Как завоевать уважение в коллективе руководителю

В противовес всем вышеперечисленным моделям, ведущим к неэффективному функционированию на работе, стоит модель «человека – лидера», который может завоевать уважение благодаря своим деловым качествам, личным характеристикам, а также навыкам межличностного общения.

Методы влияния на людей в коллективе

Полная уверенность в себе – вот тот фактор, который идет рука об руку с успехом. Как заставить себя уважать? Как влиять на людей в собственном коллективе? Как стать авторитетом? Для ответа на эти важные вопросы и были созданы определенные методы влияния на людей, которыми пользуются многие руководители и авторитетные подчиненные. Рассмотрим их подробнее.

Метод активного слушателя

Взаимовыгодное сотрудничество, построенное на искреннем уважении, подразумевает, что коллективный лидер умеет слушать других людей, вычленяя самое главное из их проблемы. Активное слушание способствует большинству успешных проектов, т.к. только слушая, можно понять потребности собеседника. Паузы, повторы, уточнения, высказывание отношения к сказанному гарантированно принесут пользу всем участникам диалога.

Метод высокой репутации

Именно личные качества, нравственное поведение и живой интерес к рабочему процессу складываются в понятие «хорошая репутация», при этом неважно, насколько высокий статус у этого человека. Сотрудник с плохой деловой репутацией никогда не сможет добиться должного признания ни среди коллег, ни среди партнеров. Сохранение высокого статуса достигается ежедневной работой над собой, верным подходом к решению проблем, уверенностью в себе.

Метод компромисса

Поскольку лидер – это не робот, отдающий приказы, а человек, живущий интересами своего коллектива, то от его коммуникабельности будет зависеть и его статус. Эффективный поиск компромисса принесет лидеру намного больше «очков», чем открытая конфронтация с кем-либо. Умение находить компромисс – это целое искусство, как ради большего пренебречь меньшим, и грамотный руководитель должен уметь правильно расставлять приоритеты.

Метод последовательности и честности

Если авторитетный руководитель что-то обещает, то он всегда сдержит слово. Тем, кто любит «приврать для красного словца» стоит избавиться от этой дурной привычки, так как люди вскоре перестанут воспринимать сказанное всерьез.

Метод спокойствия

Хотите, чтобы вас услышали, – говорите тише. Непреложная истина, которой следует большинство успешных руководителей. Умение держать себя в руках даже в стрессовых ситуациях, контролировать голос и интонацию помогают должным образом влиять на собеседника и сохранять авторитет.

Манипулятивные методы

Плох тот руководитель, который не умеет в определенные моменты прибегать к манипуляции. Даже легкие формы манипуляции помогут изменить отношение собеседника к ситуации, склонить его к своей точке зрения. Их нужно знать и уметь применять, однако для повышения статуса в коллективе лучше использовать цивилизованные способы влияния на собеседника. Именно они способствуют развитию и укреплению деловых отношений, личностной ценности руководителя.

Вероятность неудач у ТОП-менеджеров в первые 18 месяцев после получения новой должности составляет 50%. Такие результаты показало в 2018 году исследование Heidrick & Struggles International (консалтинговая компания, США). Первые шаги в компании крайне важны в работе нового управленца. Чем точнее будут действия, тем выше вероятность успеха. Три риска нового генерального директора в компании:

• Ошибиться в выборе приоритета.

• Не успеть реализовать стратегию.

• Усложнить себе жизнь, попав в корпоративные интриги.

Опора генерального директора – лояльные ключевые люди и достоверная информация. Статья для тех, кто понимает значение управления в достижении целей и использует современный арсенал управленческих приемов, подходов, инструментов.

ШАГ ПЕРВЫЙ. УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ РАЗВЕДКА.

Узнал, пришел, победил.

Первый шаг руководителя на новом месте связан с его внутренним настроем и со сбором глобальной информации о компании и ситуации в ней. Прежде чем принять предложение, стоит задать себе 3 вопроса:

1. Действительно ли вы понимаете, чего хочет собственник?

2. Обладает ли компания и в будущем вы, как генеральный директор, ресурсами для решения поставленных задач?

3. Хватит ли вам компетенции для решения поставленных задач?

Как только вы принимаете предложение, вы сразу же становитесь директором, со множеством обязанностей и большой ответственностью. Смена ТОП-менеджера / генерального директора/ в среднем и крупном бизнесе не происходит просто так. Смена всегда говорит о кризисе = желании компании меняться. Одного желания компании меняться недостаточно, важно, чтобы люди были готовы. Вам, как будущему генеральному директору стоит оценить ситуацию, чтобы понимать, с чем вы столкнетесь с первых же дней. Чаще всего можно наблюдать две ситуации:

Кризис очевиден. Новый генеральный директор находит в ситуации, когда сотрудники замотивированы. В компании есть готовность к изменениям.

