Как повысить мотивацию к работе

Сила мотивации

Энергия, энтузиазм, напор, целеустремленность – вот то, что зачастую является залогом успеха в продажах. Часто от директоров по продажам и от консультантов всех мастей можно услышать «продавец должен быть как голодный волк!»

Наличие внутренней мотивации или мотивированность, «голодность» — действительно очень важный момент.

За полтора десятка лет карьеры тренера я видел сотни, если не тысячи менеджеров по продажам. К моему профессиональному сожалению, часто получалось так, что «голодные» выдавали лучшие результаты, чем «продвинутые». Да и мои собственные подчиненные «сейлзы» показывали часто такую картину — очень часто лидерами по продажам были именно самые мотивированные, а не самые подкованные.

Если присмотреться к работе менеджеров, то становится понятно, что мотивированные:

  1. Совершают больше контактов с клиентами. А по принципу воронки продаж, чем больше контактов – тем больше сделок.
  2. Более настойчивы, предпринимают больше попыток добиться результата. И может быть у менеджера даже навыки работы с возражениями не на высоте – но он «берет количеством», в итоге догоняя «ленивых профи».
  3. Интенсивнее учатся и в теории и в практике, быстро повышая свой профессиональный уровень.
  4. Более ответственны в работе с клиентами, делают коммерческие предложения вовремя, перезванивают в срок – и за счет этого имеют больший результат.

Что же такое – «внутренняя мотивация»? Что делает менеджера мотивированным, энергичным, способным на более активную и результативную работу? И можно ли всех сделать такими?

Забегая вперед, огорчу: всех такими сделать нельзя. Тут как в кулинарии – чтобы получилось вкусно, нужны подходящие ингредиенты. И если у человека нужных «ингредиентов» нет, результат будет посредственным.

Поэтому, чтобы получить мотивированную команду, руководителю нужно:

  1. Принимать на работу людей с нужными «ингредиентами» — мотивами;
  2. Вести индивидуальную мотивационную работу – опираясь на индивидуальные мотивы менеджеров, побуждать их к нужным действиям.

Какие люди нужны для увеличения продаж?

В общем-то, типов мотивации два. В каждом из нас эти два типа сочетаются в индивидуальной пропорции:

  1. Мотивация избегания – когда человек сосредоточен на том, чтобы избежать дискомфорта, наказания, напряженных и волнительных ситуаций, усталости, переработки, изменений, новых и сложных задач. Если у человека этот тип мотивации – главный, то он воспринимает работу как тяжкое бремя и старается всеми силами его облегчить, потому что не видит в своей работе ничего увлекательного. Такой человек избегает ответственности, требует постоянного контроля, ни в какие интересные перспективы на работе не верит, развиваться не хочет, и в целом исповедует принцип «солдат спит – служба идет». Понятно, что такой менеджер по продажам способен принести результат только под прицелом постоянного принуждающего контроля со стороны руководителя. На такого менеджера по продажам руководитель может тратить массу своего времени, отправлять его на обучение, давать бесконечные «вторые шансы» — но в итоге игра не будет стоить свеч, и лучше бы такие люди у нас не работали…
  2. Мотивация достижения – когда человек видит в своей работе интерес и смысл – например, заниматься любимым делом, реализовывать важную миссию, приносить пользу людям, развиваться, общаться с интересными людьми, самоутвердиться, заработать, сделать карьеру и так далее. Ради своего интереса к работе такой человек готов прикладывать усилия и терпеть дискомфорт: берется за решение новых для себя задач, преодолевает препятствия на пути к целям, берет на себя ответственность, учится на своих ошибках и слышит конструктивную критику. Менеджер по продажам с достигательной мотивацией более энергично контактирует с клиентами, более настойчив, быстрее учится и достигает больших результатов. Если нужно находить новых клиентов, увеличивать объемы продаж, продавать новые товары и услуги, «бороться» с конкурентами – то без таких менеджеров вам не обойтись.

Итак, вам нужны люди, имеющие изначально сильную «достижительную» мотивацию. Во-первых, такие менеджеры уже самомотивированы и нужно лишь направлять их энергию в нужное русло и работать со случаями демотивации. Здесь и помогут мотивационные беседы.

А вот людей с «избегательной» мотивации «реанимировать» бесполезно – не помогут ни мотивационные беседы, ни тренинги продаж, ни «последние китайские предупреждения». Лучше сразу смириться с тем, что максимум возможностей менеджера по продажам с избегательной мотивацией – это поддержание текущего уровня продаж на имеющейся клиентской базе, и никаких чудес. Если такие результаты не устраивают – то лучше признать свою ошибку в подборе и исправить ее как можно скорее.

Как выявить мотивацию человека?

Итак, нужно понять, что больше движет человеком – мотивация достижения или избегания?

К сожалению, полученное человеком образование и его опыт работы – насколько же «надежные» основания для суждения о мотивах, как гадание на кофейной гуще или по звездам. Ошибочно полагать, что «он наверно хорошо продает, потому что работал 5 лет в такой-то компании». Откуда известно, насколько амбициозные в той компании были цели, как человек их выполнял, насколько «напрягался» и вообще сохранил ли ту же внутреннюю мотивацию? Каждый человек в течение жизни переживает многократные мотивационные взлеты и падения, разочарования и одержимости. Мотивация – ветреная дама, и нужно знакомиться с ней здесь и сейчас, а не с архивными данными о ней.

Текущую мотивацию человека можно понять:

  1. по действиям человека,
  2. по словам человека.

Если человек у вас уже работает, его действия наблюдать проще – в рамках выполнения им своей работы. Действия кандидата тоже можно понаблюдать, если дать ему тестовое задание.

Показательными могут быть, например, следующие ситуации:

Ситуации

Примеры поведения при мотивации избегания

Примеры поведения при мотивации достижения

Выбор задач для выполнения

Избегает дополнительной нагрузки и новых задач.

Охотно берется за задачи, способные принести пользу другим людям (мотивация «приносить пользу»).

С наибольшим интересом берется за трудные, нетривиальные задачи (мотивы «амбициозность», «сложные задачи» или «развитие»).

