Корпоративный университет обучения

Юрий Духнич автор и главный редактор проекта Smart education

Что такое корпоративный университет?

Корпоративный университет – это форма обучения персонала, при которой оно ведется «в стенах» самой организации и, в основном, ее собственными силами.

Обучение в корпоративных университетах выгодно отличается и от академического образования, и от пользования услугами внешних провайдеров обучения тем, что имеет предельно практическую, целевую направленность. В них сотрудники обучаются именно тому, что необходимо для их работы и для реализации стратегических целей организации, вместо того чтобы проходить общетеоретическую или обобщенно-практическую подготовку без учета конкретной специфики, относись она к деятельности самой организации или к актуальной ситуации, в которой она находится. В этом и состоит главное преимущество такого обучения персонала.

Однако оно далеко не единственное, так как именно с помощью корпоративного обучения можно поставить развитие сотрудников на постоянную основу – а это необходимо, если организация не хочет потерять темп, отстав от постоянно происходящих технологических и экономических изменений.

Обучение в корпоративном университете ведется силами самой компании и по ее замыслу, а это значит, что оно будет соответствовать ее миссии, видению и стратегическим целям развития.

Среди целей работы корпоративных университетов – развитие необходимых организации компетенций, внедрение организационных изменений, поддержание конкурентоспособности компании, найм и удержание ценных сотрудников, развитие корпоративной культуры и трансляция ценностей компании персоналу, работа над созданием благоприятного психологического климата внутри организации.

Иными словами, дело не ограничивается одним только обучением – или, что точнее, обучение в них организовывается так, чтобы быть не самоценностью, а фактором, который способствует всестороннему развитию и росту организации, ее общей эффективности. Если корпоративный университет не способен приносить своей организации такого рода пользу, то в его функционировании нет смысла.

Чтобы достичь подобной эффективности, работа корпоративных университетов должна подчиняться определенным принципам, в частности:

  • Прогресс от выявления существующих проблем с производительностью к проактивному их решению и управлению изменениями. Обучение подчиняется целям бизнеса.
  • Целостный и последовательный подход к обучению вместо нерегулярных и не связанных между собой учебных мероприятий.
  • Ответственность за эффективность обучения лежит не только на специалистах по нему, но и на самих обучающихся, их менеджерах, руководстве.
  • Оценка обучения ведется постоянно, с применением всех необходимых для этого технологий.
  • Поставка обучения организована так, чтобы оно было целевым, своевременным и доступным для всех, кому это необходимо.
  • Функционирует единая система обучения, которая при этом побуждает сотрудников к совместной работе.
  • Ценность обучения для бизнеса демонстрируется на основе комплексной методологии оценивания его эффективности.

Важно понимать, что корпоративный университет – это далеко не всегда университет в традиционном понимании этого слова, то есть он может не концентрироваться на очном обучении персонала в определенном месте, в определенное время и по строго соблюдаемому расписанию. Хотя классические корпоративные университеты функционируют именно так, в последнее время все большую популярность приобретает электронное обучение, как синхронное, так и асинхронное или самостоятельное. Известны даже такие корпоративные университеты, которые вообще не имеют никакого «физического воплощения», а полностью работают в форме учебных порталов.

Лучшие практики работы корпоративного университета

Чтобы организация корпоративного университета имела смысл, а его работа была по-настоящему эффективной, важно понимать, что корпоративный университет – это не просто отдел обучения и развития персонала. Его задачи носят более глобальный характер: он обеспечивает единое, согласованное, подчиненное стратегическим целям обучение для всех сотрудников компании, которым оно необходимо в соответствии с этими целями, независимо от того, в каком структурном подразделении компании они работают.

Отдел обучения и развития, как правило, ориентируется на нужды отдельных подразделений или структурных единиц, и предлагает работникам широкое разнообразие учебных курсов – одним словом, действует реактивно. Корпоративный университет, напротив, проактивен, и обучение в нем ведется на основании стратегических целей всей организации.

Чтобы ваш корпоративный университет стал именно таким, имеет смысл следовать некоторым известным практикам:

  1. Необходимо прийти к конкретному, долгосрочному видению – каким должно быть обучение и чего компания от него ждет. Для этого нужно собрать представителей ото всех заинтересованных сторон и постараться достичь консенсуса по таким вопросам: Какой мы хотим видеть нашу компанию в будущем? Предстоят ли нам в обозримом будущем фундаментальные организационные изменения? Чего сами сотрудники хотят и ждут от корпоративного обучения? Когда соглашение достигнуто, нужно поделиться выводами со всеми остальными, и разъяснять эти вопросы так долго и подробно, как это будет необходимо.
  2. Стратегию обучения нужно связать с целями бизнеса организации. Иными словами, нужно выявить конкретные знания, умения, компетенции, которые понадобятся работникам для достижения стоящих перед компанией задач и целей. Без конкретного представления о том, как именно обучение сделает компании. Эффективнее и прибыльнее, его не стоит даже начинать, не говоря уж о создании корпоративного университета.
  3. Определиться с методами поставки обучения. Они могут быть самыми разными – электронные курсы, видео-обучение, голосовые конференции, и, конечно же, классическое очное обучение. Все эти формы обучения имеют свои плюсы и минусы, поэтому в каждой конкретной ситуации будет оптимальным свой метод – универсального решения здесь нет.
  4. Подумайте о возможности партнерства с внешними поставщиками обучения. Хотя корпоративный университет существует именно для того, чтобы компания могла обучать своих сотрудников как считает нужным и с учетом всей своей специфики, делать все и вся исключительно самим вовсе не обязательно. Главное, что требуется от компании – это задать обучению нужный вектор и следить за тем, что оно движется так, как и было задумано, но воспользоваться чужим опытом и чужими наработками бывает очень полезно, чтобы не начать заново изобретать велосипед. А если наладить прочное и плотное сотрудничество с конкретным поставщиком обучения, можно будет создать максимально специализированные под нужды вашей компании учебные материалы – с преимуществом профессионального подхода к делу.
  5. Финансы и бюджет. Корпоративные университеты – это не самое дешевое удовольствие, поэтому многие компании хотели бы сделать их самоокупаемыми, или даже найти способ получать от них прибыль. В этом нет ничего невозможного. Предоставляя действительно качественное обучение, можно найти на него потребителей из числа бизнес-партнеров, поставщиков, и даже потребителей и специалистов вашей отрасли. Однако нужно понимать, что это дело времени, и для начала это востребованное обучение нужно создать, что потребует первоначальных вложений. Тем не менее, если корпоративный университет организован и работает в соответствии с верными принципами, то его деятельность обязательно окупится, если не прямо, то в росте эффективности и лояльности сотрудников вашей организации.

