятельности. В этом и заключается одна из управленческих функций — функция мотивирования. Реализация данной функции должна быть направлена на создание ситуаций, которые позволяли бы сотрудникам понимать, что у них есть возможность удовлетворить свои потребности при поведении, способствующем развитию и процветанию организации.

Как понять, чем можно мотивировать подчиненного? Прежде всего не нужно путать собственную мотивацию с мотивацией другого человека. Если для одного очевидно: работать надо, чтобы добыть деньги, то для другого столь же очевидно: работа — это средство самореализации. Важно определить, что ценно для каждого работника. Если человек стремится к стабильности в трудовом режиме, то он очень быстро разочаруется в работе, связанной с командировками. Фактором мотивирования может быть и название должности, подчеркивающее статус сотрудника, соответственно, дающее ощущение собственной значимости.

Базовым инструментом выявления мотивов подчиненного служит интервью. Интервью, обнаруживающее ведущие мотивы трудовой деятельности, основано на использовании так называемых проективных вопросов.

Проективные вопросы — вопросы, не имеющие прямого, личного отношения к интервьюируемому. Их использование позволяет избежать социально приемлемых ответов, а следовательно, можно получить достоверные ответы, содержащие истинные мотивы, которые побуждают сотрудника вести себя в профессиональной деятельности так, а не иначе. Проективные вопросы составлены так, что человек отвечает на них, объясняя поведение, действия, побуждения других людей. Причем он это делает в режиме ограниченного времени и называет то, что соответствует его жизненному опыту (не обязательно то, что он бы сделал сам).

Приведем примеры проективных вопросов:

1. Что стимулирует людей работать наиболее эффективно?

2. Что нравится людям в работе?

3. Что может побудить человека уволиться?

4. Какой коллектив работает наиболее продуктивно?

5. Какие черты характера наиболее значимы?

6. Зачем люди стремятся сделать карьеру?

7. В каких ситуациях оправданна ложь?

8. Почему люди возвращают взятый в банке кредит?

9. За что можно сразу уволить сотрудника?

Анализируя ответы на эти вопросы, руководитель получает так называемую карту мотиваторов (от трех до шести основных мотиваторов, которые воздействуют на человека на данном этапе его жизни). Мотиваторы — это факторы, повышающие эффективность работы и (или) удовлетворенность, потому что отвечают внутренним потребностям (мотивам), которые в настоящий момент частично или полностью не удовлетворены, а значит, требуют удовлетворения. Для каждого человека карта мотиваторов индивидуальна: что совершенно не важно для одного, будет принципиальным для другого (близость к дому, отсутствие давления со стороны коллег, организация питания в офисе); кроме того, мотиваторы могут с течением времени меняться.

Зная ведущие мотивы подчиненного, руководитель способен с высокой долей вероятности предположить, чем вызвана демотивация. Следующий шаг руководителя (после того как он заметил изменение поведения сотрудника и распознал причины этого) — принять решение, устраним ли демотиватор; а если нет, то что конкретно компания может предложить сотруднику в качестве компенсации (опять же, с опорой на мотивы и ценности сотрудника).

Очень важно проводить профилактику демотивации персонала на уровне всей компании. С этой целью хорошо организовать регулярный мониторинг удовлетворенности трудом. Если необходимые методики в организации уже созданы, мониторинг может осуществить кадровая служба. Если требуется максимально непредвзятая оценка ситуации или если компания впервые проводит такую проверку, целесообразно привлечь внешних консультантов. Результаты мониторинга четко покажут руководителю, чем именно в наибольшей степени довольны и недовольны его подчиненные: психологическим климатом, стилем руководства, собственным рабочим местом, компенсационным пакетом, средствами ведения деятельности и т.д. Таким образом можно точно определить проблемные зоны организации, которые требуют коррекции.

Подведем итог

В предотвращении развития демотивации персонала в подразделении руководителям помогут следующие рекомендации.

1. Обогащайте содержание работы и расширяйте ее рамки.

2. Систематически проверяйте срок работы персонала на одной должности и обеспечьте управляемое горизонтальное перемещение по службе с интервалом примерно пять лет. Нужно сделать престижными горизонтальные подвижки, а на каких-то этапах служебной карьеры — перемещение вниз по служебной иерархии.

3. Большой помощник руководителя — активное структурное планирование организации и применение гибких организационных форм (проектная и матричная организация, подключение людей к различным проектам).

4. Постоянно развивайте организацию: как следствие, ценностью станет обучение и творческий подход.

5. Вводите новые формы взаимодействия: например, беседы высшего руководства и подчиненного как составная часть эффективного управления (а затем планируйте эти беседы и делайте их обязательными).