Проявляет интерес к задачам, подразумевающим большую ответственность (мотив «ответственность»).

Стремится брать задачи, дающие возможность самостоятельной деятельности (мотив «самостоятельность»).

Интересуется задачами, которые нужно решать совместно с коллегами (мотив «команда»).

Столкновение со сложностями (например, не удается поставить клиенту нужный товар)

Устраняется от выполнения задачи, сваливает ответственность на других либо скрывает возникшие проблемы.

«Зарывается» в детали проблемы, пробует разные варианты ее решения (мотив «сложные задачи», «развитие»).

Старается решить ситуацию в пользу клиента (мотивы «приносить пользу», «признание»).

Ищет альтернативное решение, например товар-заменитель (мотивы «амбизиозность», «быть высоко оцененным», «быть лучшим»).

Но больше всего информации о мотивах человека можно получить, задавая ему вопросы:

  1. О мотивах принятия решений – «Почему вы решили позвонить именно этому клиенту?», «Почему вы занялись именно этим направлением?»:
    1. Ответы «Это был самый простой вариант», «Тут нужно было меньше всего изучать», «Так меньше проблем» — показатели мотивации избегания;
    2. Ответы «Видел лучшие финансовые перспективы», «Это было интереснее всего», «Хотелось получить такой опыт», «Я знал, что так принесу больше пользы» и так далее – показатели мотивации достижения.
  2. Об интересе – «Что для вас важнее всего в вашей работе», «Какие задачи вам наиболее интересны», «Что бы вы изменили в вашем подразделении, если бы могли?»:
    1. Ответы «Лишь бы не было разных непонятных нововведений, безумных клиентов и мутных поручений» — показатели мотивации избегания;
    2. Ответы «Видеть результаты своей работы», «Сложные новые задачи», «Внедрить новые IT-технологии, чтобы делать лучший сервис для клиентов», «Возможность больше зарабатывать» — показатели мотивации достижения.
  3. Проективные вопросы – «Как вам кажется, почему некоторые из ваших коллег задерживаются допоздна», «Как вы считаете, в каких ситуациях людей стараются сделать свою работу как можно лучше» и тому подобные вопросы о мотивах действий других людей покажут так называемые «психологические проекции» мотивов человека на других людей. Дело в том, что всем нам свойственно видеть в других людях собственные мотивы и черты личности; и потому, задавая вопросы о других людях, мы в ответ получаем информацию о самом человеке:
    1. «Им приходится это делать из-за руководителя», «иначе будут проблемы», «чтобы избежать наказания» — мотивация избегания;
    2. «Делают то, что нужно другим коллегам», «Не хотят откладывать на завтра, ведь там еще много дел», «Наверно потому что клиентам это нужно», «Чтобы добиться карьерного роста», «Чтобы заработать больше денег» — мотивация достижения.

Когда проводить мотивационную беседу?

Итак, у вас работает менеджер по продажам с мотивацией достижения. Но вот со временем у него «опустились руки», «погасли глаза», и уже нет той энергии, с которой он когда-то работал. Скорее всего, это симптомы демотивации – потери смысла и интереса в работе.

Демотивация может происходить по разным причинам. Вот некоторые из них:

  • менеджер больше не верит в осуществимость своих мотивов: возможно, планы оказались недостижимыми, рабочий процесс слишком сложным, возникли существенные проблемы, или его знаний и навыков не хватает – а, возможно, всё это сразу;
  • мотивы поменялись, и под новые мотивы нынешняя работа уже не подходит (например, хотел набраться опыта, а теперь получил много опыта и, глядя на сверстников, хочет карьерного роста);
  • в рабочей среде есть демотивирующие факторы – например, непрофессиональное управление, плохие взаимоотношения с коллегами, бюрократия, несправедливая выплата бонусов, отсутствие нужного товара на складе или какие-либо еще деморализующие сложности.

С помощью мотивационной беседы руководитель может:

  • Помочь менеджеру поверить в свои силы и преодолеть сложности в работе;
  • Немного скорректировать мотивы менеджера, «продав» ему нужные идеи;
  • Помочь менеджеру принять сложности как данность и жить и работать с этим дальше.

Помогите смириться с реальностью

«Дай нам бог сил справиться с теми трудностями, которые мы можем преодолеть, дай нам бог терпения смириться с тем, что мы не можем преодолеть и дай нам бог мудрости не перепутать первое со вторым»

Восточная мудрость

Итак, у вас есть демотивированный менеджер по продажам, которого «добили» деморализующие сложности в работе. У него мотивация достижения, и вы знаете, какие именно мотивы для него важны (развитие, высокий доход, признание, ответственность, самостоятельность, карьера, самоутверждение, команда или другие).

Вы хотите помочь менеджеру принять возникшие сложности как данность и работать с высокими результатами дальше.

Как провести такую беседу?

  1. Ваша роль в беседе – наставник, старший товарищ, немного психолог и друг, но не суровый начальник! Не предъявляйте никаких требований к менеджеру во время беседы.
  2. Начните разговор в неформальной обстановке, постройте доверительную беседу.
  3. Не превращайте мотивационную беседу в «разбор полетов». Приберегите критику и «воспитание» на потом.
  4. Скажите менеджеру о том, что вы цените его.
  5. Покажите менеджеру, что вы переживаете за него, что вас беспокоит его настрой («Я вижу, что в последнее время ты как-то погрузился в себя… Что случилось?»)
  6. Дайте менеджеру выговориться.
  7. Присоединитесь к сожалению менеджера о его проблемах. Если проблемы решаемые – предложите помощь или поддержку. Если проблемы нерешаемые – объясните это менеджеру, приведите примеры подобных ситуаций в своей жизни.
  8. Напомните менеджеру о его мотивах, о том, ради каких достижений он работал. Уверенно скажите о значимости всего этого.
  9. Скажите о своей вере в способности, силу воли и профессионализм менеджера.

Показывайте менеджеру возможности реализации его мотивов в текущей ситуации

Используя индивидуальные мотивы менеджера, вдохновляйте его на преодоление трудностей.