Корпоративный университет и e-learning

В последние годы e-learning становится все более и более популярным форматом корпоративного обучения. Тому есть множество причин, и важнейшие из них – это возможность значительно сократить расходы на обучение персонала, обеспечить единообразное обучение сколь угодно большого количества географически разбросанных сотрудников, и при этом сделать его доступным в любое удобное время.

Одна из основных задач работы корпоративного университета состоит в том, чтобы подчинить обучение персонала стратегическим целям бизнеса, сделав его централизованно управляемым и постоянно отслеживаемым. Возможности электронного обучения как нельзя лучше подходят для этой цели, притом позволяя достичь ее с наименьшими затратами.

Современные системы управления обучением обладают мощным функционалом для измерений и оценки обучения, и способны предоставлять множество подобных данных для мониторинга и анализа. А о том, что электронное обучение не требует специальных помещений, постоянного труда преподавателей и расходов, связанных с поездками, проживанием и прочими сопутствующими потребностями обучающихся, не нужно и упоминать.

Поэтому совершенно закономерно, что на данный момент большинство корпоративных университетов хотя бы частично ведут обучение в электронном формате. А есть и такие университеты, которые вообще существуют только в виртуальном воплощении (корпоративные учебные порталы). Система обучения в корпоративном университете, основанная на технологиях e-learning, позволяет централизованный контроль над обучением наряду с возможностью его адаптации к локальным потребностям. При этом учащиеся получают доступ к большему числу ресурсов, чем это было бы возможно в формате сессий очного обучения, и не должны отрываться от своей основной работы для их посещения.

Электронное обучение в корпоративных университетах может быть ориентировано не только на персонал компании. Немало организаций создают учебные курсы и программы, предназначенные для клиентов, потребителей, партнеров. Известны даже случаи, когда «электронные корпоративные университеты» становились для своих компаний источником прямого дохода: обучение в них оказывалось востребованным не только среди работников организации, но и для не имеющих к ней отношения специалистов соответствующего профиля, и люди готовы были его оплачивать.

Наиболее выигрышной представляется модель смешанного обучения – когда в корпоративном университете в оптимальной пропорции используется как электронное обучение, так и очные учебные мероприятия, специфика которых много потеряла бы в онлайновом формате.

Использование методов электронного обучения в корпоративных университетах имеет и еще одно немаловажное преимущество. Поскольку одной из важных задач функционирования любого корпоративного университета является выявление, сохранение организационных знаний и управление ими, грамотное использование технологий дает для этого огромные возможности. К созданию контента для электронного обучения организация может привлекать собственных предметных экспертов – это позволит сохранить и распространить их знания; сам электронный контент может использоваться многократно и в разных вариантах поставки, классифицироваться любым удобным для организации образом по различным критериям – что может устранить дублирование информации и упростить ее использование; наконец, электронный учебный контент куда проще распространять.

Условия создания корпоративного университета

Корпоративный университет – это централизованный механизм обучения персонала, который поддерживается внутри самой организации и выполняет целый ряд функций, способствующих эффективности бизнеса.

Важнейшими из них можно назвать:

  • Согласовать обучение со стратегическими целями развития и бизнеса организации, сделать его максимально целенаправленным и своевременным;
  • Эффективно управлять знаниями организации;
  • Развивать корпоративную культуру, укреплять лояльность сотрудников и потребителей, привлекать к работе в организации лучшие кадры и успешно их удерживать;
  • Организовывать обучение проактивно, внедрять необходимые организационные изменения;
  • Развитие лидерства, коммуникативной компетентности сотрудников, совместной работы.

Организации корпоративного университета должна предшествовать многоплановая, комплексная оценка, направленная на выявление потребностей в обучении. Столь же важно сразу прояснить, какую роль в работе корпоративного университета будет играть высшее руководство компании – без его поддержки вся идея вряд ли увенчается успехом.

Что касается непосредственно организации и налаживания работы корпоративного университета, можно выделить в этом процессе несколько последовательных этапов:

  1. Из представителей руководства компании формируется администрация будущего корпоративного университета, чтобы запустить и поддерживать его функционирование.
  2. Разрабатывается стратегический план деятельности корпоративного университета, определяются бизнес-цели, которые должны преследоваться.
  3. Относительно работы корпоративного университета определяется бюджет и финансовая стратегия.
  4. Выявляются все стороны, заинтересованные в работе университета и все аудитории, которые он будет обслуживать.
  5. Описываются способы, каким образом потребности этих аудиторий будут удовлетворяться в соответствии со стратегическими целями организации.
  6. Организация анализирует, какие продукты и службы необходимы для достижения вышеописанной цели.
  7. Устанавливаются отношения с необходимыми в обучении персонала партнерами: академическими учебными заведениями, специалистами по корпоративному обучению, консультантами, поставщиками и так далее.
  8. Выбираются конкретные технологии и ресурсы, которые будут использоваться в работе корпоративного университета.
  9. Разрабатывается система измерений, с помощью которой будет осуществляться постоянный мониторинг прогресса в достижении стратегических целей, поставленных перед корпоративным университетом.
  10. Наконец, видение доносится до всех заинтересованных лиц, все они должны получить информацию о миссии корпоративного университета и предлагаемых им программах и продуктах.