Известный американский менеджер Ли Якокка в свое время заметил: «Управление представляет собой не что иное, как настраивание других людей на труд». Естественно, управление включает в себя и планирование, и организацию, и контроль; однако мотивация является тем узлом, развязав который, можно достичь максимально эффективной работы компании.

Ю.Ю.Лысенко

Бизнес-тренер

ООО»ТМК»

Подписано в печать

Иностранные слова с приставкой «де» означают отрицание чего-то. Не сложно догадаться, что демотивация подразумевает воздействие, обратное мотивации. На первый взгляд, можно предположить, что это негативное явление. Но все ли так однозначно? Могут ли демотиваторы быть полезными? Какие факторы стоит учитывать, чтобы ответить на этот вопрос? Стоит ли применять демотивацию в своей семье, на работе, общаясь с друзьями? Чего можно добиться таким способом? Возможно, есть смысл полностью отказаться от этой методики? Можно ли ее чем-то заменить? Ответы на эти вопросы – хороший мотив прочитать статью полностью.

Что такое демотивация?

Демотивация — это снижение желания что-то делать. К ней относится все то, что уменьшает вдохновение человека, снижает интерес к определенным поступкам или манере поведения. С чем это связано? В первую очередь – с физиологической реакцией организма. Дело в том, что эмоции вызваны целым набором различных гормонов, которые выделяются в кровь. Бывают гормоны, вызывающие ощущение счастья и радости, но есть и противоположные им – «гормоны стресса». В случае мотивации – вырабатываются первые, в случае демотивации – вторые.

Допустим, сотрудника мотивировали к продуктивной работе обещаниями выплатить премию. Он воодушевился, поскольку его организм наполнился «гормонами счастья». Работник уже предвкушает, как он держит эти деньги в руках, куда их потратит, какое удовольствие от этого получит. В определенный момент этот человек узнает, что его собираются «кинуть», ничего не заплатив. Вдохновение резко сменяется апатией, по кровеносным сосудам стремительно распространяются «гормоны стресса», и желание работать пропадает. Этот процесс называется демотивацией. Такой случай демонстрирует негативную сторону этого явления. Но бывает ли оно полезным? Разберемся и в этом вопросе.

Пройти тест на характер человека

Зачем нужна демотивация?

В большинстве статей, в которых рассматривается вопрос демотивации, делается акцент именно на негативную сторону этого явления. Чаще всего, оно рассматривается в разрезе трудовой дисциплины и неправильного отношения к сотрудникам. Но все ли так однозначно? Дело в том, что демотивация помогает отбить охоту к чему угодно, включая и вредные привычки, например, алкоголь, никотин, наркотики. В этом плане она полезна и необходима.

Например, борьбу с алкоголизмом можно вести двумя взаимно дополняемыми способами. В первом случае – показывать преимущества здорового образа жизни, включая мотивационные постеры, изображающие красивых, успешных и счастливых людей. Во втором варианте – демонстрировать последствия алкоголизма: разрушенные семьи, неопрятный внешний вид, социальное дно. Поскольку страх бывает эффективнее желаний, то демотиваторы зачастую справляются со своей задачей лучше, чем демонстрация преимуществ. Часто они не лишены иронии и тонкого юмора, вроде изображения пьющей и курящей женщины, дополненного фразой «Отмажь сына от армии еще до рождения».

Тандем мотивации и демотивации известен с древности, найдя свое отображение в известном афоризме «кнута и пряника». Поощрение – это мотиватор. Наказание – это демотиватор. Эффективно и то, и другое, а еще лучше – их сочетание. Когда сотрудники стремятся получить премию и не хотят быть оштрафованными, они работают продуктивнее.

Виды демотиваторов.

Принцип работы демотивации идентичен мотивации, только с приставкой «минус». Она также опирается на построение логических взаимосвязей по принципу «если делать так, результат будет таким». Только, в отличие от мотивирующих фраз или видеороликов, ее цель заключается в том, чтобы «отбить» желание что-то делать, например, пить или курить. Это касается конструктивной демотивации, которая борется с вредными привычками и асоциальным поведением. В ход идут мудрые фразы, ироничные изображения или видеоматериалы.

Если говорить о практике демотивации в построении рабочего процесса, то здесь мнения расходятся. Часть авторов считает, что этот метод способен разрушить коллектив и организацию в целом. Другие же уверены, что «метод кнута» важен для поддержания трудовой дисциплины. Во всяком случае, он срабатывает быстрее и надежнее. Поэтому многие руководители, пытаясь получить эффект раньше, начинают именно с этого подхода. Итак, разберем основные способы демотивации:

• Материальные наказания;
• Дисциплинарные наказания;
• Угнетение коллективом.