Кризис внутренний, неафишируемый. Вероятнее всего изменения в компании будут внедряться немного сложнее, возможно сопротивление сотрудников.

Почта России, апрель 2013г. На лицо явный кризис – многокилометровые очереди грузовиков с грузом, 500 000 посылок на таможне, которые не успевают сортировать и развозить. Все вокруг понимают, что необходимы срочные меры. В этом случае новый гендиректор оказался в ситуации, когда сотрудники замотивированы, кризис очевиден, есть понимание и готовность к изменениям. Магнит, май 2018г. На работу принят новый генеральный директор. Этому предшествовало определенное ухудшение позиций ритейлера на рынке, в том числе замедление роста выручки. Главный конкурент Х5 в конце 2016г. Опережает Магнит по обороту, а в феврале 2018г. по капитализации.

МТС, апрель 2014г. В компании происходит смена генерального директора несмотря на то, что за полгода до этого МТС впервые удалось по темпам роста продаж смартфонов занять лидирующую позицию. На место руководителя назначают человека из внутренних кадров. Intel, сентябрь 2018г. После внезапной отставки предыдущего топ-менеджера, в компании принимается решение искать нового кандидата извне. До этого политика назначений на высший пост была основана на росте собственных кадров. По конфиденциальным данным финансовый директор, а также врио гендиректора отказались претендовать на должность.

Ищите информацию в СМИ, не стесняйтесь задавать вопросы владельцам, трезво оценивайте свои возможности. Решите на старте, готовы ли идти дальше. Дальше владелец, который вас нанял, не будет вашим другом, он будет тем, кому нужен результат. Для получения результата у вас будут только информация и ближний круг руководителей. Ваш успех будет зависеть от того, насколько информация будет ценной для вас, то есть, достоверной и полностью проясняющей ситуацию в режиме реального времени, и насколько люди будут лояльными к вашим решениям.

ШАГ ВТОРОЙ. ПРАВИЛЬНЫЕ ЛЮДИ.

Бывает, что один лояльный стоит десяти опытных.

Генеральный директор после назначения попадает в ситуацию, когда необходимо максимально быстро понять, что происходит, правильно оценить ситуацию. Для этого нужны доверенные люди. Если вы пришли со своей командой, то они смогут собрать для вас необходимую информацию. Но чаще приходится формировать вокруг себя ближний круг из тех, кто есть, для совершения первых шагов на должности генерального директора.

Ошибка на этом этапе может дорого обойтись генеральному директору.

В организации могут присутствовать халатность, попустительство, низкая эффективность, да и просто «нагретые места» со своими правилами и ништяками. Люди все это будут тщательно скрывать от вас, и корректировать ваше видение, уводя от реально важных проблем в сторону имитации разных «серьезных трудных» задач.

В нашей практике были случаи, когда сотрудники компании намеренно переключали внимание нового генерального директора на менее важные задачи. Например, вместо решения вопроса с дебиторской задолженностью, неуправляемой системой скидок и другими факторами, влияющими на ликвидность и прибыль, в компании третий год подряд внедряли wms-систему, и конца края не было видно. И новый директор продолжил решать эту задачу как приоритетную, теряя с каждым месяцем запас финансовой прочности. Оказалось, что под внедрение программного обеспечения расширили ит-отдел за счет дорогих программистов, наняли новых специалистов в логистике, и все время что-то «доделывали» — стоимость процесса выросла многократно, но система так и не работала.

В итоге генеральный директор слил свой запас доверия перед владельцами за восемь месяцев. Ошибка генерального директора была в том, что он не провел работу по формированию первичной команды и не осуществлял проверку предоставляемой ему информации. Кстати, всю информацию, которая к вам попадает в первые недели от этих людей, необходимо проверять.

Более жесткий вариант входа в должность первого руководителя предприятия может омрачится и мошенничеством. В компании могут действовать договорные схемы, которые, если действовать на старте неверно, вы никогда не раскроете в нужный для вас момент, только случайно. И это не редкая ситуация. По данным PwC незаконное присвоение активов на высшем уровне, коррупция и взяточничество, а также мошенничество в сфере закупок вошли в ТОП 3 экономических преступлений в России в 2018 году. Корпоративное мошенничество среди топ-менеджмента очень развито в среднем и крупном бизнесе.

Какие люди нужны, где их искать, и как понять, что это «правильные» люди?