Общая формула простая:

«Сейчас у тебя есть возможность (реализовать такой-то мотив)»

Мотив

Примеры вдохновляющих аргументов

Признание, быть лучшим

У тебя есть реальный шанс стать лидером по продажам нового продукта. Все, что нужно – это поднапрячься и сделать его поставку 10 твоим клиентам.

Ответственность

От твоих усилий сейчас действительно зависит, сможем ли мы выполнить план продаж и открыть новое направление или нет.

Высокий доход

Если ты сможешь подписать дополнительно 5 клиентов, то ты перевыполнишь план продаж и получишь бонус с коэффициентом 1,2.

Сложные задачи

Считай, что это вызов лично тебе – сможешь ли справиться с этой задачей, или нет?

Продавайте перспективы

Иногда менеджер хочет большего, чем мы можем дать ему сейчас – карьерного роста, повышения заработной платы, глобальных проектов, нового опыта…

В этих ситуациях важно предложить ему вызовы в текущей работе, которые станут «ступенькой» к его будущему.

Мотив

Примеры решений – «ступенек»

Карьерный рост

Есть пара задач «на вырост», чтобы ты мог немного примерить на себя роль руководителя.

Попробуй взять шефство над новичком (сделать отчет, распланировать работы и тому подобное).

Повышение дохода

Понимаю твое желание повысить свой доход. Для этого важно реально повысить свою стоимость на рынке труда, а она напрямую зависит от опыта решения сложных задач….

Более масштабные проекты и сложные задачи

Я очень симпатизирую твоему желанию браться за более сложные задачи. Уверен, у тебя в этом прекрасное будущее.

Делая более масштабные проекты, ты можешь столкнуться со сложностями, которые ты не научился решать на предыдущем уровне. Но цена ошибки там уже будет значительно больше…. Поэтому важно двигаться поэтапно, и сначала добиться уверенного решения этих вопросов. Скажи, насколько безупречно ты умеешь решить такие проблемы сейчас?

Самое главное в мотивационной работе – это говорить с менеджером о нём самом, о его мотивах, о его перспективах, о его будущем. Это позволяет получить авторитет наставника, добиться доверительных отношений. Тогда вы всегда будете в курсе происходящего с ним, а о возможном уходе менеджера будете знать заранее.

Мотивация – это Бог и находка для работодателя, это огромное конкурентное преимущество для работающего и стремящегося что-то достичь в работе человека.

Мотивация к работе важна не только для достижения поставленной цели, она благотворно влияет на всех, кто работает рядом с человеком и кто наблюдает за тем, как он работает.

Если у человека хорошая мотивация к работе, то у него не будет никаких серьезных проблем ни с работодателем, ни с коллегами, ни со своим рабочим местом.

По- настоящему мотивированный, старательный человек одним фактором своего старания уже искупает множество проблем, трудностей.

Он пробуждает в других людях желание работать, заражая их своим импульсом.

Даже если его мотивация демонстрируется напоказ, если она – игра, как это было с Томасом Сойером (притом, что это – литературный персонаж), она все равно втягивает окружающих в рабочий процесс.

Вспомним как быстро все мальчишки, слушающие его выстроились в очередь и начали красить забор.

Если же мотивация к работе настоящая, она покоряет других людей.

Работодатель, видя старательность и понимая, что это достаточно редкое качество на фоне сегодняшнего массового очковтирательства и расхлябанности, наверняка станет относится к такому сотруднику с большим доверием.

Даже если недостатки такого работника очевидны, то все равно такого человека больше поддерживают и реже критикуют.

Даже манипулятивно настроенные коллеги по работе, с удовольствием спихивающие на усердного работника свои обязанности и дела в глубине души все-таки его уважают, понимая что именно на таких людях держится вся их организация.

Но вот если человеку не хочется работать… Главные проблемы его начинаются именно в этом пункте.

Мне приходилось проводить множество тренингов, направленных на повышение мотивации персонала к работе и я нередко убеждался в том, что есть лентяи или низкомотивированные люди, которые тормозят работу целого предприятия.

Среди них есть те, кто по каким-то причинам не нашел себя, но которые если руководитель найдет к ним ключ могут стать прекрасными работниками.

Но есть и те, кто являются балластом для коллектива. Таких не сдвинешь ничем и с ними лучше расстаться.

Для современного человека работа имеет исключительно большое значение.

Тот, кто не работает, ощущает себя изгоем, и в нем подсознательно живет понимание, что он коптит небо, даже если он удобно устроился и кто-то оплачивает его безделье.

Работа дает не только деньги, не только связи и возможности вписаться в этот мир, не только общение с самыми разными людьми, но и такие ценности как понимание жизни в целом, чувство самоуважения, ощущение нужности этому миру, возможность творчески реализовать себя.

Согласитесь это очень много.

А если работа любимая и востребованная, если работа делается с мотивацией она дает не только удовлетворение, но и радость жизни.

Работа тренирует организм – физически, и психически.

Неработающий человек постепенно приводит свой мозг, нервную систему, и тело в состояние детренированности.

Не зря русский физиолог Сеченов сказал, что любой физиологический орган создается работой человека и что с прекращением этой работы он постепенно разрушается.

Работа – это окно в мир людей, знаний и скрытых ресурсов психики, которые пробуждаются по мере тренировки.

Работа тренирует интеллект, память, волю, мозг. Через работу мы входим в социум и становимся его часть.

В каком-то смысле – работа это все. И тот, кто не работает, разрушает себя как личность.

В природе человека — желать работы. И потому мотивация к работе — это очень важно.

И хотя многие из нас имеют перевернутую мотивацию, суть которой работать сейчас для того, чтобы отдыхать потом, любой нормальный человек после длительного перерыва в работе и навязанного отдыха испытывает дискомфорт.

Ему хочется пойти и заняться чем-то знакомым и приятным, даже если это сопровождается усилиями.

Как повысить мотивацию к работе?