Первый способ подразумевает штрафы, лишения премий и других материальных благ. В меркантильном обществе финансовые взыскания оказывают самое ощутимое воздействие. Наказание «рублем» эффективно для любых сотрудников, но чаще всего применяется для наименее престижных должностей, когда нет возможности повлиять чем-то другим.

Дисциплинарные наказания могут принимать вид замечаний, выговоров (устных и письменных), лишения определенных привилегий. Они начинают работать с теми сотрудниками, для которых важен престиж их должности, например, высших руководителей, менеджеров среднего звена, либо специалистов.

Третий вид демотивации срабатывает в коллективе, который объединен конкретной идеей и желанием ее реализовать. Яркий пример – советские пионеры, которые сами готовыми были «растерзать» любого товарища, если он своим поведением накладывал негативный отпечаток на остальных. Руководству даже не приходилось вмешиваться в «расправу», активисты сами «линчевали» любого нарушителя.

Безусловно, демократия не приветствует применение таких методов, но сущность отдельных людей не подразумевает альтернативы. Иначе, не было бы тюремных заведений даже в самых развитых и демократичных странах. Полностью исключить демотиваторы вряд ли когда-нибудь удастся, просто следует научиться их правильно применять, чтобы они оказывали исключительно педагогическое воздействие и способствовали развитию человека.

Мир многогранен, поэтому в нем не все однозначно. Демотивация тому подтверждение. С одной стороны, она оказывает негативное воздействие на психику человека. С другой же – может приносить ему благо, отучивая от вредных привычек и неправильного поведения. Все зависит от целей, для которых она используется, и способностей того, кто ее применяет.

Пройти тест: оптимист или пессимист

О мотивации написаны сотни статей и книг, и зачастую в них выдвигаются прямо противоположные идеи. При этом в одних компаниях у людей горят глаза во время работы, а в других уже на входе в офис ощущается всеобщее угнетение. О том, почему так происходит, как рушится вера сотрудников в своего руководителя и к чему приводит непрозрачность в политике повышения зарплаты, рассказала бизнес-тренер по развитию управленческих компетенций Вероника Коппек.

Досье

Вероника Коппек, бизнес-тренер консалтинговой группы , эксперт по развитию управленческих компетенций. По образованию – психолог. Более 15 лет проработала в сфере HR, десять из которых – на управленческих должностях. Живёт в Минске.

1. Выплескивайте на сотрудников свой гнев
и плохое настроение

Одни просто не умеют владеть собой, другие считают, что это придаёт ускорения сотрудникам, третьи не видят границы между бытовым и деловым общением. Помните о последствиях: обиженные и униженные сотрудники склонны к мести — от «итальянской забастовки» до преднамеренного ущерба интересам компании.

Альтернатива:

• Научиться управлять своими эмоциями. Например, мне взять себя в руки очень помогает прогулка или написание письма, которое я не отправляю.

• Не общаться с сотрудниками «под горячую руку» (лучше выдержать паузу), держать себя в рамках делового общения.

• Извиниться, когда не сдержался. Заметила, что это даже укрепляет отношения — конечно, если делать искренне и не злоупотреблять.

2. Позволяйте клиентам
топтать самолюбие ваших сотрудников

Лично я против фразы «Клиент всегда прав». Наши сотрудники заслуживают уважения не меньше, чем наши клиенты. Иногда клиент бывает не прав, и если он переходит границы — кто-то должен защитить достоинство сотрудника. Не удивительно, что у некоторых менеджеров по продажам, у врачей и продавцов со временем вырабатывается стойкая неприязнь к людям.

Альтернатива:

• Научить сотрудника управлять эмоциями клиента (переводить из негативного состояния в нейтральное или позитивное).

• Обеспечивать объективность и справедливость при разборе конфликтных ситуаций с клиентами. Фокус внимания на причины «Что произошло?» и решение «Как мы можем исправить ситуацию?», а не на поиск виновных «Из-за тебя…»

• Брать «удар» на себя. Переводите любой конфликт с клиентом в свою зону ответственности. Это повысит шансы сохранить клиента и продлить у сотрудника желание работать.

3. Настаивайте на выполнении планов,
в которые никто не верит

«А меня не волнует, как ты это сделаешь» или «Если не выполнишь план, премию не заработаешь» — проблема не в том, что сотрудник не знает, как выполнить план. Если он понимает, что сделать его невозможно, соответственно, премии не видать, — то и напрягаться нет смысла.

Альтернатива:

• Показать, как повысить свою эффективность, научить этому, показать собственный пример.