Первый способ – обратиться к сотрудникам, которые занимают ключевые должности (финансовый и коммерческие директора, начальник производства и главный технолог, руководители отделов, главный инженер и т.д.). Это самый простой способ, но он даст результаты, исключительно тогда, когда в компании топ-должности занимают ключевые люди, но как показывает практика это бывает не всегда. «Корпоративные игры» процветают и крупные организации грешат недобросовестным средним и высшим менеджерским составом.

Второй способ – основной.

1. Люди, лояльные компании и настроенные на изменения.
Люди, которые действительно лояльны организации (не директору, а именно компании!). Как их узнать? Задать несколько вопросов. Например,

• Какие ключевые для компании задачи вы решали за прошедший год?
• С какими проблемами вы столкнулись и как справились?
• Какую роль вы отводите себе в компании?
• Др.

Секрет в том, что отдельные ключевые сотрудники рационально и обоснованно говорят о фактических проблемах компании. Они озвучивают так или иначе задачи, которые вам придется решать на данном месте. Возможно, они увидят проблемы под специфическим углом, но здесь важно именно отношение к делу, насколько человек осознает реальное состояние дел, «болеет душой» за компанию.
Внимание! Среди лояльных людей могут быть «нытики», «политики», «подлизы» и другие. Также может включиться простая симпатия к людям. Следующие шаги по сбору и проверки информации помогут вам понять, ваша симпатия обоснована или нет, и кто является «нытиком» или «интриганом», а кто действительно будет вам хорошим помощником.
2.Люди, владеющие информацией.

Здесь выбор людей основан на здравом смысле. К примеру, вам необходима коммерческая информация, соответственно за ней необходимо идти в коммерческий отдел. Если стоит задача снизить издержки на производстве, то вероятнее всего вам нужен директор производства или главный технолог.

Внимание! Люди, владеющие информацией, могут не быть верхними руководителями. Иногда ключевой информацией владеет рядовой сотрудник отдела продаж или специалист контрольно-ревизионного отдела. Проверить можно следующим образом, например, запросить отчет о десяти vip-клиентах и полной детальной информации о них (задолженности, ассортимент, который покупают, рекламации, смена условий и т.д.). Или запросить информацию о состоянии отдельных активов с детализацией, которая интересна лично вам. Дальше наблюдать откуда и через какое время придет информация, и кто ее сможет разъяснить. Возможно, вопрос отлетит к ит-шнику – означает, что менеджмент не в теме.

Вторая категория хорошо информированных людей – ключевые специалисты. Это особенно характерно для производств, сложных продаж, медицинских учреждений, проектных коллективов (ИТ, конструкторы, дизайнеры, вип-продавцы, пилоты, врачи и т.д.), когда инженер или разработчик знают важные деталюшки действующих процессов, в том числе и информационных. Если кто-то из них войдет в команду генерального директора на этапе первых шагов, управлять будет проще.

3. Люди, контролирующие финансовые потоки
Обычно это главные бухгалтеры, или финансовые директора – в компаниях с развитой финансовой функцией. С них необходимо начинать контактировать в любом случае.

Для выявления «правильных» людей в компании можно воспользоваться достаточно быстрым инструментом «Карта командной работы» или же обратиться к технологии «Оперативные показатели».

Шаг третий. ИСТОЧНИКИ ИНФОРМАЦИИ.

Чистый источник – отменное здоровье.

Ключевой шаг. Люди выбраны, теперь необходимо найти источники достоверной информации. Конечно, со временем у вас будет выстраиваться система, что-то будет уходить, меняться, но на первом этапе необходимо собрать максимальное количество источников. Главная задача найти, откуда поступает первичная информация, а также определить на каком уровне находится работа с информацией в компании. Если уровень низкий, (а вы легко это поймете, если за 2 дня ваши запросы останутся неудовлетворенными), то нужно быть аккуратным с теми данными и отчетами, которые вам будут предоставлять. Если уровень высокий – у вас будет возможность максимально быстро реализовывать свою стратегию.

Минимальный необходимый набор информации нового генерального директора компании:

• Инсайдерская информация. Информация из вне – от клиентов, поставщиков, партнеров и т.д. Используйте все свои внешние связи для сбора данных, ведь на данном этапе они будут самыми объективными. Выборочные контакты с партнерами, поставщиками позволят проверить цены и условия. Промониторьте рынок, посетите точки продаж под видом клиента. Данную информацию лучше всего получать из источников, не связанных с компанией. Независимая внешняя информация может выявить очевидно слабые места компании.
• Мнения ближнего окружения. Используйте тех людей, которых вы выбрали на предыдущем шаге. Обычно это 3-5 человек. Но, стоит понимать, что это всего лишь мнения. Необходимо подготовить ряд вопросов для тех целей, которые вам поставили. Вы просто делите цель на задачи и в рамках задач от каждого сотрудника получаете ответы.
• Мнения дальнего окружения. Ключевые специалисты – источник очень ценной и интересной информации. Они могут указать на актуальные проблемы, которые не видят топ-менеджеры, также эти люди чаще всего первыми чувствуют какие-то тренды или не состыковки. Это характерно для ИТ компаний, или производств, где финальное согласование происходит с главным программистом или технологом.
• Отчеты, которые принято подавать.
• Отчеты по требованию структур, необходимые по определению (стандарт МСФО, финансовая налоговая отчетность и т.д.). Эти отчеты не нужно анализировать долго и глубоко. Из них вы можете получить просто несколько фактов в зависимости от компании: о величине налоговой нагрузки, примерных показателях, которые интересны внешним потребителям, точки контроля со стороны внешних структур. Для вашей внутренней деятельности в данных отчетах нет ровным счетом ничего.
• Оперативные отчеты о деятельности компании. Такие отчеты дадут возможность понять, что контролировал или не контролировал ваш предшественник. Также здесь важна скорость подготовки отчетов, форма, вид, количество сотрудников, принимающих участие в подготовке и конечно, презентация, и интерпретация отчета ответственным лицом.
• Персональные отчеты. Отчеты, нацеленные на оценку конкретных людей. Не в каждой компании есть такие отчеты. Бывает все сводится к KPI. Данные отчеты не дают много информации, но дают понимание о планке достижений, об уровне коммуникации в компании и о значимости сотрудников, легкости их замены.
• Информация по вашему запросу. В виде показателей или отчетов с новой структурой. Вы делаете акцент на возможность получить правильные цифры, а не на то, что эти отчеты «нарисуют». Проверяем работоспособность системы (как технической, так и управленческой). Возможность и скорость получения необходимой вам информации. Например, если у вас стоит задача по снижению затрат, а в компании большой автомобильный парк. Отчет может содержать данные по затратам на бензин, сервис, ФОТ по каждому автомобилю за последние полгода. Другой пример, в компании большие остатки по складу, можно запросить остатки по каждой позиции. Не стесняйтесь ставить задачи, которые позволят вам получить нужную информацию для работы, какой бы детализации они ни были. Чем больше важных деталей вы узнаете, тем больше у вас возможности изменить ситуацию в лучшую сторону.

Правильные финансовые показатели способны в полной мере продемонстрировать, что делается на местах и какие риски есть в компании прямо сейчас. Показатели универсальны для любой деятельности и отрасли. Читать статью

ВАЖНО! Вся информация должна быть собрана достаточно быстро. Буквально в течении 1 дня – это первый способ проверить наличие достоверной управленческой информации, которой можно доверять.

Шаг четвертый. ДОСТОВЕРНОСТЬ.

Находясь в иллюзии, нельзя делать никаких больших дел.

Собирать мнения и искать лояльных людей можно 1-2 недели, но отчеты должны появляться на вашем столе в идеале через 15 минут, при условии загрузки — к вечеру, но никаких не через неделю. Информация собирается в очень короткие сроки. Тем самым вы проверяете, есть факты в наличие или их требуется «готовить».

Исходя их нашего опыта, на практике у вас вряд ли получится собрать информацию за 1 день. Люди уйдут готовить отчеты на несколько дней, а может и недель. Это будет первым критерием недостоверности, а значит низкого качества информационной среды руководителя.

Если в вас нет достоверной информации, вы не можете принимать взвешенные управленческие решения. Отчет вряд ли достоверный, если:

• готовится дольше 1 дня;

• нет возможности проверить цифры, которые туда попадают;

• детализация финансовых статей вызывает затруднение;

• одни и те же показатели в разных отчетах не совпадают;

• вы слышите ответ «программа не умеет»;

• начальники не могут ответить «сколько денег вложено в тот или иной проект?»

Это первые, явные признаки недостоверности. Они косвенно доказывают, что есть проблемы и требуется вмешательство в деятельность компании.

Почему же важно владеть именно достоверной информацией? Яркий пример потерь в компании «Альянс» из-за отсутствия информации. В 2016 году совет директоров принял решение отказаться от выдачи полисов ОСАГО и сдать лицензию. Причиной такого решения стала невозможность контролировать урегулирование убытков в регионах.

Самый простой пример, проверка дебиторской задолженности. Формальную дебиторскую задолженность вам могут показать быстро. Отчет же с дебиторской заложенностью с подтвержденными цифрами (задолженности по которым есть акты-сверки) и отдельно отчет с неподтвержденной (со сроками, клиентами и полной раскладкой) возможно, вы не увидите. И так по всем вопросам. Если вы хотите управлять компанией, любая необходимая информация должна попадать к вам в считанные минуты. Мы живем в 2018 году, где автоматизируется все. Это нормально, получать отчет через 5-10 минут, а не через неделю.