Чтобы ответить на этот вопрос, нужно разобраться с причинами низкой мотивации и понять, в чем заключаются проблемы человека, который по тем или иным причинам не хочет работать?

В первую очередь такой человек крайне пассивно ищет работу и либо не находит ее вообще, либо находит совсем не то, чего он по своим профессиональным навыкам на самом деле достоин.

Человек, не имеющий мотивации к работе, обречен на нелюбовь со стороны работодателя и прохладное отношение коллектива.

Он раздражает других людей, им кажется, что его поведение несправедливо, что он паразитирует на других людях и демонстрация равнодушного отношения к работе смотрится неприятно.

Особенно это раздражает в тех случаях , когда обязанности лентяя вынуждены выполнять другие люди.

Человек, не желающий работать, как правило, долго не задерживается на одном месте работы.

Оказывается, что по странному, почти мистическому закону, его не любит само это место работы, и он вынужден его быстро покинуть.

Человек, имеющий низкую мотивацию к работе, и работает плохо, и получает меньше того, кто находится в равном с ним положении, но все-таки любит свою работу и потому старается больше.

Человек, не любящий свою работу, то есть сам ее процесс редко занимается повышением собственной квалификации и потому действует, эксплуатируя раннее приобретенные навыки, не изучая новые.

Потому он отстает от того, кто постоянно совершенствует свое мастерство.

Имея низкую квалификацию, он и получает меньше, чем тот, кто старается.

А плохие результаты, вырастающие из негативных процессов (низкой мотивации , слабой цепкости, слишком ленивого, расслабленного поведения на работе) ведут к состоянию неудовлетворенности.

Круг замыкается, одно порождает другое.

И человеку так и не удается занять более благополучное место на социально-профессиональной лестнице.

Почему же люди не любят свою работу? Причин много.

Возможно, что их не научили этому родители, которые были сами ленивы или же у них не было времени.

Иногда родители оказываются слабыми педагогами и они не понимали, что в ребёнка нужно вкладываться.

Видя ленивое и безответственное отношение тех взрослых, кто ввел их в этот мир молодые люди бессознательно переняли эти схемы отношения к жизни и начали воплощать их в свою жизнь.

Вполне возможно, что люди не любят работу, потому что ленивы, и в них не воспитанно здоровое позитивное отношение к трудностям, привычка напрягать свой мозг и тело для решения тех или иных задач.

Лень довольно часто связана с низкой энергетикой и даже если человеку на какое-то время интересно ходить на службу и выполнять задание, которое ставит перед ним начальник, он быстро истощается.

Если человек нездоров или истощен, то его мотивация к работе падает по естественным причинам: мало бензина и машина едет медленно.

Вполне возможно, что человек не любит свою работу, потому что его система ценностей связана исключительно с отдыхом, потреблением и ненапряженным расслабленным существованием.

Ему внушили идею, что человек не должен напрягаться, что назначение человека – жить в свое удовольствие без минимального напряга.

Откуда к нему пришли эти ценности, почему он усвоил их, что на гего повлияло?

Он мог получить эти идеи от родителей, от сверстников, от средств массовой информации, телевидения, кинофильмов, интернета, где пропагандируется идеалы быстрого, почти чудодейственного получения результата, который якобы должен прийти к нам неким фантастическим образом.

Именно поэтому немалое количество людей увидевших, что получение денег, положения в обществе, престижа и других жизненных благ сопряжено с трудностями и усилиями, выбрало для себя другой, халявный способ решения материальных проблем.

Зачем напрягаться, если можно жить расслаблено и просто ожидать, когда халява сам упадет в руки.

Мотивация к работе заменяется на мотивацию к халяве. Человек сидит и просто ожидает удачу: ведь у судьбы, по его представлениям, можно сорвать гораздо больший куш, чем он может честно заработать.

Виды такой халявы разнообразны.

Игра в азартные игры в казино, на бирже, женитьба на богатом человеке, скандальные формы поведения, дающие популярность и вытекающие из нее финансовые возможности и, наконец, различного рода мошеннически-криминальные средства.

И все это ловкий человек иногда получает без большого напряжения, даже не прибегая к криминальным схемам.

Люди не понимают, что сегодня шанс встретить халявную выгоду не просто минимален, он ничтожно мал.

Зато это большой и красивый журавль в небе, а не жалкая синица в руках.

Несмотря на то, что сегодняшний рыночный строй жизни вроде бы предполагает самодисциплину и усилия как единственное средство достижения желанного результата, лень, безответственность, стремление получить все сразу и просто так с помощью везения или каких-то других фантастических путей, распространены очень сильно.

Это изнанка общества потребления. Слабой мотивацией к работе была присуща какой-то части нашего народа и до периода реформ и рыночного капитализма.

Правда это свойство присуще не столько простому народу (русские крестьяне составляющие до революции большинство населения были очень трудолюбивы), а люмпен-пролетариату (вспомним горьковского Челкаша) и интеллигенции.

Вспомним позднесоветский период, когда люди ( и обычно это были интеллигенты, причем из той ее части, которую Солженицын называл образованщиной) постоянно искали возможность синекуры – места, где можно было бы ничего не делая и просиживая часы, получать за это какую-то иногда приличную зарплату.

Да и финансовая мотивация для профессиональной и трудовой активности человека была весьма сниженной, поскольку все финансовые излишки подобной активности забирало государство.

Сегодня оно делает почти тоже самое, но другим способом.

Оно почти не платит никакую зарплату людям творческого труда, учителям, врачам, преподавателям, удушая малый и средний бизнес непомерными налогами и чиновничьими поборами и проводя крайне неэффективную общую экономическую политику.

Тем не менее, для тех, кто стремится себя реализовать и добиться успеха в своем деле подобные возможности существуют, нужно только выполнить для этого несколько важных условий.

Что же нужно делать для того, чтобы повысить мотивацию к работе?

Во-первых, нужно найти свою любимую работу, которая должна оплачиваться достойно, и которая предполагает профессиональный рост человек.

Никому не хочется работать на чужого дядю, еще более жестокого, нежели в советское государство, срезающего все финансовые излишки, заработанные творческим человеком.