• Вовлекать в планирование до принятия решения.

• Как показывает практика, цели и задачи, планы и нормативы будут выполняться, когда сотрудник их принял: считает реальными и знает каким образом эти планы выполнить.

4. Лишите сотрудников чувства безопасности,
формируйте страх и неуверенность в себе

Вспомните, был ли у вас собственный опыт, когда вы испытывали реальный страх перед своим руководителем? Потные ладони, ватные ноги и сердце бешено колотится… Были ли у вас моменты, когда вы шли на работу, каждый день ожидая, что вас уволят? Если нет, то тогда вам своих сотрудников не понять.

Реальный пример из жизни на эту тему посмотрите по — он достаточно показательный. Я видела людей, которые живут в этом страхе годами. И привыкают к этому чувству.

Страх подтачивает их здоровье, лишает энергии и чувства собственного достоинства, снижает самооценку, разрушает личность, блокирует интеллектуальные и творческие способности.

Альтернатива:

• Разрешить ошибаться и научить извлекать уроки из ошибок (большую часть жизненного и профессионального опыта мы приобретаем именно так).

• Поддерживать и воодушевлять.

• Давать четкие ориентиры, правильно ставить задачи.

5. Обманите ожидания, не исполняйте своих обещаний

Иногда это делается сознательно — чтобы выиграть время, привлечь нужного кандидата, удержать сотрудника от увольнения. Иногда — от поспешности (до согласования бюджета, без согласия вышестоящего менеджера). Иногда — от простой безалаберности (просто забыл).

В результате утрачено самое ценное в отношениях — доверие. Это может не обязательно привести к увольнению сотрудника, но к снижению его мотивации — наверняка. И ведь далеко не каждый напомнит о вашем обещании. Просто затаит обиду.

Альтернатива:

• Проверить ожидания, обсудить/показать нюансы (особенно актуально при найме и переводе на новую должность).

• Обещать только то, на что можете влиять (есть полномочия, зависит от вас) и/или четко описывать условия, при которых это возможно.

• Если не удалось выполнить обещание — вовремя предупредить и компенсировать чем-то другим. Просто извиниться или объяснить – недостаточно.

Классический пример — сначала пообещать сотруднику повышение зарплаты или повышение в должности, а потом объяснять, почему не получилось. Либо не обещайте (лучше сообщить по факту), либо, раз пообещали, найдите способ это сделать. Речь идёт уже не только о мотивации сотрудника, но и о вашей репутации.

6. Игнорируйте идеи и предложения сотрудников

«Твоё предложение — полная чушь», «Мы ничего не будем менять — меня всё устраивает», «Когда у тебя будет своя компания, тогда и будешь экспериментировать, а пока делай как я говорю» — этот список фраз можно продолжать, но, думаю, вы и сами сталкивались с такой позицией. Если сотрудник увидел возможность что-то оптимизировать, усовершенствовать, сделать лучше — ему намного сложнее продолжать действовать по-старому. Если заставить — перейдёт в состояние инертности и появится формальное отношение к работе.

Альтернатива:

• Давать возможность экспериментировать (отличный способ понять, кто из вас прав; и при любом исходе — вы в выигрыше).

• Спрашивать их мнение и совета (лучший способ проявить уважение к опыту и профессионализму сотрудника и задействовать ещё одну голову).

• Помогать воплощать их идеи (люди ценят собственные усилия и с большим энтузиазмом реализуют собственные решения).

Хотите, чтобы сотрудники были лояльны и воспринимали компанию как собственное детище? Дайте им возможность вложить в её развитие свои идеи и энергию. Ящик для предложений — в топку. Общайтесь лично. Слушайте. Поощряйте хорошие идеи своей поддержкой.

7. Не давайте сотрудникам обратной связи,
обесценивайте их усилия и достижения

Люди не умеют читать мысли других людей. Не все сотрудники понимают намёки. Они могут не видеть ситуацию с точки зрения руководителя — для этого нужна обратная связь, диалог с сотрудником, в котором мы обмениваемся информацией и вырабатываем общее видение результатов работы и его поступков.

Диалог творит чудеса, а его отсутствие приводит к разрыву отношений. Конечно, надо уметь давать обратную связь. Я знаю руководителей, у которых особый дар — обесценивать работу своих сотрудников, обесценивать даже собственную благодарность. К примеру, через вот такие фразы: «Я, конечно, не знаю, для чего вы это делали, но получилось неплохо», «Вы молодец, что нашли этого заказчика, хотя это входит в ваши обязанности, поэтому медаль на грудь не ждите», «Я вижу, что вы справились с этой работой, хотя я, например, сделал бы это гораздо быстрее» и т.д.

