Кадровые риски

Применяя к формуле (*) чисто геометрическую аналогию, можно сказать: если итоговый индекс I — это объем котлована, то индекс лидерства L — его глубина, а индекс гармонии Н — площадь. Так вот, формула начисления надбавок в УГТУ устроена так, что заставляет преподавателя «рыть» как можно глубже и как можно шире.

Индексная система — это многофункциональная система. Она может использоваться как:

— информационная система для расчета стимулирующих надбавок;

— система учета работы ППС (материал для изучения университета на «клеточном » уровне);

-источник информации для самооценки университета;

— картина тенденций развития вуза;

— исходный материал для участия УГТУ в конкурсах и проектах;

— история УГТУ в цифрах и фактах;

— описание траектории движения каждого преподавателя (в многомерном факторном пространстве) за весь период его работы в УГТУ

В настоящее время готовятся материалы для заявки в ФИПС на оформление индексной системы как объекта интеллектуальной собственности УГТУ

Н. В. Капустина

РИСКИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

В современных условиях хозяйствования успех любого предприятия напрямую зависит от деятельности его сотрудников, от степени и уровня управления коллективом, а следовательно от кадровой политики предприятия.

Риски в управлении персоналом можно определить как потенциальные потери или угрозы финансово-хозяйственной деятельности предприятия, связанные с деятельностью собственного персонала предприятия.

Риски в работе с персоналом это неотъемлемая часть деятельности предприятия, их нельзя заранее просчитать на 100 %, так как «человеческий фактор» подвержен изменениям, а поступки людей, мотивы их деятельности определяются как сферой сознательного мышления, так и бессознательного.

Рассматривая технологию процесса работы с персоналом, целесообразно будет разделить виды рисков во времени на следующие группы: при найме сотрудников на работу, в процессе работы внутри предприятия и после увольнения людей из компании.

Рассмотрим каждую группу рисков в отдельности.

1. Риски при найме сотрудников на работу

Данный тип риска возникает при вхождении сотрудников в организацию. Основной ущерб может быть нанесен имиджу фирмы в глазах общественности, если нанимаемый сотрудник не будет

соответствовать вашим требованиям, а также предприятие может понести финансовые потери.

Источником риска подбора неподходящего кандидата могут быть следующие причины:

— неверная оценка кандидатов на этапе отбора кандидатов: переоценка профессионального уровня кандидата, недооценка предыдущего опыта работы кандидата, несовместимость с уже сложившимся коллективом, низкая мотивация кандидата работать на фирме, несоответствие целей компании и личных целей человека и т.п.;

— неправильный выбор источника кандидатов: другая сфера деятельности, должности не того уровня, на который подбирается кандидат;

— неточная постановка технического задания, отсутствие точного описания должности или наоборот, чрезмерно детальное описание должности требующей творческого подхода;

— отсутствие в процедуре подбора этапа проверки кандидата в целях безопасности фирмы. Здесь возможен риск психологических отклонений, наличие негативных действий со стороны сотрудника по отношению к компании на предыдущем месте работы. Основной инструмент обеспечения безопасности — проверка рекомендаций, а также наличие определенных тестов на моральную и психологическую устойчивость кандидата. Управление формированием персонала предполагает определение для каждой должности перечня профессионально значимых и личностных

© Н. В. Капустина, 2008

Экономика образования ♦ № 4, 2008І

качеств, необходимых не только для эффективной работы, но и для обеспечения безопасности организации, и выбор методов их проверки. В практике ряда организаций, наряду с традиционными методами отбора (анализ заявительных документов, собеседования, рекомендации), используют психологическое тестирование, тесты на «честность», на выявление вредных привычек, «детектор лжи», графологический анализ, метод «мозговых предпочтений» и другие. На стадии найма, при заключении трудового договора в ряде стран предусматриваются не только пункты о хранении тайны, но и меры по защите от конкуренции после окончания действий договора. Неразглашение тайн и верность предприятию становится одним из основных правил трудового распорядка, принятого в странах с рыночной экономикой.

Риск создания негативного имиджа предприятия может возникнуть уже на этапе поиска кандидата, например, из-за неграмотного содержания и формы объявления о вакантной должности или из-за необученного персонала уже работающего в компании. Например, сотрудник предприятия в процессе телефонного разговора с потенциальным кандидатом может проявить невежливость по отношению к нему или некорректно завершить разговор в случае, если кандидат не подходит предприятию. В подобном случае у человека останутся негативные эмоции по отношению к организации, которыми он поделится со своими родственниками друзьями, знакомыми.

2. Риски в процессе работы внутри предприятия.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Основным риском в работе с персоналом для предприятия на данном этапе является риск не стать «кузницей кадров», которая готовит профессионалов для своих конкурентов. Причиной такой ситуации могут быть недостаточно хорошо разработанные системы планирования карьеры сотрудников, а также отсутствие работы по созданию и поддержанию мотивации персонала к труду на предприятии, отсутствие духа единой команды, незнание сотрудниками целей предприятия и их конкретного участия в достижении этих целей и т. п..

На предприятии следует проводить обучение персонала. При разработке и внедрении системы обучения персонала следует учесть возможные ошибки:

— неправильно выбрана очередность предметов обучения. Обучение на этапе вхождения

сотрудника в компанию лучше начинать с корпоративной культуры организации, а затем перейти к профессиональным темам. Следовательно, у сотрудника будет облегчен процесс его взаимодействия с организационным окружением, а также повысится лояльность сотрудников к компании и снизится вероятность того, что, получив профессиональные знания и навыки, кто-то из персонала уйдет к конкурентам;

— несоответствие целей обучения целям фирмы;

— неправильный выбор сотрудников для обучения. Обучать следует инициативных и преданных предприятию сотрудников, которые пережили переломные моменты предприятия и доказали преданность компании своими действиями;

— отсутствие подготовки новых условий работы, карьерного роста инициативному или обученному сотруднику. В результате квалификация обученного сотрудника стала выше, чем требования к должности. Мотивация к работе в таком случае обычно падает, и человек уходит из компании.

Рассматривая отсутствие системы развития персонала или планирования карьеры на предприятии можно определить следующие причины: сознательная политика компании или то, что руководство фирмы просто не интересуется данным вопросом. При таком положении дел возможны следующие варианты развития нежелательных для компании событий:

— сотрудник предприятия может «перерасти» свою должность, ему станет скучно и неинтересно и он будет хуже работать, а затем уйдет к конкурентам;

— работник еще не достиг порога своей компетенции, а руководство предлагает ему повышение. Результатом будет то, что предприятие теряет хорошего работника на прежней должности и приобретает недостаточно профессионального сотрудника на другой.