Во-вторых, нужно ответить себе на вопрос, зачем вы работаете? Только ради денег?

Но тогда это не очень интересно, и подходит далеко не всем людям, то есть не мотивирует человека.

Статистика показывает, что наш национальный российский менталитет не предполагает, что деньги могут быть единственной ценностью на трудовом фронте.

Нашему человеку нужна и романтика, увлекательные цели, большие задачи, напрямую не связанные с деньгами и уважительное отношение к себе со стороны начальства и ощущение справедливости при распределении зарплаты и социальных благ.

Вы должны найти такую работу, которая в максимальной степени раскрывала ваши таланты и была бы вам интересна на каждой стадии трудового процесса.

Тогда ваша мотивация к работе будет или расти, или поддерживаться на достаточном для вас уровне.

Хорошо, когда мотивация к работе за деньги в какой-нибудь конторе или фирме соседствует в нашей душе с готовностью работать над собой- делать из себя того успешного и гармоничного человека, который по-настоящему способен добиваться серьезных целей.

Моя многочисленная консультативная практика показал мне, что больших внешних целей добиваются только те люди, кто ставит перед собой внутренние цели и кто созидает себя.

Такая способность человека сознательно работать над собой заключается в замене негативных психологических качеств на позитивные и воспитании в себе именно такого «я», которое готово к изменениям, то есть имеет высокую мотивацию к работе.

Можете даже повторять про себя некую аффирмацию, словесную формулу, которая лучше всего мобилизует вас на работу, вдохновляет вас на совершение всех необходимых усилий.

Если нам не интересно работать с самим собой, делать вклады в свое профессиональное развитие, обучение, личностный рост, то нет никакой гарантии, что мы сможете расти и даже удержаться на нашей внешней работе.

Ведь жизнь не стоит на месте, она требует от нас все новых задач и все новых навыков и умений, которым нужно учиться.

Но это невозможно делать, хотя бы в какой-то степени не меняя себя.

Лишь тот человек, кто способен, вкладывая в свое дело и строя свою карьеру, бизнес, профессиональные цели и задачи способен строить себя, будет любить то, что он делает.

Это касается и руководителя (остановившийся на месте и душащий своих молодых сотрудников начальник всегда представляет собой жалкое зрелище), и обычных работников, которые хотят сделать карьеру.

Плох тот солдат, в чьем ранце не лежит маршальский жезл, то есть у кого снижена мотивация к работе, тем более к улучшению этой работы.

Еще одним важнейшим способом повышением мотивации, является изменение отношения к профессиональным трудностям.

Тот, кто умеет расти на этих трудностях, извлекать из сопротивления вещей и обстоятельств скрытую энергию и превращать ее во внутреннюю силу, сохранит высокую мотивацию к работе, даже когда дела не идут благоприятно.

Если же человек нацелен на быстро и хорошо оплачиваемые результаты, не собираясь делиться с миром и работодателем своим личным времен, усилиями и стараниями, не получит никакого результата.

Сейчас такая установка на получение быстрого, ничем не подкрепленного финансового или карьерного результата очень распространена.

Но успеха достигает очень небольшое количество людей, способных улучшать свою работу и обладающих качеством терпения.

Современная жесткая конкуренция оставит его на обочине благополучия и тех стандартов потребления, на которые он нацелен.

Потому тренируйтесь в пробуждении мотивации, учитесь поддерживать ее тонус на высоком устойчивом уровне, старайтесь пробудить позитивные эмоции и ощущение радости от того, что судьба подарила вам возможность работать там, где вы работаете.

Если вам не очень, или совсем не нравится то, что вы делаете. Сохраняйте высокую мотивацию изменения места и характера работы, даже если для этого вам понадобится большое количество усилий.

Полезно также делать различного рода психологические практики, повышающие нашу мотивацию к работе. Но я расскажу об этом отдельно.

Новые веяния рынка диктуют бизнесу необходимость уделять все больше внимания эффективности (производительности) труда каждого сотрудника. Раньше многие компании могли «похвастаться» планами для продающих и производственных подразделений. Сейчас тенденция такова, что и у так называемой Business Support (службы, обеспечивающей административную поддержку бизнеса, куда входит и служба управления персоналом) появилась необходимость планирования/оценки своей деятельности. В первую очередь это связано с ужесточением контроля над затратами, так как Business Support является затратным центром в компании (за исключением компаний по подбору персонала, где рекрутеры приносят компании доход).

Обсуждая вопросы планирования и оценки деятельности, нельзя не затронуть проблему мотивации. О мотивации продающих подразделений написано много. В данной статье мы рассмотрим варианты мотивации сотрудников, которые формируют штат компании и ее кадровый резерв — рекрутеров причем особое внимание будет уделено системе материальной мотивации.

Между профилями внешнего и внутреннего рекрутера есть ряд серьезных различий (табл.1):

Таблица 1. Различия между профилями внешнего и внутреннего рекрутеров

Название компетенции

Внутренний рекрутер

Внешний рекрутер

Коммуникации

Около 40% — внутренние коммуникации (общение с внутренними заказчиками, координация собеседований, получение и корректировка обратной связи)

Около 90% работы — внешние коммуникации (кандидаты, клиенты)

Стрессоустойчивость

Обязательно ее наличие, однако в меньшей степени, нежели у внешнего рекрутера

Необходимо обладать очень высокой стрессоустойчивостью

Ожидания по поводу величины заработной платы

Ниже, чем у внешних рекрутеров

Выше, чем у внутренних рекрутеров, ввиду того, что работа более нестабильна и носит стрессовый характер

Структура дохода

Ожидание достаточно стабильного дохода

Ожидание высокой степени зависимости своего дохода от личного результата

Соответственно, системы мотивации внутренних и внешних рекрутеров будут базироваться на разных принципах.

Хорошая новость № 1 (техническая): планировать и оценивать деятельность рекрутера не так сложно, как может показаться на первый взгляд. Ключевые показатели деятельности, или KeyPerformanceIndicators (KPI), несложно применять и в кадровом агентстве, и в компании.