Необходимо учитывать, что весь этот процесс – дело далеко не нескольких дней. Полный запуск эффективной работы корпоративного университета вполне может потребовать и нескольких лет.

Кроме того, есть риск, что организация просто не справится с такой, весьма сложной и многомерной, задачей – не хватит соответствующих знаний, специалистов, опыта, или попросту объективного взгляда на положение дел. В таком случае выходом могут стать услуги консалтинговых компаний, которые всеми этими ресурсами обладают. Если же компания все же берется за дело самостоятельно, оптимально будет создать для работы над этим команду, в которую обязательно войдут представители ото всех заинтересованных сторон.

Корпоративный университет (корпоративный учебный центр)

Корпоративный университет (корпоративный учебный центр) является основным инструментом реализации стратегии обучения и развития персонала в компании. Этот инструмент нацелен на обеспечение потребности компании в квалифицированных кадрах в долгосрочной перспективе.

Словосочетание «долгосрочная перспектива» становится ключевым для системы обучения.

  • Только в условиях долгосрочного горизонта возможна реализация целенаправленного развития талантов в компании;
  • Только в этих условиях мы можем осуществлять постоянный мониторинг и оптимизацию качества обучения персонала компании;
  • Только в рамках долгосрочного горизонта планирования возможна организация отлаженного процесса обучения, в котором мы сможем корректно распределить зоны ответственности и оценить вклад каждого из участников процесса обучения персонала.

Корпоративный университет реализует основной функционал системы обучения: планирование обучения, организация обучения, контроль эффективности обучения.

Цели корпоративного университета:

  • упреждающее предоставление персоналу компании знаний и сформирование навыков, необходимых для эффективной работы в тактической и стратегической перспективе;
  • стандартизация учебных материалов в соответствии с требованиями бизнес-процесса компании;
  • формирование у персонала компании общих принципов ведения бизнеса и единой корпоративной культуры в условиях разобщенности подразделений компании.

Появление такой формы обучения, как корпоративный университет, обусловлено процессами, которые протекают в современных организациях. Организации постоянно живут в условиях изменений. Это в равной степени характерно для крупных, средних и мелких компаний. Чтобы адекватно реагировать на изменения и адаптироваться к динамике внешней среды, необходимо опираться на подготовленных специалистов. Для этого нужна система, которая бы доводила смысл и детали изменений до каждого сотрудника или до каждого участника процесса и при этом сохраняла основы корпоративной культуры компании. И поскольку изменения происходят постоянно, то и система должна быть постоянно действующей. Знания и накопленный опыт стали важнейшими ресурсами, и компании стремятся эффективно ими управлять. Для этой цели создаются корпоративные системы управления знаниями, развитием и обучением сотрудников, выражением которых все чаще являются корпоративные университеты и учебные центры.

В отличии от точечного обучения создание корпоративного университета (корпоративного учебного центра) представляет собой несколько иной подход к организации обучения в компании. Это подход отличается системностью. В его основе лежит понятие компетенции – знания и навыки необходимые персоналу компании для эффективной реализации конкретного функционала. Но в отличие от ситуативного обучения в этом случае анализируется не только тактические, но и стратегические потребности в знаниях и навыках собственного персонала. Следовательно, корпоративный университет — это новая форма подготовки персонала, имеющая не только прикладное, но и стратегическое значение, связанное с бизнес-задачами.

Корпоративный университет имеет более широкие цели, чем просто система подготовки персонала. Эти цели лежат в области соответствия программ обучения бизнес-задачам, в области формирования культуры организации, кадрового резерва, оценки эффективности персонала и инвестиций, вложенных в персонал.

Формы корпоративного университета варьируются достаточно широко. В большинстве случаев компании проводят некую прозрачную границу между внешними и внутренними ресурсами обучения и строят смешанную модель организации учебного процесса. Так, очень распространенная практика — построение виртуального корпоративного университета, к созданию которого привлекаются и собственные специалисты, и внешние партнеры. На полный аутсорсинг отдаются стандартные технологии обучения: на рынке достаточно много соответствующих предложений. Обучение специфическим продуктам, системам, технологиям предприятия обычно организуется внутри компании.

Идя по пути создания собственного корпоративного университета, компании получают гарантию того, что их сотрудники вооружены навыками, дающими им конкурентное преимущество и новейшими знаниями о продвигаемых компанией продуктах и услугах.

Этапы создания корпоративного университета

Аудит системы обучения персонала

Цель этапа:

Получить комплексное представление о реализованных в компании процессах связанных с обучением и развитием персонала

Содержание аналитических процедур этого уровня (основные этапы):

  • Оценка концепции обучения реализуемой в компании;
  • Оценка целей системы обучения;
  • Верификация документации регламентирующей работу системы обучения;
  • Оценка организационной структуры корпоративной системы обучения;
  • Верификация существующей системы обучающих процедур;
  • Верификация процедур разработки учебных материалов;
  • Верификация существующих учебных материалов;
  • Оценка методов обучения;
  • Оценка корпоративного IT решения в сфере управления обучением;
  • Оценка систем контроля качества обучения;
  • Оценка эффективности обучения;
  • Оценка бюджета корпоративного обучения и развития персонала.