— сотрудник достиг всех вершин своей должности, а дальше ему расти некуда, так как карьера не прописана, а его непосредственный начальник не собирается «освобождать» место. В таких случаях можно разработать горизонтальную карьеру. Например, вместо структуры «контролер-кассир

— заведующий филиалом в банке» создать карьерную лестницу: «кассир — контролер-кассир — старший котроллер-кассир — заместитель заведующего филиалом — заведующий филиалом».

Однако проблемы возможны и на тех предприятиях, которые занимаются планированием карьеры своего персонала. Например, в компании появился незапланированный лидер. В этом случае ему можно поручить развивать новое направление деятельности предприятия, работу с освоением нового производства, возглавить дочернюю структуру.

3. Риски после увольнения людей из компании

Несмотря на то, что процедура выхода сотрудников из компании прописана в КЗоТ, однако предприятие может понести ущерб и здесь.

При некорректной процедуре увольнения сотрудников возможен как моральный ущерб фирме в виде антирекламы, так и финансовый ущерб, в случае обращения обиженного сотрудника в суд.

В зарубежной практике риски, связанные с «человеческим фактором» классифицируются на две группы: риски количественного и качественного характера. Риски количественного характера управления персоналом, связанны с недостатком или избытком трудовых ресурсов у конкретной организации. Они могут проявляться в форме разнообразных потерь из-за несоответствия фактической численности сотрудников текущим потребностям предприятия и включают в себя:

— риски несвоевременного замещения вновь созданных или высвободившихся рабочих мест;

-риски несвоевременного сокращения численности персонала не в полной мере загруженных структурных подразделений предприятия или занимающего ставшими ненужными рабочие места;

— риски диспропорций численности персонала различных подразделений, характеризующиеся

избыточной численностью персонала у одной группы отделов и наличием вакантных рабочих мест у другой (аналогично для корпораций — в частности их региональных филиалов и отделений).

Риски в работе с персоналом качественного характера связанны с несоответствием фактических характеристик имеющегося у организации персонала предъявляемым к нему требованиям. В свою очередь они включают в себя:

-риски недостаточной квалификации сотрудников;

— риски нелояльности персонала;

— риски отсутствия у конкретных сотрудников иных необходимых профессиональных качеств (например, опыта работы на данной должности, ответственности, исполнительности, деловой активности, личных способностей, творческого потенциала, профессионализма и т.п.);

— риски отсутствия у конкретных сотрудников необходимых личностных качеств (например, интеллектуального потенциала, психологической устойчивости, коммуникабельности общей культуры и т.п.) помимо лояльности интересам работодателя.

Развитие рисков в работе с персоналом, прежде всего негативно отражается на производственном и технологическом направлениях деятельности предприятия и как следствие, на его финансовых результатах для подтверждения этого достаточно рассмотреть типовые для большинства отраслей разновидности кадровых рисков качественного характера и их возможные последствия. Классификация рисков в работе с персоналом, возможные последствия их проявления, а также индикаторы наступления рисковых событий представлены таблице 1.

Таблица 1

Негативное проявление рисков и признаки их возникновения

Разновидность рисков в работе с персоналом Форма негативного проявления и возможные последствия Индикаторы наступления рисковых событий

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

1. Риски количественного характера

— избыток персонала Дополнительные затраты по его содержанию Сокращение объемов производства, введение новых более □рогресссивных технологий

— недостаток персонала Невозможность полномасштабного обслуживания клиентуры, соответственно — упущенная прибыль и ухудшение конкурентных позиций на данном сегменте рынка Наращивание объемов производства, освоение новых рынков, расширение бизнеса в различных направлениях, появление новых более приоритетных

Экономика образования ♦ № 4, 2008І

Разновидность рисков в работе с персоналом Форма негативного проявления и возможные последствия Окончание табл. 1 Индикаторы наступления рисковых событий

— риски диспропорций численности персонала различных подразделений Дополнительные затраты по содержанию персонала одних отделов и перегруженность работников других отделов и как следствие невозможность полномасштабного выполнения работ отдельных участков Смена приоритетов деятельности предприятия, сокращение отдельных видов деятельности и развитие других более перспективных направлений

2. Качественного характера

— недостаточная квалификация Ошибки в осуществляемых финансовых операциях с соответствующими потерями Рост текучести кадров на предприятии, снижение доли сотрудников с соответствующим профессиональным образованием на предприятии

— низкая ответственность Нарушения в процессе выполнения конкретных операций с сопутствующими потерями Ухудшение трудовой дисциплины на предприятии, увеличение случаев несвоевременного выполнения заданий

— нелояльность в форме разглашения информации Разглашение промышленной или коммерческой тайны — связанные с этим финансовые потери и ухудшение имиджа Появление новых сотрудников из непроверенных или ненадежных источников и допуск их к информации являющейся промышленной или коммерческой тайной

— нелояльность в форме коррупции или хищений Прямые финансовые потери Появление новых сотрудников из непроверенных или ненадежных источников, не имеющих соответствующих рекомендаций, ослабление контроля, допуск к материальным ценностям работников, имеющих проблемы с законом в прошлом

— нелояльность в иных формах Реализация других угроз безопасности предприятия, потери нефинансового характера Появление на предприятии психологически неуравновешенных людей и морально неустойчивых, увольнение сотрудников, способных испортить имидж предприятия

Разработка для каждой группы сотрудников кадровых технологий подбора, отбора и найма, оценки, обучения, увольнения с учетом профилактики угроз экономической безопасности, а также отслеживание групп рисков с помощью пред-

ложенных индикаторов наступления рисковых позволит обеспечить безопасность функционирования предприятия и минимизировать риски связанные с деятельностью предприятия в области управления персоналом.

Некоторые особенности при постановке СВК в процессе управления персоналом.

Про стратегию управления персоналом.

В отличие от многих процессов, в системе внутреннего контроля управления персоналом важна стратегия. Можно, конечно, спорить. Но, на мой взгляд, в условном сбыте важны понимание рынка, ценовая политика и мотивация, в условных закупках — чтобы воровали поменьше и т.п. А отсутствие стратегии управления персоналом может означать ровно одно: «временные» трудности окажутся постоянными, и все к ним привыкнут.