Хорошая новость №2 (идеологическая): если в компании пока еще нет стройной эффективной системы мотивации рекрутеров, то в процессе ее создания автоматически повысится авторитет cлужбы управления персоналом. Это произойдет потому, что будут выработаны четкие количественные и качественные показатели эффективности работы отдела рекрутмента. Это означает, что вопросов, на что именно расходуется бюджет службы управления персоналом, возникать не будет.

С чего начать? 2 ур.

Идеальной системы мотивации не существует. Однако есть общий принцип, который используется при построении мотивационных схем для всех категорий сотрудников: бонусы сотрудников нужно связывать с желаемыми результатами компании.

Пример А: для розничной компании важно в короткий срок подобрать большое количество персонала. На этот период основным KPI для рекрутеров может стать количество кандидатов, вышедших на работу в заданный период.

Пример В: срок обучения специфике работы в научно-производственной компании составляет более одного года. В компании сложилась устоявшаяся корпоративная культура. В этом случае важным KPI для внутренних рекрутеров может стать длительный срок работы подобранных кандидатов (тогда рекрутеру выплачиваются дополнительные бонусы после одного года работы кандидата в компании).

Пример С: в рекрутмент-компании 70% клиентов являются постоянными и ключевыми. Очень важно качество работы рекрутеров именно с этими клиентами. Поэтому в такой компании может появиться KPI «степень удовлетворенности VIP-клиентов работой с сотрудником», который оценивается путем регулярного получения обратной связи от клиентов.

Пример D: основная задача другого кадрового агентства — увеличение доли рынка. Эта компания выплачивает увеличенный бонус за привлечение новых клиентов и за перевыполнение планов продаж в новые клиентские компании.

Таким образом, выстраивать систему мотивации для рекрутеров нужно с учетом задач, стоящих перед компанией.

Для визуализации образа можно использовать схему, представленную на рис. 1.

Рис. 1. Последовательность действий при разработке или коррекции системы мотивации

Единственная «плохая» новость: использовать в своей компании любую (чужую), даже великолепно работающую, систему мотивации не получится. Вот несколько факторов, которые нужно учитывать при создании/изменении мотивационных схем:

  • цели и задачи собственников;
  • размер и бизнес компании;
  • предыдущие достижения/неудачи компании;
  • корпоративная культура компании;
  • положение компании/продукта относительно конкурентов;
  • политика по управлению персоналом (ее основные цели).

Компаний, совпадающих по всем вышеперечисленным факторам, не существует. Это означает, что одна и та же система мотивации даст разные эффекты в разных компаниях.

Хорошая новость №3: опираться на лучший опыт при создании системы мотивации можно! И даже нужно.

Материальная мотивация внутренних рекрутеров 2 ур.

На сегодняшний день существует два основных принципа материальной мотивации внутренних рекрутеров: линейный и многоуровневый (табл. 2).

Таблица 2. Принципы материальной мотивации внутренних рекрутеров

Многоуровневый (нелинейный) метод мотивации

Линейный метод мотивации

Многоуровневый (нелинейный) метод мотивации

За основу берутся принятые в кадровых агентствах методы, т.е. бонусы рекрутеру начисляются в зависимости от количества и уровня закрытых им позиций. Таким образом, компания создает аналог кадрового агентства в собственной структуре.

Приведу пример: в компании N (торгово-производственная компания) штат — 1200 человек. Отдел рекрутмента состоит из четырех специалистов, система мотивации которых такова:

фиксированная часть: около 17 000 руб. gross;

бонус за привлечение линейного специалиста: 500–800 руб;

бонус за привлечение специалиста среднего руководящего звена: 900–1200 руб.;

бонус за привлечение руководителя первого/второго уровня: 1 300 –1500 руб.

В этой компании ежемесячные средние показатели привлечения кандидатов одним рекрутером таковы: 7 линейных специалистов, 2,75 руководителя среднего звена, 0,25 руководителей первой/второй линейки ( один топ-менеджер раз в четыре месяца).

При этом в компании разработана система критериев оценки сложности поиска кандидатов.

Несложно подсчитать, что средний доход рекрутера с компанией N был таким: 17 000 + (650 х 7 + 1050 х 2,75 + 1400 х 0,25) = 24 788 руб.

Максимальный доход рекрутера в этой компании составлял около 35 000 руб., что в среднем ниже медианы рынка, поэтому в отделе подбора был довольно высокий процент текучести персонала.

Отдельно стоит отметить, что в линейной системе оплаты труда внутренних рекрутеров могут быть свои особенности: например, бонусы можно выплачивать сразу же при приеме кандидата на работу, а можно — после прохождения кандидатом испытательного срока.

Важно понимать, насколько сам рекрутер влияет на этот показатель. Логично выплачивать бонусы рекутеру по результатам прохождения испытательного срока при подборе кандидатов на вакансии от линейных ключевых специалистов и выше,, тогда как выплату бонусов за массовый подбор, вероятно, стоит «привязать» к другим показателям.

В нашем примере структура выплаты бонусов такая:

25% — по факту выхода кандидата на работу;

25% — по прохождении кандидатом испытательного срока;

25% — через полгода после выхода кандидата на работу;

25% — через год после выхода кандидата на работу.

Проанализируем этот пример.

Судя по структуре выплаты бонусов (частично при выходе кандидата на работу, частично спустя разное время после начала его работы в компании), компания заинтересована в том, чтобы вновь принятые сотрудники работали долго. Однако общий совокупный доход внутренних рекрутеров относительно невысок (ниже рыночных показателей), в связи с чем сложно ожидать «звезд» на должности внутреннего рекрутера, а значит, ошибки при подборе весьма вероятны. Возможно, поставленная компанией задача (недорогого и качественного рекрутмента внутренними силами) была не вполне решена. Однако система мотивации хорошо решила задачу самостоятельного рекрутмента: у каждого специалиста по подбору персонала ярко выраженная взаимосвязь дохода и результата.