Важно! Среди всего потока информации будет и финансовая в том числе. Вы не сможете в течение первых нескольких недель узнать реальную чистую прибыль (прибыль в отчетах МСФО не в счет) – это нормально. Первоначально необходимо понять, достоверна ли информация, из которой эта прибыль складывается. На нашей практике несостыковки с информацией есть в каждой компании. Такая же ситуация происходит с себестоимостью. Но в последствие, есливыстроить грамотную информационную систему, таких проблем не будет.

Проверить отчет о финансовом положении компании можно здесь «Диагностика Баланс Онлайн» (тестирование бесплатное, не требует регистрации и не сохраняет данные). Этот тест даст общее представление о проблемах в компании.

Также можно заказать диагностику достоверности информации. Она занимает не более 2 часов и дает вам реальные факты, на которые вы можете опираться при взаимодействии с сотрудниками.

Шаг пятый. Проникновение в информационную систему.

Пока не попробуешь, не поймешь.

Для получения полной картины того, что происходит в компании, необходимо лично попробовать воспользоваться системой (или системами) для получения информации и в последствии сравнить с тем, что подготовили сотрудники. Если в компании есть информационный аналитик, то возможно он поможет вам в этом вопросе.

Если в вашей компании используется ERP, WMS, BI, CRM и др., 1С, SAP, современные системы типа Yatel или др., необходимо получить из каждой по отчету. Оценить качество этих отчетов и достоверность информации.

Краткие выводы и первые шаги

В итоге, следуя этим шагам, в течении первых нескольких недель работы в компании в новой должности «Генеральный директор», у вас будет:

1. Группа доверенных людей из коллектива предприятия. От них вы получите:

• субъективное понимание ситуации «как есть» через мнения;

• набор слабых мест, ошибок, проблем;

• возможность определить фокус внимания и первые задачи.

2. Набор отчетов и данных. Которые позволят:

• получить объективное понимание ситуации «как есть» через цифры;

• определить точную структуры работы и текущего контроля;

• выявить уровень работы с информацией в компании.

В результате вы сможете сформировать информационное поле, в котором сможете быть успешным.

Изучить инструкцию: Как руководителю оценить свою информированность — алгоритм с примерами

Смотреть видео Примеры хищений и потерь, которые не ловит управленческий учет

Памятка руководителю организации по ведению военно-учётной работы

ПАМЯТКА

руководителю организации по ведению военно-учётной работы____

Извлечения из Федеральных законов:

от24.04.1996г. «Об обороне» статья 8 1. Организации независимо от форм собственности в соответствии с законодательством РФ: б) осуществляют воинский учёт работников и в соответствии с законодательством РФ: 2. Должностные лица организаций независимо от форм собственности: 2) создают работникам необходимые условия для исполнения ими воинских обязанностей в соответствии с законодательством РФ	от 01.01.2001г. «О воинской обязанности и военной службе» статья 8 6. Порядок воинского учёта граждан определяется настоящим Федеральным законом и Положением о воинском учёте, утверждённым Правительством РФ. 7. …. организации и их должностные лица исполняют обязанности по организации и ведению воинского учёта граждан в соответствии с настоящим Федеральным законом и Положением о воинском учёте

Извлечения из Кодекса

«Об административных правонарушениях по военно-учётной работе 2000 года»

установленный срок в военный комиссариат или иной орган, осуществляющий воинский учёт, списков граждан подлежащих постановке на воинский учёт – влечёт наложение штрафа в размере от 3 до 10 минимальных размеров, оплаты труда. ст. 21.2 Не оповещение руководителем или …. о вызове по повестке, а равно не обеспечение гражданам возможности своевременной явки по вызову по повестке военного комиссариата или иного органа осуществляющего воинский учёт — влечёт наложение штрафа в размере от 5 до 10 минимальных размеров, оплаты труда. ст. 21.3 Непредставление в определённый срок ….. сведений об изменении состава постоянно проживающих или граждан пребывающих более 3 месяцев в месте временного пребывания, состоящих или обязанных состоять на воинском учёте — влечёт наложение штрафа в размере от 3 до 10 минимальных размеров, оплаты труда. » width=»654″ height=»342″ class=»»/>

1. Вы открыли предприятие или

назначены на должность руководителя.

Проверь в уставе своего предприятия наличии положения об обязательствах по ведению мобилизационной подготовке, воинского учёта и бронирования.

При наличии в Вашей организации (предприятии) менее 500 военнообязанных работа по ведению воинского учёта и бронированию … может возлагаться по совместительству, согласно трудового законодательства, в установленном порядке на одного из работников организации с доплатой до 30% основной ставки, более 500 военнообязанных – назначается освобождённый работник.