Поэтому постановщику системы внутреннего контроля в первую очередь необходимо проанализировать стратегию. Очень большая часть кадровых стратегий, которые приходилось читать, написана в духе «за все хорошее против всего плохого», «Наша цель — коммунизм», «Пролетарии всех стран, соединяйтесь» и пр. На сайте уже есть страничка про виртуальные и реальные мероприятия, это разделение применимо и к стратегии по управлению персоналом. В дополнение нужно отметить, что в постановке внутреннего контроля очень важно установить ключевые точки. Стратегии по управлению персоналом страдают тем, что к году N+5 (N — текущий год) все заколосится: например, штат будет окончательно укомплектован, да еще и с внешним резервом. Не верьте: если сейчас штат рабочих укомплектован на 80%, то пусть в году N+1 будет 85% и т.д.

Про корпоративную культуру.

Архиважный аспект управления персоналом – это, безусловно, всяческие корпоративные культуры. Я этим заниматься не особо люблю: как сложилось, пусть так и будет, изменить что-то будет сложно. Если говорить более подробно:

  • подумайте, что можно сделать, если корпоративная культура никакая? Изменение корпоративной культуры в большой организации (речь, понятное дело, не идет о бизнесе масштаба 500 человек) – это годы. Мне так потребовалось в одной организации года полтора просто для того, чтобы показать, что эта самая культура плоха (правда, справедливости ради, изменения пошли достаточно быстро). Горизонт планирования не то, что топ-менеджера, а собственника может быть значительно меньше. Поэтому изменение корпоративной культуры часто ограничивается бумагами (настольными и настенными, то бишь кодексом этики и наглядной агитацией), безумными тренингами и прочими дресс-кодами. Жаль, Луркоморье закрылось, там была статейка про эту корпоративную культуру. В общем, как плацебо с точки зрения результата, но некоторые больные действительно чувствуют лучше;
  • связывать дела в бизнесе только с корпоративной культурой – вещь, скажем так, неочевидная. Да, неплохо, чтобы люди любили компанию, дружили и не воровали, а также не пили, не курили, не прелюбодействовали с людьми одного пола и далее по списку. Но, во-первых, «хороший человек – не профессия». А уж когда ради поддержания корпоративной культуры берут «правильных» людей, а не профессионалов – для меня за гранью. Во-вторых, что дороже: изменить корпоративную культуру или построить дополнительные контрольные процедуры? Более конкретный пример: изменить психологию снабженцев (всех!) с «набить карманы» на «обеспечить рост капитализации компании» или сделать нормальный внутренний контроль процесса закупок? И что делать, пока эта самая корпоративная культура будет развиваться (то есть конкретные люди уже начали думать о «капитализации», но все-таки продолжают «набивать карманы»). Да, с одной стороны, контрольные процедуры как бы и мешают, делают бизнес неэффективным и т.п. С другой стороны, если подходить к построению СВК разумно (примерно как на этом сайте) – то не так это и дорого за обеспечение разумных гарантий достижения целей организации. Да и профессионалов можно брать, только контролировать нужно. Уж лучше потенциально подворовывающий продажник, который может увеличить сбыт в полтора раза, чем абсолютно честный чувак, который будет анализировать продажи по сегментам в кабинете и рекомендовать менеджерам активизировать взаимодействие с клиентами.

В общем, решать Вам. Да, безусловно, можно сделать срез взаимоотношений в коллективе (всяческие методики оценки 360 градусов и пр.), поизучать психопортреты сотрудников (я так всегда буду выглядеть странным человеком), а уж в части бухнуть вместе – дык даже полезно. Результат, безусловно, интересен, но что с ним делать дальше – большой вопрос. Особенно с точки зрения дальнейшей судьбы перебравших на корпоративе.

Нормирование труда.

Безусловно, очень неплохо, когда есть нормативы. Но хорошо нормируются процессы линейные, то бишь в основном производственные при производстве штук или килограмм. Если Вы начнете нормировать даже ремонты – уже начнутся сложности. Еще хуже с интеллектуальным трудом: существуют вещи, которые нормировать в целом бесполезно. Всегда привожу в пример лично себя, то бишь работу внутреннего аудитора. Не поверите, даже банальные критерии в виде сроков не всегда полезны, хотя большинство руководителей с этим не согласятся (думаю, отдельную статейку напишем в раздел «про профессию»). Ну и совсем плохо — устанавливать нормативы на написание картин, музыки и прочих стихов.

Соответственно, можно сделать в рамках большого холдинга хоть НИИ по нормированию труда. Возможно, кому-то что-то и удавалось, но в целом впечатление от результатов работ довольно тягостное. Тем не менее, трудовые нормативы должны быть, но рекомендаций универсальных дать невозможно, поэтому см. абзац выше: чем сложнее работа, тем меньше нужно уделять внимание нормированию.

И особо советую обратить внимание на любую «сдельщину» на заводах с нестандартным производством. В тезис о разделении исполнения и учетно-контрольных функций в организационной структуре можно смело включать всех нормировщиков. То бишь для эффективности системы внутреннего контроля они должны быть максимально независимы от начальника цеха и прочих мастеров. Понимаю, что добиться сложно, но нужно стремиться.

Эффективность системы мотивации.

Куча слов сказано о том, что система мотивации должна быть нацелена на достижение целей организации и пр. Для постановщика системы внутреннего контроля перед какими-то изменениями желательно оценить уже существующую систему.

Как человек безусловно ленивый, предпочитаю оценивать и изменять систему мотивации «сверху», а не «снизу». Принципиальные различия:

  • оценка «снизу» – это анализ выплат каждому сотруднику на каждой должности, анализ достижения всяческих показателей эффективности и пр.;
  • оценка «сверху» – это анализ корреляций. Например, корреляции маржинальной доходности и выплат сотрудникам отдела продаж, выполнения производственного плана и выполнения плана по ФОТ для производственных подразделений и т.п.

Подход «сверху» нравится по многим причинам. Во-первых, он простой с точки зрения реализации (все отчеты – «верхнего» уровня, хоть какие-то данные есть всегда, дальше – простые расчеты в виде функции КОРРЕЛ Microsoft Excel). Во-вторых, он математический, с такими расчетами сложно спорить: ведь можно сколько угодно декларировать, что продажники мотивируются за маржинальный доход, но если корреляция их зарплаты с маржинальным доходом составит 0,4, а зарплаты с выручкой – 0,8, то выводы очевидны. В-третьих, на основании этого анализа (при отсутствии корреляций) можно легко сказать, что в целом (именно в целом) система мотивации неэффективна, и это будет правда.