Главный недостаток линейной системы мотивации ярко проявляется, если компания работает с кадровыми агентствами. У внутреннего рекрутера сильнейшая мотивация на самостоятельное закрытие вакансий, и кадровое агентство воспринимается им как конкурент. Специалист по подбору персонала может не «пропускать» к внутреннему заказчику кандидатов от агентства, даже если они на порядок выше тех, которых нашел он сам.

тот метод всегда базируется на KPI.

Общая формула выплат такова:

доход = фикс. + бонус, где суммарный бонус состоит из меньших бонусов за конкретные результаты (Б= б1 + б2 + б3).

При этом руководство компании четко понимает, в каком примерном процентном соотношении находятся фиксированная и переменная часть дохода внутреннего рекрутера.

Эмпирическим путем для сотрудников структурных подразделений, не участвующих в продажах, выведена оптимальная формула: от 60/40 до 70/30 (на нее ссылаются очень многие авторы и практики, первоисточник определить не представляется возможным). Соотношение это не является аксиомой, но в большинстве случаев именно с его помощью можно учитывать интересы как компании, так и сотрудника.

На практике сложнее всего выделить те показатели, на основе которых можно оценить деятельность рекрутера. Эта проблема хорошо освещена в статье «KPI для рекрутеров» Светланы Трофимовой, менеджера по работе с внешними сотрудниками компании «Вымпелком».

С. Трофимова описывает KPI, используя которые можно составить эффективную многоуровневую систему мотивации внутренних рекрутеров:

индекс привлечения (соотношение количества принятых на работу сотрудников и средней численности компании);

стоимость вакансии (соотношение количества принятых на работу сотрудников и суммарных затрат на подбор);

индекс времени работы над вакансией;

индекс принятых предложений о работе (соотношение принятых предложений и сделанных кандидатам предложений);

индекс дополнительного привлечения (отношение количества новых вакансий ко всем вакансиям в компании);

индекс замен;

показатель количественной укомплектованности кадрами (соотношение существующего количества персонала и ресурсного плана по персоналу, с помощью этого показателя можно оценивать деятельность в рамках массового подбора);

показатель текучести;

показатель качества подбора персонала на этапе обучения (соотношение количества человек, принятых на обучение, и количества прошедших обучение);

показатель эффективности источников привлечения кандидатов;

коэффициент самостоятельного рекрутмента (соотношение количества позиций, закрытых самостоятельно, и общего количества закрытых позиций).

Эти KPI — очень показательные, но список ими не ограничивается. Каждая компания может разработать свои собственные показатели деятельности, на которые она будет ориентировать внутренних рекрутеров.

Более того, какие-то из KPI будут неизменны во времени, а другие будут добавляться или видоизменяться в соответствии со стратегическими и тактическими целями компании.

Материальная мотивация внешних рекрутеров 2 ур.

Как уже говорилось, рекрутеры в кадровых агентствах относятся к доходообразующему центру, являясь при этом HR-специалистами, поэтому структура бонусов консультантов по подбору персонала напоминает одновременно и классическую мотивацию менеджеров по продажам, и мотивацию внутренних специалистов по рекрутменту.

В кадровых агентствах ФОТ составляет 30-65% от оборота компании (данные на август 2008 г.). Средний показатель – 40%.

Сотрудники кадрового агентства получают бонусы за выполнение двух основных функций:

привлечения клиента;

закрытия вакансии.

По этому принципу кадровые агентства делятся на две категории. В рекрутмент-компаниях первой категории эти две функции разделены: привлечением клиентов и закрытием вакансий занимаются разные отделы (например, они отдел продаж и отдел рекрутмента). В компаниях другой категории эти две функции совмещены, т.е. рекрутер самостоятельно формирует портфель заказов.

Мотивация отдела продаж 2 ур.

В большинстве рекрутмент-компаний на сегодняшний день действует линейная система мотивации отдела продаж, включающая всего несколько показателей, за выполнение которых менеджеры по продажам получают бонусы. Вот эти показатели:

привлечение нового клиента (больший процент / фиксированная сумма за сделку);

обслуживание повторного клиента (меньший процент / фиксированная сумма за сделку).

Большинство кадровых агентств выплачивает менеджерам по продажам проценты только после поступления денег от клиента. Таким образом, в том случае если вакансия закрывается внутренним рекрутером компании-клиента либо другим кадровым агентством, менеджер по продажам не получает ничего. В основе такой системы лежит принцип «есть результат – есть деньги, и наоборот».

В других компаниях менеджер по работе с клиентами может получать определенный процент авансом, т.е. при подписании заказчиком документов, подтверждающих начало процесса подбора по конкретной вакансии, и дополнительный процент за ее последующее закрытие. В основе этой системы лежит принцип «есть проведенная работа – есть поощрение» или «маркетинг тоже стоит денег». В разных компаниях за функцию привлечения клиентов платят от 1,5 до 10% гонорара.

Для того чтобы проиллюстрировать вышесказанное, представлю три системы мотивации отдела продаж (разной степени сложности).

Пример 1 (линейная система мотивации). Менеджер по продажам получает 5% от гонорара каждого клиента при поступлении денег на расчетный счет.

Пример 2 (линейная система с элементами KPI). Менеджер по продажам получает:

7% от гонорара нового клиента (новым он считается в течение года с момента получения первой суммы от этого клиента);

2% (после 1 года работы с клиентом);

Пример 3: многофакторная система мотивации (на основе KPI) представлена в табл. 3.

Таблица 3. Многофакторная система мотивации

Новый клиент (аванс)

Обслуживание повторного клиента (аванс)

Закрытая вакансия

Снятая вакансия

Надбавка за скорость закрытия вакансии

Надбавка за превышение плана

1,5% от гонорара клиента

0,5% от гонорара клиента

1,5% от гонорара клиента

0,25% от гонорара клиента

1,5% от гонорара клиента

фиксированная надбавка согласно разработанной системе

Проанализируем пример 3 (какие KPI установлены для менеджеров по работе с клиентами):

Компания ориентирована на увеличение доли рынка, поэтому за привлечение новых клиентов установлен процент, в три раза превышающий процент за поддержание отношений с существующими клиентами.