Поступайте следующим образом:

1. Руководитель своим приказом (вариант приказа смотри ниже) назначает:

а) работника, ответственного за ведение воинского учёта и бронирование (военно-учётного работник – ВУР) в организации, согласовав предварительно выбранную кандидатуру с мобилизационным отделом администрации района;

б) при большом количестве военнообязанных, ответственное лицо за вручение удостоверений об отсрочке от призыва на военную службу по мобилизации и в военное время. (Эти работы может исполнять ВУР).

2. Направьте назначенного работника для консультации к специалистам в орган местного самоуправления (п. Красная Яруга, , кабинет №. 4, мобилизационный отдел) или администрацию своего поселения.

2. Организуйте рабочее место ВУР, (отдельное помещение, сейф или железный ящик, закрывающийся на замок, деревянная дверь обитая железом или металлическая, решотки на окнах), так как работа связана с хранением документов строгой отчётности и служебной документации.

3. Проконсультируйтесь в районной комиссии по бронированию граждан, пребывающих в запасе ВС РФ, по вопросу организации работы по бронированию в Вашей организации.

П. Главное в работе работника по воинскому учёту и бронированию граждан, пребывающих в запасе, в Вашей организации:

		ежегодно отчёты по форме № 6 и форме № 18 » width=»198″ height=»162 » class=»»/>

ДОПОЛНИТЕЛЬНО К ЭТИМ РАБОТАМ

работник по ведению воинского учёта и бронирования ведёт следующую работу:

-заполняет и представляет в военные комиссариаты, по месту жительства организации, документы, необходимые для отсрочки от призыва на военную службу по мобилизации и в военное время гражданам, пребывающим в запасе Вооружённых Сил РФ;

-выдаёт в установленном порядке забронированным гражданам, пребывающим в запасе, документы об отсрочке от призыва на военную службу;

-составляет и представляет в вышестоящие организации, по подчинённости, списки профессий и должностей, необходимых для бронирования, список резерва специалистов, взамен убывающих по мобилизации;

-не реже одного раза в год проводит сверку сведений о воинском учёте граждан в личных карточках с документами воинского учёта военных комиссариатов;

-в 2-х недельный срок сообщает в военно-учётный стол (ВУС) администрации поселения сведения о всех гражданах, пребывающих в запасе, подлежащих призыву и принятых на работу или уволенных с работы;

-оповещает граждан о вызовах в военный комиссариат;

-обеспечивает гражданам возможность своевременной явки по вызовам (повестка) в военный комиссариат для постановки на воинский учёт;

-ежегодно представляет в (ВУС) до сентября списки юношей 15-16 летнего возраста (если работают на Вашем предприятии), а до 1 ноября списки юношей, подлежащих первоначальной постановке на воинский учёт в следующем году;

-своевременно оформляет бронирование граждан, пребывающих в запасе, за организацией на период мобилизации и на военное время;

-разрабатывает и выполняет годовые и квартальные планы мероприятий работы ответственного лица за воинский учёт и бронирование, мероприятий по вручению удостоверений об отсрочке от призыва на военную службу забронированных граждан, пребывающих в запасе;

-проводит систематический анализ обеспеченности на военное время организации трудовыми ресурсами из числа граждан, пребывающих в запасе, и готовит предложения по этому вопросу, составляет планы замены специалистов, убывающих по мобилизации и в военное время;

-разрабатывает и осуществляет необходимые мероприятия по подготовке кадров для замены граждан, пребывающих в запасе, подлежащих призыву на военную службу

— подготавливает следующие сведения (списки)по организации:

· -количество работающих граждан, необходимое для выполнения плана расчётного года;

· -количество граждан, пребывающих в запасе, имеющих мобилизационные предписания и подлежащих призыву по мобилизации;

· -количество граждан, пребывающих в запасе, предназначенных на укомплектование специальных формирований;

· -количество забронированных граждан, пребывающих в запасе, остающихся для работы в организации в период мобилизации и в военное время;

· -количество забронированных граждан, пребывающих в запасе, не забронированных и не имеющих мобилизационные предписания, временно остающихся для работы в организации;

· -количество граждан, которых возможно переместить на должности взамен граждан, пребывающих в запасе и подлежащих призыву по мобилизации;

· -количество водителей:

— убывающих по мобилизации вместе с поставляемой техникой,

— убывающих по мобилизации без техники,

— остающихся в организации.