Тем не менее, оценка «снизу» тоже может использоваться. Обращу внимание на такие аспекты:

  • влияние выплаты за достижение какой-нибудь реально важной цели в процентах от годового дохода. Многие компании создают феерические деревья в системе сбалансированных показателей и на основании этих деревьев строят системы мотивации. В результате таких упражнений частенько оказывается, что большая цель занимает в доходе топ-менеджера считанные проценты. То есть вроде все присутствует: BSC, система мотивации на BSC, продвинутая система отчетности, автоматизированный расчет премии на основании показателей в информационной системе и т.п. Но в итоге за срыв строительства завода премия снижается на 10%, то есть в годовом доходе топ-менеджер, отвечающий за это самое строительство, получает на 2% меньше;
  • усложненные системы. Показателей, за которые начисляется премия, для всех подразделений должно быть 3-4. Это не касается продажников: они как раз должны понимать, что именно выгоднее продать. Для всех остальных показателей должно быть как можно меньше. В противном случае необходим, во-первых, учет всех этих показателей, причем желательно – в автоматизированном виде (без вмешательства человека). Иначе «трудовые вахты» превратятся в конкурс бумаготворчества (полной автоматизации производственных процессов не видел, но если премировать за условную плотность марли на выходе, которая никому не нужна, то плотность марли окажется самой высокой в стране и будет иметь экспоненциальные кривые роста). Во-вторых, человек перестанет понимать, за что именно он получает какую денежку. Как результат – кажется, что люди на что-то мотивируются, а на самом деле оценивают сумму, зачисленную на банковскую карточку, по критерию «много / мало». В-третьих – банально не нужно увеличивать объем работы ОТиЗа.

Если по итогам анализа оказывается, что вcе нормально, то есть корреляции правильные есть и система особо не усложнена — делать, по-хорошему, ничего не нужно. Если же нет — предлагайте взаимосвязь с показателями, на которые сотрудники реально могут повлиять. Нужно помнить, что существенную долю в премии должен занимать общий показатель, условно, EBITDA либо выполнение плана (за исключением сотрудников, осуществляющих измерения и внутренний контроль: начиная от маркшейдеров и заканчивая внутренними аудиторами. Почему — думаю, понятно). Если же, например, производственному персоналу не выплатить премию за то, что план провален на 50%, а условным юрисконсультам с отделом кадров выплатить в размере 110% — социальная справедливость явно будет нарушена. Кстати, на пути изменения системы мотивации изменяющего мотивацию ждут веселые трудовые будни: любое изменение мотивации (кроме обещания роста зарплаты в 3 раза) всеми встречается в штыки..

Мотивация топ-менеджеров.

Написать можно многое, лично проверял показатели и отчеты. «Лучшее» (не знаю, в кавычках либо на самом деле хорошо) достижение — 40% из проверяемых усомнились моему руководителю письменно в том, что я не очень профессионален вплоть до предложения увольнения. Но воспоминания от процесса в целом позитивные, особенно позитивное — один раз приподнял человеку премию на 1/6, подчиненные уважаемого человека ошиблись в расчетах.

Поэтому основные соображения оставлю на мемуары, но ключевой факт для успешной СВК по предложению эксперта сайта приведу: мотивацию топ-менеджеров нужно контролировать особенно тщательно. Идеальный внутренний контроль — подтверждение любой дополнительной (помимо оклада) выплаты с помощью внутреннего аудита. Кто-либо другой проверить не может, особенно генерального директора, так как возникает конфликт интересов. Если так не делать — человек может себя одаривать явно избыточно по сравнению с мнением акционеров.

Определение необходимого уровня заработной платы.

Многие предприятия не занимаются мониторингом заработной платы. Как результат — инерционность в принятии решений. Вспоминается опыт работы коллеги в одной из компаний с государственным участием: в 2007-2008 году люди уходили, потому что денег в зарплату было в 2 раза меньше, чем на рынке. К середине 2008 года подняли до среднерыночного уровня. Но сам этот уровень уже упал. Как результат — организация стала переплачивать. В общем, мониторинг нужен хотя бы для того, что сказать об отсутствии заслуг отдела по подбору персонала: если мы вдруг платим выше рынка, а незаполняемые по три года вакансии вдруг заполнились, то это не заслуга отдела. Кстати, в такой ситуации нужно понимать, что как только зарплата упадет по сравнению с рынком, то народ сразу же побежит.

Ну и вспоминается случай про каких-то немецких то ли металлургов, то ли машиностроителей: сотрудники согласились на уменьшение зарплаты в кризис ради сохранения рабочих мест. У нас такое не пройдет, поэтому рекомендация постановщика СВК с предложением «давайте платить меньше» по итогам анализа рынка вполне имеет право на существование: народ при снижении зарплаты может и не разбежаться.

Влияние руководителя на премию.

Начну с воспоминаний (заканчивается четвертый десяток). В 90-х, как многие помнят, наличный оборот был большим. Премии, понятное дело, тоже выдавали наличными. Так вот, я как-то несправедливо начал раскладывать причитающийся объем: снизу, то бишь с мерчендайзеров. Руководитель (кстати, очень повлиял на выбор профессии) сказал сделать по-другому: процентов 40 от пачки – себе, процентов 40 – собутыльникам, остальное – поровну, причем мерчендайзеры пусть радуются, что премию вообще дали.

В общем, можно дать следующие советы:

  • для измеряемых показателей премия должна делиться по заданным алгоритмам. То бишь нельзя давать премию, например, «на отдел продаж»: каждый продажник должен получать в зависимости от результатов труда;
  • руководитель должен влиять на премию, хотя бы процентов на 10-20. Но ни в коем случае нельзя все пускать на самотек. Есть куча подходов, главное – зафиксировать. Универсальных коэффициентов не бывает, но можно ограничить соотношение максимальной и минимальной премии.

Также отмечу, что чем больше творчества в труде – тем выше может быть роль руководителя: в условном проектном коллективе именно ГИП должен распределять премию. Но, опять-таки, см. пару абзацев выше.

Измерение текучести.

Почему-то текучесть частенько является чуть ли не ключевым показателем для измерения качества управления персоналом.

Приведу несколько соображений.