Альтернатива:

• Своевременно давать обратную связь (не откладывайте на потом, на конец месяца или до performance review).

• Соблюдать баланс критики и признания (один к пяти).

• Замечать успехи, поощрять развитие, благодарить.

Учитывайте, что, как бы банально это ни звучало, позитивная конкретная обратная связь поддерживает желание работать, вдохновляет, даёт ощущение радости и повышает уверенность в себе.

8. Заплатите другому сотруднику за такую же работу больше

Люди обсуждают свою зарплату и премии — смиритесь с этим. И когда обнаруживается разница в оплате при одинаковой работе, возникает закономерный вопрос — «Почему?». Если ответа нет или он не аргументирован, то у сотрудников может появляться острый приступ чувства несправедливости. Чаще всего это приводит к снижению производительности их работы и формальному отношению к тому, что они делают — как платят, так и работаю.

Альтернатива:

• Быть последовательным в вопросах мотивации (следовать «правилам игры» и избегать исключений).

• Адекватно обосновывать разницу в оплате (от чего зависит, как рассчитывается).

• Разработать и согласовать критерии оценки работы (сложность, трудоёмкость, результативность и т.п.).

Я всегда выступаю за прозрачную и обоснованную систему мотивации, где не придётся рисковать тем, что кто-то узнает. Правда, для этого придется проделать большую работу — определиться с требованиями к квалификации, научиться оценивать уровень сотрудников, выработать критерии оценки результата (типа KPI), научиться корректно планировать/нормировать… Одним словом, выполнить работу руководителя. HR-менеджеры могут это сделать с вами, но не вместо вас.

9. Повышайте зарплату тем, кто этого требует,
а не тем, кто заслуживает

Каждый воспитывался в своей парадигме: один ждёт, когда его работу заметят и оценят, другой — не нытьём, так угрозами увольнения добивается повышения.

Многие руководители рассуждают подобным образом: «Диме пора повышать зарплату, иначе мы его потеряем, а Сергей ко мне не подходил с этим вопросом, похоже его всё устраивает». И далеко не все думают о том, а не поделится ли Дима с Сергеем своей радостью по поводу повышения зарплаты, и как воспримет это Сергей…

Альтернатива:

• Чёткие «правила игры» (когда, за что повышаем, что для это необходимо) и никаких исключений.

• Раз в 6−12 месяцев поговорить с каждым сотрудником, понять его статус и риски.

• Развивать сотрудников, чтобы помочь им заслужить повышения зарплаты.

Иногда, думая, что мы решаем проблему с Димой, мы рождаем гораздо более сложную проблему. Просчитывайте последствия своих решений.

10. Повышайте зарплату только после того,
как сотрудник получил предложение от другой компании

Плохо, когда подобным образом мы удерживаем успешного и полезного сотрудника. Когда проходит эйфория, такой сотрудник задумывается: «Сколько же мне не доплачивали всё это время?» или «Значит, я заслуживаю этого. Почему же раньше не предложили?»

И вот тут сталкиваемся с парадоксом — зарплату повысили, а мотивация снижается. Мы не получаем благодарности, потому что сотрудник считает эту ситуацию своим заслуженным трофеем.

Ещё хуже, когда удерживаем сотрудника, от которого больше проблем, чем пользы. Таким образом он получает подтверждение, что его руководителя устраивает его работа: иначе не уговаривали бы остаться и, тем более — не предлагали больше денег.

Но хуже некуда, когда сотрудник собрался увольняться в попытке реализовать себя в другой роли или области, которой не может предложить наша компания. Деньги — серьёзный аргумент, чтобы отложить свои планы/мечту. Уйти сложно и оставаться тошно.

Чем больше времени проходит, тем сильнее в сотруднике нарастает разочарование и неудовлетворенность. Часто такие люди становятся очень токсичными, демонстрируя нелояльность и негатив. Знаете такие примеры?

Главная угроза — успешный шантаж заразителен. Он всё больше увеличивает разрыв между реальной и дутой ценностью сотрудников.

Альтернатива:

• Вовремя повышать зарплату, опережать инициативу со стороны сотрудника.

• Если не удалось — повышать при условии, взамен на что-то (тогда это сотрудничество).

• Удерживать не только деньгами. Помните, всегда найдется компания, которая предложит чуть больше — мы просто выигрываем немного времени.

Ясное и привлекательное будущее, отношения, содержание работы, уникальный опыт, возможность работать с профессионалами высокого класса и т.п. — якоря понадёжнее. Только закидывать их надо сильно заранее, чтобы они удержали в нужный момент.