Ш. Основание для проведения работы по бронированию:

-наличие мобилизационного задания (заказа) на поставку продукции (выполнение работ, услуг) для государственных нужд РФ, размещенных на договорной (контрактной) основе и финансируемых в период мобилизации и в военное время за счёт средств федерального бюджета, бюджета субъекта Российской Федерации;

— наличие мобилизационного задания (заказа) на поставку продукции (выполнение работ, услуг) для местных нужд субъекта РФ, установленных решениями органов местного самоуправления, размещенных на договорной (контрактной) основе и финансируемых в период мобилизации и в военное время за счёт средств местного бюджета;

-участие в выполнении мобилизационных заданий (заказов) на поставку продукции (выполнение работ, услуг) для государственных нужд РФ, субъектов РФ или местных нужд по кооперации;

-наличие задач на военное время в пределах полномочий организаций, установленных им федеральными органами власти или органами исполнительной власти субъектов РФ или органами местного самоуправления, финансируемых в период мобилизации и в военное время за счёт средств соответствующих бюджетов;

-продолжение деятельности в военное время в интересах обеспечения обороны страны и безопасности государства, жизнедеятельности населения и устойчивой работы органов государственной власти, органов местного самоуправления и экономики, подтверждённое решениями Федеральных органов государственной власти, органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации и органов местного самоуправления.

-бронирование граждан, пребывающих в запасе ВС РФ, проводится в Ракитянском ОВК с 1 февраля до 15 сентября ежегодно, с предварительным согласованием и оформлением документов на бронирование в мобилизационном отделе администрации района

мобилизационный отдел

администрации Краснояружского района

(Вариант)

(Наименование организации)

ПРИКАЗ

№ ___ от «__» _______ 200_ г.

Об организации воинского учета и бронирования граждан, пребывающих в запасе

Во исполнение федеральных законов Российской Федерации от 01.01.01 г. «Об обороне», от 01.01.01 г. «О воинской обязанности и военной службе», от 01.01.01г. «О мобилизационной подготовке и мобилизации в Российской Федерации»; постановлений Правительства Российской Федерации от 01.01.01 г. № 000 «Об утверждении Положения о воинском учете», от 01.01.01 г. № 000 «Об утверждении Основного положения по бронированию граждан Российской Федерации, пребывающих в запасе Вооруженных Сил Российской Федерации, федеральных органов исполнительной власти, имеющий запас, и работающих в органах государственной власти, органах местного самоуправления и организациях»

ПРИКАЗЫВАЮ:

1. Начальнику отдела кадров ________________________________________________

(фамилия, имя и отчество)

организовать в организации воинский учет (данный пункт для большой организации).

(должность, фамилия, имя и отчество)

с доплатой за совмещение обязанностей __ % от должностного оклада.

3. При временном убытии _______________________________________________________

(фамилия и инициалы работника, осуществляющего воинский учет)

(должность, фамилия, имя и отчество)

При этом документы, необходимых для работы по ведению воинского учета и бронирования граждан, передать по акту.

4. Настоящий приказ довести руководителям структурных подразделений организации, назначенным ответственным за ведение воинского учета под роспись.

5. Контроль, за исполнением приказа оставляю за собой.

Руководитель организации _________________________

(подпись)

С приказом ознакомлены:

Примечание: приказ согласовывается с органом местного самоуправления (городского) сельского поселения, осуществляющим первичный воинский учет на территориях, где нет военных комиссариатов, копия приказа передаётся в мобилизационный отдел администрации района

(Вариант)

ПРИКАЗ

__________________________________________________________________________________
«___»__________ 200 г. №______

О порядке оформления и выдаче гражданам, пребывающим в запасе, удостоверений Ф-4 об отсрочке от призыва по мобилизации и в военное время

В соответствии с федеральным законом Российской Федерации от 01.01.2001г. «О мобилизационной подготовке и мобилизации в Российской Федерации», постановлением Правительства РФ «Основные положения по бронированию граждан Российской Федерации, пребывающих в запасе Вооружённых Сил РФ, федеральных органов исполнительной власти, органов местного самоуправления и организаций», «Инструкции по бронированию на период мобилизации и на военное время граждан, пребывающих в запасе»

ПРИКАЗЫВАЮ:

с объявлением мобилизации выдачу удостоверений (форма № 4) произвести руководителям структурных подразделений и уполномоченным лицам по ведомости (форма № 10) для вручения их забронированным гражданам, пребывающим в запасе.

2. Военно-учётному работнику (ВУР)________________________

а) представить мне на утверждение к «_____ » часам «___ «_________ 200_ г. план

мероприятий по вручению удостоверений об отсрочке от призыва по мобилизации и в военное время забронированным гражданам, пребывающим в запасе.

б) подготовить необходимое количество бланков Ведомостей (форма № 9,10) на
выдачу удостоверений об отсрочке от призыва на военную службу под расписку
забронированным гражданам, пребывающим в запасе.