Соображение 1. Вместо коэффициента текучести лучше использовать коэффициент обновления персонала. Кадровики достаточно часто манипулируют текучестью, например, ограничивают ее только сотрудниками, уволившимися по собственному желанию. Коэффициент обновления – это вообще все увольнения, включая уход в армию, выход на пенсию, осуждение, увольнение по соглашению сторон, смерть и т.п. Этот коэффициент более корректно отражает динамику численности персонала (одно дело, когда за год ушло из цеха 10%, совсем другое – когда 25%).

Соображение 2. Текучка бывает разной. Если текучка случается за счет главных механиков, слесарей по ремонту 6 разряда и прочих директоров по логистике – это одно, если за счет уборщиц и грузчиков – это другое. Поэтому лучше ставить цели для разных групп. А вообще, какая текучесть нам нужна и как ее контролировать – вопрос очень философский. Реально встречал больших руководителей в рознице, которые считали нормальной текучку в 100%, и реально встречал владельцев розничной сети, которые считали избыточной текучку в 15%.

Прохождение испытательного срока.

Ситуация банальна: по безусловно положительным рекомендациям принимается на немаленькую должность и зарплату уважаемый человек. И (никогда не было, и вдруг опять) безусловно положительный уважаемый человек оказывается сказочным долбо*бом, проявляя столько редкое качество во всех ипостасях. Но внезапно оказывается, что новый сотрудник фактически прошел испытательный срок в первый же день. Потому что его вовремя не ознакомили с должностной инструкцией, правилами внутреннего трудового распорядка и пр. Техникой сохранения возможности выставить человека с испытательного срока можно ознакомиться у кадровиков, а можно и почитать во всемирной сети. Внутренний контроль без этого аспекта не очень эффективен.

Как уволить неприятного человека.

Мне известно три относительно честных способа.

Способ 1. Контроль соблюдения Правил внутреннего трудового распорядка, особенно в части обедов. Конечно, есть люди, которые такой прессинг могут выдержать, но после даже одного акта за опоздание на минуту могут и задуматься.

Способ 2. Сокращение штатной единицы. Условно, Вам нужно уволить начальника цеха завода, в котором пять цехов. Вы меняете структуру из пяти начальников цеха на четыре заместителя директора по производству. Вуаля — либо переводим на должность старшего кладовщика, либо увольняем.

Способ 3. Аттестация. Честно говоря, до этого сам не доходил, но говорят, что вполне работает.

А вообще, как правило, большинство людей готовы договариваться за безусловно положительные рекомендации и компенсацию, поэтому лучше, все-таки, договориться. Кстати, очень интересен опыт Беларуси (когда я сталкивался). Работник там категорически защищен от всего, выгнать практически невозможно. Но все трудовые договоры срочные (как правило, 5 лет). То есть через какое-то время человека все-таки можно уволить.

Учет затрат на персонал.

Как правило, стоимость трудовой функции редко измеряется корректно. По частоте использования (от частого к редкому):

  • забыли, что человек болеет и ходит в отпуск;
  • забыли какую-нибудь из выплат (например, годовую премию по колдоговору);
  • забыли, что нужно платить всякие отчисления в фонды соцстраха (для будущих поколений сразу напишем также аббревиатуру ЕСН);
  • забыли, что содержание рабочего места чего-то стоит;
  • забыли про резервы на отпуска.

При нормальном внутреннем контроле подсчет стоимости содержит все элементы. И еще немного на то, что человеком нужно управлять, то бишь еще требуется и поделить определенный кусочек по стоимости содержания начальника. Отсутствие такого подсчета будет приводить к тому, что «это стоит меньше 400 тысяч рублей в год, просто копейки». По факту будет 1 млн. руб. И так штатка будет расти долго, снижая производительность.

В этом же подразделе нужно сказать про сам бюджет на HR. В подавляющем большинстве случаев он экономится, и так и должно быть. Если не экономится — почитайте .

Кадровый учет.

В заключении рекомендаций для постановщика СВК — про кадровый учет. С одной стороны, штука максимально простая. С другой стороны — важная. Особенность в кадрах (в отличие от движения ТМЦ и прочих актов ввода основных средств в эксплуатацию) — стоимость «принципа четырех глаз» оказывается очень дорогой. Поэтому вся ответственность за корректность оформления документов лежит ровно на одном человеке. Поэтому нормальный внутренний контроль должен подразумевать хотя бы регулярную самопроверку, в идеале — проведение аудита кадрового учета.

Полезные советы по автоматизации.

Все более-менее известные системы вполне поддерживают требуемый функционал. Существует другая проблема, а именно пофигистичность кадровиков, которые при переносе из бумажного вида в электронный чудят: кто по незнанию, кто из вредности. Встречал средний стаж для увольняемых по призыву в армию в 19 лет. Эффективный внутренний контроль в этом случае — удобный интерфейс, подсказки и контроль ввода данных.

Для совсем молодых аудиторов подскажу одну особенность, напрямую не связанную с автоматизацией, но которая имеет место в 99% файлов Microsof Excel, полученных от подразделений по управлению персоналом: проверьте наличие формул в файлах. Сотрудники, занимающиеся управлением персоналом – люди гуманитарные, поэтому вместо =СУММ(V9:V26) написать просто «85» у них — запросто.

70273 0 Автор статьи: Основатель Projectimo.ru

Экономическая безопасность компании формирует основу ее развития. По оценкам экспертов, на долю рисков, связанных с персоналом, приходится от 65 до 80% всех возможных неблагоприятных событий, угрожающих бизнесу. Кадровые риски постепенно, но верно набирают значимость в сознании методологов и практиков управления. Причины этого кроются в историческом системном кризисе, переживаемом цивилизацией на очередном цикле ее развития. Следствием этого является не только обострение противоречий производственных отношений, но и нарастание опасных мотивационных дисбалансов.

Понятие и классификация рисков персонала

Бизнес как некая совокупность целенаправленных решений и действий вполне может быть представлен в качестве одной очень большой задачи, результатами которой являются прибыль и выполненная миссия. И источником, и ответственными ресурсами по деловым задачам являются люди, следовательно, основные проблемы их решения базируются на элементе управления, связанного с персоналом. Поэтому считать, что большинство причин возникновения внутренних рисков компании зависит от кадров, вполне допустимо.