Создание концепции Корпоративного Обучения и Развития персонала

Цель этапа:

Формирование актуальных принципов и элементов корпоративной системы обучения и развития персонала. Понимание процесса реорганизации системы обучения и развития персонала.

Содержание процедур этого уровня (основные этапы):

  • Разработка концепции корпоративного обучения и развития персонала;
  • Разработка переходных положений определяющих принципы развития и изменения системы обучения от текущего формата к формату определенному в концепции;
  • Разработка комплекта внутренней документации системы обучения в компании (Положение об обучении и развитии персонала и др.);
  • Создание концепции Корпоративного Университета Компании;
  • Разработка комплекта внутренней документации (Положение о Корпоративном университете, регламенты по процессам, должностные инструкции и др.);
  • Определение требований к IT решениям в структуре Корпоративного университета;
  • Разработка Бюджета проекта;
  • Комплектация штата Корпоративного Университета;
  • Обучение персонала Корпоративного Университета работе в рамках созданной системы.

Пакет исследований по формированию профилей компетенций ключевых позиций и должностей

Цель этапа:

Формирования профилей компетенций ключевых должностей.

Содержание аналитических процедур этого уровня (основные этапы):

  • Анализ бизнес-процесса;
  • Моделирование профилей компетенций;
  • Верификация профилей компетенций и определение необходимого диапазона значений;
  • Интеграция процедур оценки компетенций в процессы подбора и оценки персонала.

Реализация учебно-методической части

Цель этапа:

Формулировка сетки учебных программ и мероприятий необходимый для упреждающего развития системы компетенций персонала компании

Содержание процедур этого уровня (основные этапы):

  • Исследование потребности в обучении персонала;
  • Разработка структуры программ обучения в формате Технических Заданий (ТЗ);
  • Разработка необходимых курсов;
  • Выбор методов и технологий обучения персонала;
  • Создание Каталога курсов, программ обучения и развития персонала Компании, как собственных, так и внешних;
  • Работы по поддержке и развитию собственной базы учебных материалов;
  • Разработка процедур оценки эффективности обучения;
  • Разработка календарного плана обучения и развития персонала.

Подряды и аутсорсинг

Цель этапа:

Формулировка принципов работы с внешними компаниями, формулировка целей и задач вынесения работ на внешний подряд или аутсорсинг, формулировка критериев отбора подрядчиков.

Содержание процедур этого уровня (основные этапы):

  • Подготовка и проведение тендера на выбор необходимых внешних разработчиков программ обучения;
  • Подготовка и проведение тендера на выбор необходимых внешних поставщиков обучения;
  • Подготовка и проведение тендера на выбор необходимых поставщиков Систем Дистанционного Обучения (СДО);

Внедрение

Цель этапа:

Получить комплексное представление о технологии управления и этапах процесса внедрения.

Содержание процедур этого уровня (основные этапы):

  • Внедрение разработанной системы обучения и развития персонала;
  • Внедрение выбранной Системы Дистанционного Обучения;

Версия для печати

КОРПОРАТИВНЫЕ УНИВЕРСИТЕТЫ ЗА РУБЕЖОМ

(ИСТОРИЯ СОЗДАНИЯ, ОПЫТ, СОВРЕМЕННОСТЬ)

С. Грачева

СТАТЬЯ ПОДГОТОВЛЕНА ПРИ СОДЕЙСТВИИ АГЕНТСТВА ДЕЛОВОЙ ЛИТЕРАТУРЫ «АЙ ПИ ЭР МЕДИА»

Последние 20 лет преобразовали мировую экономику и экономику отдельных стран практически до неузнаваемости.. Мир бизнеса сегодня — сложная, изменчивая, динамичная структура. Поэтому для мировых компаний залогом успеха становится быстрое освоение новых технологий. Постоянные перемены в законодательстве, принятие сотен новых законов и подзаконных актов требует дополнительного обучения бухгалтеров и юристов, ежедневные «революции» программного обеспечения — специальных курсов для системных администраторов и программистов, географическое развитие бизнеса компании — всевозможных тренингов и бизнес-игр для сотрудников, курсов иностранных языков, а иногда и переквалификациии. А потому во всем мире компании стараются создавать свои корпоративные университеты и обучать новый персонал практически с нуля, а работников со стажем постоянно «держать в курсе событий». Эта статья расскажет читателям о том, для чего и как создавалиськорпоративные университеты на Западе, познакомит с системами корпоративного образования крупнейших фирм мира, а также определит их пути развития в будущем.

Корпоративный университет, в современном понимании, — это система внутрифирменного развития и подготовки персонала, которая всегда неразрывна связана со стратегиями развития организации. Основа любого корпоративного университета, как и всех классических университетов — системность подхода к процессу обучения. Правда причины возникновения тех и других различны, первые возникли из-за необходимости познания окружающего мира, систематизации всех знаний и передачи их потомкам, а вторые из-за ускорения темпов жизни, необходимости подстраиваться под постоянный рост НТП, хотя прерогативой и классических и корпоративных университетов является именно образование.

Основной формой обучения вплоть до почти середины прошлого столетия являлись классические университеты. Хотя уже в 20 — 30-е годы 20 века на Западе начала формироваться новая система профессиональной подготовки — система обучения, погруженного в практику. Бизнес-школы, возникшие первоначально в США стали одними из первых ее носителей, также в это время появились различные организации, которые специализировались именно на обучении узкопрофессиональным специальностям.