Отношения с существующими клиентами также важны для компании, поэтому за их обслуживание менеджеры по работе с клиентами тоже получают бонусы.

Путем установления надбавки за закрытую вакансию компания стимулирует менеджера по работе с клиентами к активному участию в судьбе клиента/вакансии.

В систему включен штрафной показатель — вычет за снятие клиентом вакансии. Он установлен для того, чтобы у менеджеров по работе с клиентами был стимул формировать качественный портфель е вакансий.

Компания заинтересована в быстром обороте заказов в портфеле, поэтому предусмотрено поощрение за скорость закрытия вакансии.

Надбавка за превышение плана продаж — оправдавший себя метод поощрения продающих сотрудников.

Мотивация консультантов по подбору персонала (собственно рекрутеров) 2 ур.

Структура дохода консультантов в агентстве состоит из фиксированной части и бонуса. Соотношение фиксированной и переменной части дохода консультанта — от 10/90 до 70/30. В некоторых компаниях фиксированная часть отсутствует, консультант получает только процент от гонорара клиента при закрытии вакансии.

Сейчас консультанты в агентствах получают оклады от 15 000 до 50 000 руб. и проценты от гонорара клиента — от 7,5 до 30%. Здесь действует обратная зависимость: чем больше оклад, тем меньше процент, и наоборот.

Большой интерес представляет дополнительная мотивация для рекрутеров на достижение сверхрезультата. Это означает, что за перевыполнение каких-либо норм (что само по себе увеличивает доход рекрутера) повышается еще и размер процента от гонорара клиента, который получает консультант (т.е. выгода в квадрате).

Имеются различные варианты сверхмотивации.

Вариант 1: разрабатывается сетка возможных результатов для установления размера оплаты труда ( в диапазоне «от и до»). При этом от определенной суммы в бонусный фонд консультанта поступает соответствующий процент от гонорара клиента (табл. 4).

Таблица 4. Пример системы дополнительной монетарной мотивации в компании N

Суммарная выручка на одного консультанта, квартал, руб.

Размер % от гонорара клиента, приходящийся на бонусный фонд для консультанта

До 300 000

От 300 001 до 600 000

От 600 001 до 900 000

От 900 001 до 1 500 000

От 1 500 001 до 5 000 000

Свыше 5 000 000

Такая система оплаты будет дисциплинировать рекрутера, который сам занимается привлечением клиентов. При использовании другой системы оплаты у него может возникнуть соблазн переложить ответственность за собственные промахи на отдел продаж: «Я бы выполнил план, если бы у меня был хороший портфель заказов, но ведь у меня было мало вакансий (плохие вакансии), поэтому я и не достиг плановых показателей».

Вариант 2: основным критерием работы консультанта является процент закрытия вакансий из всего числа вакансий, которые он ведет. В этом случае рекрутер отвечает за тот результат, которого можно достичь, выполнив имеющиеся заказы .

Например, ежеквартальный план консультанта таков закрытие вакансий на сумму 40% от общего портфеля вакансий за квартал. При перевыполнении плана выплачиваются бОльшие проценты за суммы сверх плановых.

Таким образом, у консультанта по подбору персонала не может быть соблазна сказать: «Я не справился, потому что у меня было мало вакансий», ведь план 40% установлен именно от того количества вакансий, которыми консультант располагает. Эта система саморегулируемая, но и у нее есть свои минусы. Например, если у консультанта в портфеле десять вакансий, девять из которых — «недорогие», а одна — очень «дорогая», то плановых показателей можно достичь, закрыв ту самую дорогую вакансию, что не всегда возможно в короткий срок.

Некоторые варианты KPI для внешних рекрутеров:

  • результат работы отдела/компании (например, целевой KPI = 7 000 000 руб. в квартал);
  • процент постоянных клиентов от общего числа (например, цель – 65%);
  • сроки закрытия вакансий (например, цель – три недели);
  • уровень удовлетворенности клиентов;
  • среднее количество вакансий в расчете на одного клиента;
  • срок работы в компании (зачастую влияет на размер оклада);
  • участие в проектах компании;
  • другие.

Кадровое агентство, где рекрутер самостоятельно формирует свой портфель заказов, может использовать все виды KPI, которые были рассмотрены выше. Рекрутера можно мотивировать на продажи и на закрытие вакансий раздельно (устанавливая разные проценты за каждый процесс), а можно «слитно» (полагая, скажем, 25% от гонорара клиента за его полное обслуживание). Главное — правильно соблюсти последовательность, представленную на рис. 1.

Общая рекомендация относительно систем мотивации, в том числе мотивации рекрутеров, такова: иногда нужны перемены, т.к. через определенный срок система мотивации воспринимается как нечто обыденное, и фактор соревновательности перестает быть действенным, желание достичь чего-то нового исчезает. Новые «морковки» нужно предлагать раз в один-три года.

Вот несколько вредных советов по построению системы мотивации:

  • Начиная разработку новой системы мотивации, не используйте никаких количественных показателей. В таком случае, когда новая система будет внедрена, никто не сможет оценить ее эффективность, но зато и в случае неудачи никто не докопается до ее причин!
  • Поставьте перед собой глобальную задачу. Обязательно разработайте план по созданию системы мотивации, которая раз и навсегда решит все проблемы вашей компании.
  • Ни в коем случае не вводите элементы новой системы мотивации по отдельности! Обязательно дождитесь, пока будет готова вся стройная система, пусть ждать придется даже пять лет.
  • Потратьте много времени, сил, ресурсов на создание многоуровневой системы мотивации, связывающей в единое целое все отделы и позиции компании, и не вздумайте запланировать бюджет на внедрение новой системы мотивации.
  • Не объясняйте сотрудникам преимущества новой мотивационной схемы. И вообще, как можно меньше разговаривайте с сотрудниками – это ни к чему…
  • Легко не будет: изменение системы мотивации является сложным процессом и подчиняется законам управления изменениями. Ну а хорошая новость заключается в том, что на какое-то время управлять изменениями станет легче.