Кадровые риски – вероятность наступления неблагоприятных событий реализации угроз, исходящих от людей, в результате принятия решений. Угрозы подобного типа носят комплексный характер и также именуются антропогенными. Неблагоприятные события выражаются в утрате важной конфиденциальной информации, в проявлении коммерческих рисков, в потерях прибыли, имиджа и репутации компании.

В XXI веке информация стала важнейшим фактором конкуренции, именно поэтому причины возникновения опасности утраты, хищения и заведомого искажения информации напрямую связаны с рисками персонала. Эти риски могут явиться источником следующих информационных угроз.

  1. Умышленное нанесение вреда программному обеспечению и базам данных.
  2. Несанкционированное проникновение в массивы данных, представляющих коммерческую тайну.
  3. Нарушение конфиденциальности информации и ее хищение.
  4. Неумышленное нанесение вреда информационной системе компании.

Другими современными видами рисков, связанных с персоналом, являются вероятность хищения материальных ценностей компании и риск потери средств компании в результате неоправдавшихся инвестиций в обучение персонала, который затем уволился. Хищение имущества компании, являясь буквально «бичом» современной российской бизнес-среды, имеет следующие источники возникновения:

  • деформированные социальные установки сотрудников;
  • низкий уровень организации контроля и учета на предприятии;
  • двойные стандарты налогово-правовой модели деятельности, которые вынуждено реализовывать руководство, чтобы сохранить бизнес в условиях кризиса.

Классификация рассматриваемых рисков, в первую очередь, обусловлена функциями управления персоналом, реализуемыми в соответствующем подразделении менеджмента компании. Кроме данного признака выделяются также такие критерии деления рисков, как виды потерь, возможность диверсификации, период действия, предсказуемость и допустимость. Ниже представлена максимально возможная по объему классификация рисков персонала компании.

Классификация видов кадровых рисков

Методы управления кадровыми рисками

С одной стороны, в управлении рисками персонала прослеживается типовая методика работы с вероятностью возникновения неблагоприятных событий в бизнесе. Управление рисками данной категории включает процедуры выявления, оценки и контроля факторов риска с позиции внешних и внутренних источников возникновения. С другой стороны, регулирование потенциальных кадровых угроз максимально близко подходит к стратегии управления персоналом и стратегической концепции безопасности деятельности. Это означает двойственную принадлежность процесса управления риска персонала к функциональной системе HR и к системе безопасности компании.

Схема взаимосвязей систем управления кадровыми рисками и безопасности

Управление рисками как подсистема HR-менеджмента и компонент безопасности содержательно выполняется в многоаспектном режиме и обеспечивает следующее.

  1. Соблюдение концепции приемлемого риска, предполагающей не абсолютную ликвидацию рисков, а минимизацию угроз до значений ниже критических.
  2. Реализацию целенаправленной последовательности действий: идентификации, оценки, разработки и реализации программы минимизации рисков, применения компенсационных мероприятий для нивелирования возникшего ущерба от воплощенных угроз.
  3. Регулирующее взаимодействие субъектов и объектов управления рисками. Субъектами выступают законодательная и исполнительная власти государства, общий менеджмент компании, служба HR. Управление нацелено на специфический объект – факторы и источники кадровых рисков компании.
  4. Реализацию специальных принципов, функций, методов оценки и управления, позволяющих добиваться наилучшего эффекта в условиях неопределенности и непредсказуемости человеческого поведения.

Для оценки используются качественные и количественные показатели риска. Эта достаточно традиционная методическая практика рискологии активно применяется в управлении персоналом. Выделяются следующие методы оценки риска персонала:

  • расчетно-аналитические методы, опирающиеся на итоги и аналитику кадрового аудита;
  • вероятностные методы оценки, применяемые в условиях частичной неопределенности;
  • статистические методы, использующие статистико-математический инструментарий;
  • методы экспертной оценки, наиболее подходящие для ситуации полной неопределенности риска.

Завершая обзор кадровых рисков, предположу, что настоящая сфера в ближайшие годы получит импульс к развитию методологии и к функциональному закреплению в практике менеджмента. Понимание этого приходит ко многим руководителям. Жесткие и достаточно прямолинейные попытки решить вопрос «с наскока» не дают желаемого результата. Макиавеллевская доктрина «Разделяй и властвуй» все чаще дает сбои. Выход есть только один – кропотливо выстраивать систему управления рисками персонала, выделять соответствующие бюджеты и непрерывно искать оптимальный уровень регламентации и ценностной мотивации. Мне представляется, что в данном вопросе без государственной политики в обеспечении успеха корпоративного уровня не обойтись.

На стадии распознавания способностей кандидатов на должность риски в работе с кадрами связаны со следующими обстоятельствами.

Получение несистемных результатов оценки способностей кандидатов на должности, следствием чего является неполное в отношении к требованиям работы знание их возможностей и слабостей.

Отсутствие мониторинга способностей работников, что ведет к тому, что бывает упущен момент перехода работников в критический возраст, чреватый не просто упущениями в работе организации, а потерей самой возможности ее выживания в условиях конкуренции.

Ошибочность каких-либо заключений о каких-либо возможностях работников, следствием чего может стать их неучтенная неспособность осуществлять, быть может, весьма важные управленческие функции.

Осуществление оценок кандидатов на должности без детального учета требований конкретных должностей.

Отсутствие криминального фильтра в службах персонала, что ведет к проникновению в организацию людей, потенциально могущих нанести ей огромный ущерб.

Отсутствие установки на выявление потребности психологического сопровождения назначенных или избранных руководящих работников на стадии вхождения в должность.

Отсутствие механизма выявления у кандидатов на должности соответствия их индивидуальных навыков поведения требованиям корпоративной культуры принимающей организации.

Отсутствие установки на формирование представлений о будущем деловом поведении кандидатов на должности.

Ошибки в подборе работников на должности относятся к самым опасным в управлении организациями по нескольким причинам. Из них главные можно зафиксировать, указав на то, что:

-эти ошибки могут детерминировать сбои в работе в любых, в том числе ключевых, подразделениях организации, так как работа с персоналом распространяется на организацию в целом;

-ошибки этого плана могут длительное время быть нераспознанными. Это как болезнь, симптомы которой не выявлены;

-ошибки в подборе людей на должности могут порождать явления, которые трудно отличать от следствий, не связанных напрямую с кадровой работой.