Ускорение темпа изменений в различных структурах общества привело к тому, что такие организации вынуждены были в работе со своими «учениками» не только осваивать те знания, которые закреплены в культуре, знания-умения, созданные на основе практики той или иной профессиональной сферы деятельности, но также и ориентировать их на решение некоторых практических задач. Так возникла новая группа преподавателей — «тренеров». Преподавателями-тренерами становились либо «академики», уходившие на узкопрофессиональную стезю, либо практики из соответствующей области профессиональной деятельности.
Они избрали основной формой обучения именно тренинги, основанные на «кейсах» — тщательно разработанных решениях конкретных практических задач.

Из таких бизнес-школ и организаций уже в 70-е годы 20-го века и сформировались первые корпоративные университеты, назначением которых стало не только обучение, полностью погруженное в текущую практику, но и удовлетворение потребностей перспективной практики. Корпоративные университеты стали новой учебной парадигмой, необходимой для подготовки персонала нового типа для энергичных глобальных компаний. Первый корпоративный университет появился в 1961 году в компании McDonalds. Он так и назывался — Gamburger University. Для нее было исключительно важно подготовить новые кадры так, чтобы идеология фирмы присутствовала везде, во всех странах, где представлена эта торговая марка. Никакое другое бизнес-образование, кроме корпоративного университета, проблемы решить не могло.

Постепенно корпоративные университеты проникли в такие организации, как Disney University, Coca-Cola, Motorola, Procter&Gamble, General Electric. Широкое распространение они получили значительно позднее. Основной их рост пришелся на 90-е годы прошлого века. По данным эксперта Ричарда Гринберга, с 1988 по 1998 год количество корпоративных университетов увеличилось в 4 раза — от 400 до 1600, а сегодня они охватили уже и небольшие компании, со штатом от 500 чел. Такие структуры в европейских компаниях часто имеют различные названия, в том числе корпоративные академии. Несмотря на разные названия, суть одна: корпоративный университет — это выстроенная система внутрифирменного обучения, объединенная единой концепцией и методологией, разработанная для всех уровней руководителей и специалистов в рамках идеологии и стратегии развития компании, а также задач, стоящих перед ее отдельными структурными подразделениями.

Сегодня одним из крупнейших корпоративных университетов считается подразделение IBM Global Learning, которое имеет в своем составе более 3400 преподавателей в 55 странах мира; в арсенале университета 10 000 специализированных курсов.
Яркий пример крупного и успешного корпоративного университета — Motorola University. Годовой бюджет этой организации — около 100 млн. долл., ее представляют 99 подразделений в 21 стране мира. Motorola University с постоянным штатом из 400 сотрудников является одним из крупнейших корпоративных университетов мира и охватывает четыре мировых региона:

1) Европа, Ближний Восток и Африка;

2) Азия и Тихоокеанский регион;

3) Канада и Латинская Америка;

4) Северная Америка.

Каждый регион имеет в университете свое отделение и свою специфику, в Европе, например, наибольшее предпочтение отдают планированию и управлению проектами. В Азиатском отделении уделяют внимание партнерству и умению заключать полезные
союзы. Три колледжа Emerging Markets, College of Technology, College of Leadership and Transcultural Studies стали центром университета, именно здесь разрабатывают новые курсы и методики, проводят различные научные исследования. Колледж Emerging Markets призван заниматься проблемами развития бизнеса и маркетинга, College of Technology делает упор на вопросы инженерии и технологии, качества и программного обеспечения, College of Leadership and Transcultural Studies стремиться развить лидерские качества менеджеров.

С середины 90-х годов 20 века в результате экономических кризисов во многих странах мира появилась новая система финансирования корпоративных университетов (которая не обошла и компанию Motorola). Следует заметить, что сегодня большинство компаний взяли на вооружение эту практику. Организация Motorola U должна существовать как независимая бизнес-единица компании и предлагать свои услуги по обучению не только другим подразделениям и структурам, входящим в Motorola, но также и сторонним компаниям. Как показала практика, при использовании аналогичных схем финансирования обеспечивается примерно 25% бюджета корпоративных университетов, но, по прогнозам западных экономистов-специалистов, через несколько лет эта доля приблизится к 50%.

Новая система предопределяет то, что бюджет университета формируется исходя из реальных потребностей бизнеса в этом виде услуг, а не из задекларированных намерений руководства компании. Поэтому корпоративный университет Motorola U, впитывающий в себя все самые последние веяния правильной и успешной экономической структуры развития бизнеса не только чрезвычайно полезен, но и чрезвычайно прибылен. Каждый доллар инвестиций в Motorola University приносит здесь более чем $30 прибыли. А уникальные обучающие программы и методики не являются привилегией только сотрудников Motorola, они также служат целям укрепления партнерских отношений — специалисты компаний-партнеров получают возможность воспользоваться уникальной системой образования.

Программа повышения качества Six Sigma — один из ярчайших примеров практических результатов, достигнутых университетом, за которую университет удостоен награды Malcolm Baldrige National Quality. Эта программа, разработанная и внедренная на одном из предприятий Motorola в 1987 году, позволила снизить показатель брака до 0,1 % и сократить на 84% затраты, которые были связаны именно с низким качеством. Такая оригинальная методика обучения по Six Sigma перевела университет в статус «законодателя моды» в мире корпоративного обучения. На базе успешной программы в конце 90-тых годов 20-го века был создан Six Sigma Institute. Сегодня, после нескольких десятков лет успешного функционирования корпоративных университетов во всем мире оформилось два основных подхода к созданию корпоративного университета — альянс с традиционными учебными заведениями или специализированными сервисными фирмами (чаще всего — менеджмент-консалтинговыми), или же формирование самостоятельной структуры. Первый вариант нашел большее распространение, так как это наиболее дешевый и простой способ обзавестись собственным учебным заведением. Образовательный союз с коммерческим или государственным институтом, как правило, не ограничивается предоставлением в распоряжение компании учебников и помещений. Но это не значит, что ответственность и заботы об обучении полностью ложатся на плечи нанятых преподавателей.