в) провести инструктивное занятие с руководителями структурных подразделений
и уполномоченными лицами о порядке вручения удостоверений забронированным
гражданам, пребывающим в запасе.

3. Настоящий приказ объявить руководителям структурных подразделений и назначенным приказом лицам под роспись.

4. Контроль за исполнение настоящего приказа оставляю за собой

Руководитель организации _________________________________/_______________/

С приказом ознакомлены:

Сотрудники не ориентируются в текущем положении дел в компании

Не всегда сотрудники знают, что происходит внутри компании, как живет компания, какие последние новости и какие события уже произошли или еще планируются. А новым сотрудникам очень часто затруднительно сразу же сориентироваться в компании, узнать о ее миссии, задачах, более подробно узнать своих коллег. Информация, доведенная до конкретного сотрудника должным образом и в нужное время, имеет большую ценность. А отсутствие должного информирования приводит к тому, что руководителями и сотрудниками часто принимаются необоснованные решения, происходит искажение информации, неэффективно используется время, происходит срыв мероприятий и т.д.

Корпоративный портал позволяет сэкономить время и предоставляет возможность получить все необходимую информацию, касающуюся жизни компании сразу и с одного рабочего места. В корпоративном портале IT-BRAMA информацию о текущем положении дел в компании можно получить, настроив несколько блоков и модулей:

Новостная лента. Она может служить как для рабочих целей, так и для сохранения благоприятного климата в коллективе. В частности, внедрение новостной ленты позволит:

• оперативно доносить до сотрудников новые приказы, регламенты;
• информировать о предстоящих встречах, обучении;
• оповещать о предстоящих днях рождения, корпоративных событиях и праздниках;
• распространять новости об успехах компании, финансовых результатах и т.д.
• получать новости рабочих групп

Новостная лента может выступать не только чисто информационным инструментом, но и мотивационным рычагом: при ее грамотном наполнении, развитии корпоративной культуры любой член команды будет стремиться стать более весомым членом сообщества, успехами и мнением которого будут делиться.

Опросники. Этот блок, в частности, позволяет получить отклик на какую-либо задачу, обсудить важные темы или ход проекта, выявить потребности сотрудников в обучении, проведении корпоративных мероприятий и т.д.
Основные характеристики опросников, важные для руководителя, заключаются в следующем:

• уполномоченное лицо может создавать опросники и направлять их как всему персоналу компании, так и отдельным группам;
• тема опросника может быть любой;
• при регулярно повторяющихся опросах появляется возможность проследить динамику общественного мнения и настроений в коллективе;
• все опросники отображаются в личных новостных лентах сотрудниках, что исключает неосведомленность персонала о проведении мониторинга.

Обсуждения. Этот блок поможет получить ответы сотрудников компании на профессиональные вопросы. Корпоративный портал для обсуждения позволит:

• сократить время пребывания в экстранете каждого из сотрудников;
• ускорить процесс поиска необходимой информации;
• получить мотивированное мнение в отношении важных вопросов;
• устраивать «мозговые штурмы» среди сотрудников независимо от их местоположения.

Календарь событий и мероприятий компании. Ведение календаря событий и мероприятий компании позволяет своевременно оповещать весь персонал о значимых корпоративных событиях, предстоящих переговорах, заседаниях и т.д. Доступ любого сотрудника к календарю позволяет ему максимально быстро отслеживать наступление того или иного события, своевременно реагировать на полученную информацию.

Информация для новых сотрудников. Данный раздел подойдет для крупных развивающихся компаний и фирм с высоким уровнем текучести кадров. Как правило, обучение новых сотрудников, знакомство с корпоративными ценностями занимают достаточно большой период времени. Автоматизация указанных процессов существенно сократит время адаптации вновь принятого персонала.

Визуальное отображение оргструктуры компании. Наличие данного раздела очень важно для крупных корпораций с широкой филиальной сетью. Раздел позволяет сотрудникам грамотно формировать маршруты движения документов, оценивать возможности карьерного роста, находить ответственных за разные участки работ лиц.

Информеры. Автоматически обновляющийся блок информеров необходим каждому сотруднику для своевременного получения любой информации. Информеры могут содержать данные о дате рождения любого сотрудника, информации о принятых работниках, утвержденном приказе, списке полученных задач.

Фотогалереи. Использование фотогалереи позволяет:

• оперативно делиться фотоотчетами с различных мероприятий, как корпоративных, так и официальных;
• формировать базу изображений, согласованных для публикации в СМИ;
• создать базу фотографий деятельности компаний;
• приобретать качественные клипарты и делиться ими со всеми сотрудниками.

Немаловажна возможность ограничения доступа к различным фотогалереям и отдельным изображениям в частности.