С точки зрения информационной теории, обращенной к человеческим коммуникациям, неопределенность в оценках любых объектов проистекает:

а) из неполноты информации об этих людях;

б) низкого качества оценочной информации из-за методологических и методических несовершенств механизма оценивания;

в) субъективных предпочтений в оценках, ведущих к искажению информации о людях под влиянием интересов оценщиков.

Знание последствий ошибок в управлении персоналом позволяет руководителям сориентироваться на преодоление значительной части обстоятельств, увеличивающих риск решений по персоналу. Ликвидируя несовершенства работы с персоналом, ведущие к ошибкам с тяжелыми последствиями для предприятия, можно существенно понизить риск в кадровых решениях.

К самым емким сферам (в смысле возможностей возникновения рисковых ситуаций в работе с персоналом) относится область распознавания и оценки соответствия кандидатов на должности требованиям работы на этих должностях.

Существует три области, по отношению к которым необходимо выявлять соответствие кандидатов, претендующих на получение работы в данной организации.

Первая — это, конечно же, традиционно учитываемые требования работы. Вторая — организационная культура предприятия.

Третья — это руководитель, принимающий окончательное решение о приеме кандидата на должность, его видение, каким должен быть работник на определенной должности.

Согласно энциклопедическому словарю, понятие культуры используется для обозначения исторически определенного уровня развития общества, творческих сил и способностей человека, выраженного в типах и формах организации жизни и деятельности людей, а также в создаваемых ими материальных и духовных ценностях;

Организационная культура — это духовное (психическое) явление, составными элементами которой являются:

-понимание работниками назначения (миссии) организации и ее целей;

-ценности, разделяемые работниками организации;

-установки на восприятие экономической и социальной среды событий и явлений, связанных с функционированием и развитием организации;

-нормы как выражение допустимого и недопустимого в поведении работников организации;

-правила как указатели на технику и технологию поведения, обеспечивающие достижение конкретных результатов конкретных работ в русле целей организации;

-символы как признаки принадлежности людей к организации;

-навыки-привычки к определенному поведению в организации, которые на уровне подсознания (в автоматическом режиме) включают механизмы побуждения людей к действиям в рамках предписаний именно данной организационной культуры.

Организационная культура это духовное образование, которое в сопряжении с управлением обеспечивает определенное, служащее интересам организации и ее работников поведение людей в организациях.

Совершенствование организационной культуры в наше время осуществляется на основе достижений организационной психологии (российский аналог — психология управления). Последовательность здесь может быть представлена в виде цепи: организационная психология — организационная культура — организационное поведение.

Практические принципы, которыми мы предлагаем руководствоваться при оценке интегральной системы соответствия (ИСС), состоят в том, чтобы при приеме на работу отдавать предпочтение тому из двух профессионально и психологически близких работников, индивидуальная культура которого ближе к организационной культуре принимающего предприятия.

Успешность деятельности организации напрямую зависит от двух переменных: от качества организационной культуры и от управления, ибо именно организационная культура и управление обеспечивают концентрацию усилий персонала на том, что наиболее соответствует требованиям каждого переживаемого организацией момента.

Любая организация имеет свою (не важно, хорошую или плохую с точки зрения внешнего наблюдателя) культуру. И поведение людей в каждой организации осуществляется в соответствии с ее предписаниями.

Следовательно, чтобы сделать заключение о том, будет или не будет успешным данный кандидат на должность в организации, поведение работников которой определяется именно данной культурой, необходимо выявить степень соответствия кандидата именно данной культуре.

Требуется тщательная работа при оценке потенциальных работников по выявлению степени соответствия кандидатов на должности требованиям данной культуры. При больших расхождениях в культуре людей, претендующих на занятие должностей в данной организации, на первое место выдвигается задача выявления способностей человека адаптироваться к новой для него культуре.

Но для такой новой для наших российских служб персонала работы необходимо многое в ней переосмыслить и многое изменить.

Нуждается в изменении прежде всего:

— установка работников служб персонала на то, что именно в кандидатах на должности требуется выявлять не только соответствие претендентов на должности требованиям работы, но и их соответствие корпоративной культуре.

— необходим методический инструментарий для построения «портрета» корпоративной культуры организации как такой системы, с которой можно было бы сравнивать различные культуры кандидатов на должности.

— необходима также разработка упорядоченной системы признаков (сигналов, проявлений) организационной культуры людей, принадлежащих к разным типам организационных культур.

Гипотетически дело можно представить в рамках двух подходов к формированию методических средств диагноза.

Первый — диагноз в форме стандартных психодиагностических систем опросного типа.

Второй — особый вид интервью, в котором для выявления близости кандидата на должность к культуре данной организации ему последовательно предлагается выразить свое отношение к пониманиям, ценностям, установкам, нормам, правилам, символам и навыкам корпоративной культуры принимающей организации.

Для успеха дела руководителю предприятия, действующего на основе рыночных правил, необходимо формирование трудового коллектива и управленческой команды из людей, способных работать в условиях риска, умеющих успешно действовать в направлении снижения риска последствий принимаемых решений и владеющих технологиями принятия решений в условиях дефицита информации.

По данным, полученным в Академии русских предпринимателей, более 60% причин крахов предприятий прямо связано с подбором «не тех людей» в организации. И среди неспособностей этих людей ведущее место занимает неспособность успешно работать в условиях риска.

Существует много направлений уменьшения риска кадровых решений. Ключевым среди них является подход, нацеленный на контроль качества применяемых в кадровой работе методов оценки кадров.

Некоторые исследователи (и авторы в их числе) считают ошибки в кадровой работе самыми опасными в управлении организациями, в первую очередь потому, что они могут относиться к ключевым решениям в организациях и приводят к последствиям, которые иначе как кризисными не назовешь. К тому же кадровые ошибки могут длительное время быть нераспознанными.

Чтобы во взаимодействии с кандидатом на должность можно было понизить риск кадровых ошибок, работодателя надо снабдить сильными диагностическими методиками, соответствующими задачам подбора людей для работы в условиях рыночной (т. е. рисковой) экономики.

К настоящему времени в науке накоплено более тысячи методов и методик, создатели которых предлагают использовать многие из них в процессе оценок людей для разных, в том числе кадровых, целей.

Чтобы быть допущенными в работу с персоналом, методики изучения возможностей людей должны соответствовать следующим критериям.

Первый критерий — критерий концептуалъности.

Чтобы в каждом случае изучения кандидата на должность можно было понизить риск кадровых ошибок, работодателю надо знать о нем, как минимум, следующее.