Основа, идея корпоративного университета — в создании внутрикорпоративной системы знаний. Именно поэтому учебный процесс должен координироваться компанией и в нем должны принимать участие внутренние специалисты компании (в качестве преподавателей-тренеров). Поэтому суть сотрудничества учебного заведения и компании обязательно должна состоять во взаимном обогащении знаниями. Те профильные специалисты компании, которые будут проводить тренинги и занятия, передавать знания и опыт следующем поколению, получают апробированную методику обучения. А учебное заведение, в обмен на знания и предоставляемые помещения, получает доступ к информации, накопленной компанией. Хотя взаимодействие с традиционными учебными заведениями является удачным вариантом обучения сотрудников, но формирование самостоятельных образовательных структур в самом предприятии в последние годы приобретает все большую популярность.

По данным организаций, специализирующихся на анализе данных в области корпоративного образования, число таких «внутренних» корпоративных университетов значительно возросло, и, при дальнейших темпах развития, к 2010 году их станет больше, чем обычных.

На сегодняшний день существует несколько причин создания самостоятельной образовательной структуры в компаниях мира.
Первая из них — необходимость в реализации новой бизнес-инициативы — слияния, поглощения компаний, введения в портфель новых видов бизнеса, новых продуктов и т. д. Классический пример создания такого университета — корпоративный университет
в компании Dymler-Benz, благодаря которому после слияния Dymler-Benz и Crysler удалось оптимизировать и слить воедино менеджмент нового гиганта машинной индустрии. Все пять тысяч менеджеров высшего и среднего звена стали студентами нового учебного заведения и обучались по специально адаптированным под поставленную задачу программам.

Вторая причина создания образовательной структуры в компании — ассимиляция новых менеджеров в компании и удержание ценных кадров. Такой подход очень близок тем компаниям, которые постоянно сталкиваются с проблемой текучести кадров. Примером тому — Центр развития руководящего персонала Вулфсберг (Wolfsberg) — учебный центр Объединенного банка Швейцарии (Union Bank of Switzerland, UBS). Так как текучесть кадров в банковской сфере из-за потрясений, преследующих этот вид бизнеса, за последние несколько лет установилась на уровне 20-25% в год, одной из основных задач, которую призван решить учебный центр UBS, — переломить эту тенденцию. Третья причина создания корпоративного университета — это сохранение культурного наследия, укрепление и развитие ослабевшей корпоративной культуры. Для этого в обучающие программы вводят предметы, связанные с общечеловеческой культурой, с историей становления компании, развития и поддержания корпоративности. Такая организация образовательного процесса преследует решение основной задачи — приведение в соответствие целей и принципов корпорации с целями и ценностями отдельной личности.

Но основной причиной, по которой многие крупнейшие корпорации тратят миллионы на создание корпоративного университета, — внедрение в компании механизмов непрерывного совершенствования, повышения отдачи от проектов трансформации. (Так,
следует отметить, что исследование, проведенное Национальным центром качества образования персонала (США), показало, что 10-процентное увеличение затрат на повышение образовательного уровня сотрудников повышает их производительность на 8,6%. Тогда как 10-процентное увеличение инвестиций в оборудование приводит к росту производительности только на 3,4%.) Независимо от того, какой из двух вариантов (альянс с образовательным учреждением или создание собственной организации внутри корпорации) для вас более предпочтителен, алгоритм создания современного корпоративного университета всегда один. На первом этапе руководству компании необходимо определить типы задач, которые стоят перед компанией, описать бизнес-процессы и миссии.

Основной вопрос, возникающий в ходе первого этапа оформления корпоративного университета: как достичь стратегической цели организации. Поиск ответа на него ведется на уровне топ-менеджеров. Всегда полезным будет привлечение к сотрудничеству и внешних консультантов, проведение проблемно-проектных семинаров по корпоративной культуре отдельной компании, стратегии развития компании в рамках ее корпоративного бренда, необходимым организационным изменениям. Оценка ситуации в компании, ее организационной структуры и кадров (так называемый ассесмент) входит во второй этап организации корпоративного университета.

Третий этап — прикладной. Он включает в себя разработку системы программ тренингов, семинаров и других обучающих процедур для специалистов разных уровней, для каждого сотрудника компании. Не менее важен в ходе организации корпоративного университета выбор форм обучения персонала. Хотя многие считают, что устоявшиеся формы бизнес образования вполне могут удовлетворить руководство компаний, а корпоративные университеты — лишь прихоть богатых начальников — но это не совсем так.

Различные бизнес-программы, такие, как MBA, например, безусловно, расширяют кругозор, но после прохождения курсов, сдачи различных экзаменов возникает проблема применения полученных знаний в реальной корпоративной среде. Кроме этого, скорость появления новых технологий и обмена информацией возрастает с каждым днем и такое бизнес-образование быстро устаревает. Не слишком удачны в этом плане и бизнес тренинги — кратковременное обучение, призванное в сжатые сроки внедрить в компании новую бизнес-технологию. Однако следует заметить, что внешняя и внутренняя среда меняется и требует от фирмы и соответственно от ее персонала постоянной адаптации. Также нельзя забывать, что группа сотрудников, освоивших новейшую технологию на бизнес-тренинге, далеко не всегда способна применить ее на практике — и многие структуры компании продолжают работать по-старому.