1.Уровень его зрелости (его жизненные установки, профессиональную и человековедческую компетентность, трудовую активность, способность оценивать хозяйственные решения и свои действия с позиций современных требований).

2.Профессиональную ориентацию, т. е. ориентацию на выполнение определенного типа работы определенными способами, «мощность» его побудителей именно к этой деятельности, уровень его притязаний.

3.Социально-психологические ориентации человека, в частности его склонности к определенному способу устройства своей личной жизни и к определенной манере взаимодействия с другими людьми.

4.Деловые качества человека, т. е. его способность без шума, суетливости и лишних усилий добиваться достижения определенных практических результатов за короткое время.

5.Интеллектуально-психологические возможности потенциального работника, среди которых гибкость его мышления и сила воли, творческий потенциал и способности к разумному риску, инициативность и трезвый расчет занимают ведущие места.

6.Коммуникативные свойства человека — способность к продуктивному общению с людьми независимо от того, каковы эти люди и каковы его отношения с этими людьми.

7.Этические установки работника, обусловливающие его отношение к людям и нормы поведения в служебной обстановке.

8.Способность перестраиваться психологически в связи с изменениями внешних условий деятельности и изменениями требований к работникам в изменяющейся среде.

9.Принадлежность к определенной организационной культуре и (или) возможности адаптации человека к корпоративной культуре данной организации.

10.Условия, при которых все перечисленные выше группы качеств проявляются, и пределы, за которыми они начинают давать сбои.

Второй критерий — наличие механизма коррекции (исправления) ошибок и искажений информации, допускаемых людьми с целью демонстрации своего соответствия социальным и управленческим нормам и предписаниям.

Люди подсознательно формируют у себя готовые ответы на любые запросы, касающиеся их соответствия внешним нормам и правилам. Эти скорректированные на внешние требования самооценки срабатывают всякий раз, когда появляется соответствующая ситуация.

Третий критерий. Пригодными для использования в кадровой работе методы оценки работников могут считаться также лишь тогда, когда в них системно будет сочетаться распознавание интеллектуально-психологических возможностей работников с выявлением любых факторов, деформирующих эти возможности.

Среди факторов, деформирующих интеллектуально-психологические возможности работников, часто решающими оказываются те, которые относятся к их соматическим (телесным) состояниям.

Учеными уже давно выявлены зависимости между проявлениями многих интеллектуально-психологических возможностей и телесным состоянием организма. Так, отклонения в функционировании щитовидной железы (гипертиреоз или гипотериоз) непосредственно определяют интеллектуальную активность или пассивность человека. А любые патологии сердца довольно часто проявляются в увеличении числа запаздывающих решений, что практически всегда в условиях рынка приводит к краху. Для обеспечения системного учета психологических возможностей работников и их соматических деформаторов, в частности, требуется более высокий уровень медицинской диагностики, в которой должны быть представлены связи между конкретными заболеваниями и конкретными психическими возможностями человека.

Четвертый критерий. Методические средства распознавания возможностей кандидатов на должности допустимы в качестве инструментов кадровой работы при условии, если они содержат механизмы прогнозирования изменений функциональных возможностей человека и, в частности, прогнозирования его способностей действовать успешно в рисковых ситуациях.

А это значит, что конструирование таких методических средств должно уже в исходном пункте иметь установку на использование достижений прогностики вообще и той ее ветви, которая занята индивидуальным прогнозированием.

Пятый критерий. Критерий независимой оценки пригодности методических средств для использования в кадрах. Он относится к способам оценки заинтересованными руководителями предлагаемых для решения кадровых проблем диагностических методик.

Шестой критерий. Ставя вопрос о понижении риска кадровых решений с помощью оценочных методов, необходимо предупредить об источниках ошибок в управлении персоналом. Чтобы результаты психодиагностических методик можно было использовать, их (эти результаты) надо квалифицировать как отражающие:

-стабильные (неизменяющиеся) и изменчивые свойства человека;

-общие с другими и уникальные (неповторимые) свойства человека.

Без такой классификации можно невольно увеличить риск решений по персоналу.

Требуется вооружить кадровика-диагноста такими методиками, в которых результаты диагностирования различались бы именно по этим двум позициям: стабильность-изменчивость и общность-уникальность. Простое сопоставление дает возможность понять, в чем состоит один из источников риска кадровых ошибок.

Седьмой критерий. Чтобы кадровые оценочные инструменты заработали, они должны быть приняты людьми, должны быть социально приемлемыми. Но та методика, которая вскрывает что-либо в человеке (особенно если вскрывается не самое лучшее), едва ли будет встречена с восторгом. А та, которая будет приемлемой, но не способной распознавать объективные возможности людей, — бесполезна.

Примирить эти противоположности можно, если методика:

1) на любое негативное заключение о возможностях и перспективах человека 2)в данной организации предлагает варианты компенсационного характера;

проста и понятна в языковом отношении;

3)не содержит унижающих достоинство человека процедур и оценочных понятий;

4)увеличивает шансы человека на сохранение или повышение его самооценок;

5)предполагает использование результатов оценки в интересах респондентов;

6)является закрытой по результатам для всех, кто не имеет отношения к кадровой работе;

7) дает не абсолютные (окончательные) заключения,
а «информацию к размышлению» о перспективах человека и о
том, как ему справиться со своими личностными проблемами.

Был разработан напоминатель представленных выше критериев в форме списка обращений к разработчикам или владельцам методик. Эти вопросы кадровик просто обязан поставить перед теми, кто предлагает ему приобрести какую-либо оценочную методику для кадровых служб.

1.Дает ли предлагаемая методика концептуальное («системное») представление о респондентах?

2.Объясните, какой механизм выявления искажений информации о себе и превращения этих искажений в достоверное знание о человеке содержит ваша методика.

3.Продемонстрируйте возможности методики выявлять у людей личностные возможности в сопряжении с факторами, деформирующими эти возможности.

4.Какие инструменты прогнозирования развития личности и ее поведения используются в вашей методике?

5.Готовы ли мы, как покупатели, к признанию полезности диагностической методики, когда она дает результаты, которые не согласуются с нашими собственными бытовыми представлениями о самих себе?

6.Обеспечивает ли предлагаемая методика различение распознаваемых качеств респондентов как «стабильных-изменчивых» и «неповторимых-общих»?

7.Объясните, на какой основе в вашей методике обеспечивается ее социально-психологическая приемлемость.