Именно корпоративное обучение и призвано преодолеть такие трудности. Только оно способно дать реальное погружение в проблемы организации. В ходе такого обучения освоение новых бизнес- технологий происходит с учетом всей специфики работы фирмы, в любом тренинге принимают участие реальные коллеги, рассматриваются «живые» проблемы, внедряются именно те методы, которые позволяют достичь высокой эффективности данной компании. Главное отличие такого образовательного процесса в том, что в каждой отдельной организации оно нацелено на конкретный конечный результат — повышение прибыли данной фирмы.Именно поэтому корпоративные бизнес-тренинги с реальным погружением в проблемы компании переросли в корпоративные университеты, ведь в условиях растущей конкуренции разовое отвлеченное обучение малоэффективно, т.к. дает кратковременный результат.

Корпоративный университет — сегодня это продуманная система обучения персонала компании, в рамках которой для достижения целей фирмы используются все традиционные формы бизнес-образования. Основные составляющие образовательного процесса здесь: бизнес-тренинги, краткосрочные и среднесрочные курсы повышения квалификации персонала, проблемно-проектные семинары, инструктаж по позиции, ориентация на рынке товаров и услуг, предлагаемых компанией. Кроме курсов «внутреннего» корпоративного университета сотрудники компании могут посещать и внешние образовательные центры, и внутренние образовательные мероприятия. При выборе внешних обучающих программ обязательно следует оценить технологию подачи материала, набор знаний, идеологию (на соответствие корпоративной культуре данной конкретной фирмы), ориентированность на специфику компании.

Современная система корпоративного университета предполагает наряду с классическими формами обучения применение нестандартных (необычных) инструментов. В особом структурном подразделении для каждого специалиста разрабатывается программа личностного роста в бизнесе. Она включает в себя систему оценки данного сотрудника, составление перспективных планов для развития и выполнение индивидуальных проектов, за которые несет ответственность конкретный работник.
В качестве примера индивидуального проекта можно привести антрепренерский проект. В этом случае сотрудник берет на себя выполнение задачи, которая не обязательно связана с его личными обязанностями, но он должен (в качестве антрепренера) координировать и контролировать действия других до окончания проекта. Также необходимой является и оценка деятельности каждого сотрудника. Наиболее часто применяются системы 180-ти или 360-ти градусов. Первая предполагает проведение частичной оценки сотрудника конкретной компании.

Например, ее дают только коллеги и руководство. Система 360-ти градусов дает наиболее полную картину, так как служащего оценивают коллеги, подчиненные (при их наличии) или клиенты; обязательно дает себе оценку и сам специалист. Одна из главных составляющих частей обучения в корпоративном университете — коучинг. Наставничество входит в основные функции менеджера, у которого есть подчиненные. Так, менеджер отдела продаж компании обязан проводить совместно с торговыми агентами анализ того, как они используют технологию ведения переговоров. Известны случаи, когда к процессу наставничества в крупных компаниях привлекаются внутренние тренеры-коучеры.

В процессе обучения в корпоративном университете нередко практикуется привлечение сотрудников разного звена к совместной разработке программ. Следует отметить, что такие формы работы весьма успешны, поскольку основаны на реальном опыте.
Sales Leadership Programme — программа лидерства в продажах одной из крупнейших фармацевтических компаний состояла из нескольких модулей, которые описывали проведение и организацию тех или иных процессов.

Эта программа не касалась непосредственно технологии продаж, но обращалась к таким вопросам, как, например, организация дистрибуции. В ее разработке принимали участие директора по продажам и ведущие менеджеры отделов продаж компаний из различных стран Европы. Специалисты после создания системы разработали тренинг, который проводился во всех филиалах компаний. На обеспечение работы корпоративного университета в западных корпорациях выделяют 1 — 2% годового оборота.

В крупных транснациональных компаниях эта цифра порой доходит до 5%. Современные компании создают свои корпоративные университеты, как своими силами, так и путем привлечения внешних консультантов. В последнем случае помощь могут оказать компании, занимающиеся ассесментом (оценкой), например SHL и RHR, а кроме того структуры, специализирующиеся на организационном консультировании, — Accenture, PriceWaterHouse Coopers и тренинговые компании: MTI, TMI, CBSD, TEAM TRAINING. Из-за того, что уровень подготовки сотрудников в компаниях разный, перед обучением обычно проводят диагностику: оценивается уровень знаний специалистов (результаты сравниваются с желаемыми); выявляется, насколько выражен запрос на обучение персонала со стороны рядовых работников и со стороны компании в целом. После проведения анализа образовательных потребностей начинается формирование учебных групп и планов. Наряду с формированием групп составляется и учебный план — специалистам, работающим над ним, необходимо не только иметь опыт преподавательской деятельности, но и отлично понимать специфику бизнеса.

Образовательная программа хорошего корпоративного университета всегда строится по модульному принципу. Каждый модуль включает в себя цикл тренинг-семинаров, которые объединены по содержанию, обучение строится на применении различных интерактивных методов взаимодействия в группе: от ролевых игр до разбора и анализа бизнес- кейсов. Разработанные в университете программы должны затрагивать фактически все уровни компании — как топ-менеджер ский состав, так и специалистов. Эффективность обучения и его качество специалисты компании в первую очередь оценивают с помощью мониторинга, по мере необходимости корректируя программу. Оценка проводится по изменению показателей деятельности компании, таких как уровень продаж, а не по степени удовлетворения сотрудников. По окончании обучения некоторые корпоративные университеты выдают корпоративные дипломы.

Ценность обучения в корпоративных университетах состоит в том, что у выпускников вырабатываются единый управленческий язык, взаимопонимание, культура коллегиального принятия реше ний. Именно благодаря этому компания успешно преодолевает проблемы роста и слияния, формирует корпоративную культуру.

В структуре современной компании нередко появление такой должности как «директор по знаниям», «управляющий знаниями» или «менеджер по развитию». Журнал «The Economist» отметил недавно, что главный директор по знаниям сейчас «самая модная должность в бизнесе». На сегодняшний день назначение так называемого «директора по знаниям» считается очень правильным и прозорливым решением руководства компании. В то время как некоторые организации полагают, что все полномочия, связанные с управлением знаниями, должны быть распределены между большим числом сотрудников, самые «продвинутые» фирмы, наоборот, считают, что следует обязательно назначить какое-либо одно ответственное лицо для обобщения и успешного использования новых знаний. Такие суперуспешные корпорации, как Ernst & Young, Coopers & Lybrand и Booz-Allen & Hamilton уже давно обзавелись главными директорами по знаниям. Но повсеместное введение должности «директора по знаниям» не самая главная перспектива развития корпоративных университетов мира в целом. Основной упор бизнес как всегда делает и будет делать на научно-техниче ский прогресс.

Многие ученые считают, что дистанционная форма обучения вскоре вытеснит традиционную из всех сфер образования. Первыми эту идею подхватили именно корпоративные университеты, в очередной раз доказав свою гибкость и превосходство над традиционными учебными заведениями. В 2000 году 92% американских корпораций запустили проекты по web-обучению, а согласно опросу Corporate University Xchange доля аудиторных занятий к 2003 году уменьшилась с 80% до 60%.

Корпоративное виртуальное образование в будущем существенно сократит затраты на аренду площадей, проезд и проживание обучающихся. Сотрудники многих компаний смогут участвовать в семинарах, слушать лекции и выполнять практические задания прямо на своем рабочем месте или после работы, вечером в домашней обстановке. «Виртуальный» студент получит больше внимания со стороны инструктора и проведет больше времени, работая над заданием, чем рядовой посетитель традиционного семинара или лекции. При обучении в виртуальном режиме сотрудники компании смогут получать знания почти мгновенно и созданная система образования будет действительно давать знания и навыки, необходимые при сложившейся ситуации в компании и на рынке. Кроме того, вполне возможно в будущем сотрудничество между корпоративными университетами компаний, работающих в разных сферах бизнеса, которое приведет к передаче и внедрению взаимно интересных учебных форматов, используемых для обучения разных категорий сотрудников, систем оценки результатов обучения. Также, при заключении соглашения о сотрудничестве будет возможен обмен специалистами для прохождения стажировок.
Еще один возможный путь развития сотрудничества корпоративных университетов, это накопление и обобщение опыта различных компаний и создание определенной научной теории корпоративного образования путем проведении совместных тематических конференций, ассамблей, кросс-практик и, конечно, научных исследований.

Summary:

Проект Корпоративного университета Сбербанка на Истре

Sberbank Corporate University Project in Istra

Keywords: thermal protection, floor heating and cooling systems, hybrid ventilation, modeling of air-thermal mode

Описание:

В статье рассмотрен проект Корпоративного университета Сбербанка в Московской области. Комплекс архитектурных, конструкторских и инженерных решений, использованных в проекте, позволяет обеспечить высокий уровень энергосбережения и качества микроклимата помещений.

Ключевые слова: гибридная вентиляция, теплозащита, системы наполного отопления и охлаждения, моделирование воздушно-теплового режима

E. van Egeraat, профессор, главный архитектор, директор Erick van Egeraat B.V. и OOO EMEM

G. Hausladen, профессор, почетный доктор техн. наук

А. Л. Наумов, канд. техн. наук, заслуженный строитель России

В статье рассмотрен проект Корпоративного университета Сбербанка в Московской области. Комплекс архитектурных, конструкторских и инженерных решений, использованных в проекте, позволяет обеспечить высокий уровень энергосбережения и качества микроклимата помещений. Немаловажную роль в создании комфортного микроклимата должна играть система напольного отопления и охлаждения, расчет которой приводится в статье.

Корпоративный университет предназначен для обучения и повышения квалификации персонала Сбербанка, численность которого по стране достигает 250000 чел. Ежегодно университет готов будет принять около 20000 обучающихся и преподавателей.

Проект уникален по своим архитектурным, конструктивным и инженерным решениям, обеспечивающим персоналу комфортные условия для работы, учебы и отдыха.

Все здания университета представляют собой комплекс высокой экологической и энергетической эффективности, в котором функционально связаны архитектурно-планировочные решения, высокий уровень теплозащиты ограждающих конструкций и энергосберегающие инженерные системы.

Оригинальную архитектуру комплекса отличает гармония с живописным рельефом вдоль реки Истры, функциональность и комфортность планировочных решений, энергоэффективность формы и ориентации зданий.

Уровень теплозащиты наружных ограждений зданий соответствует европейским требованиям, предъявляемым к энергопассивным домам (Passivehouse) . Сопротивление теплопередаче наружных стен должно составлять 6 (м2·°С)/Вт, покрытий – 10 (м2·°С)/Вт и светопрозрачных ограждений – 1,2 (м2·°С)/Вт. Кроме того, на значительной части покрытий предусмотрена эксплуатируемая кровля с зелеными насаждениями, значительно снижающая теплопоступления летом и теплопотери зимой. Над светопрозрачными ограждениями устроены балконы-козырьки, защищающие летом от прямой инсоляции в дневное время.

Система напольного отопления и охлаждения

Особо следует остановиться на системах инженерного обеспечения зданий университета. В зданиях применена инновационная система напольного отопления и охлаждения. Если напольное отопление зимой уже зарекомендовало себя как способ обеспечить тепловой комфорт, то напольное охлаждение летом для многих специалистов звучит непривычно.

Первые напольные системы появились в США в 30-х годах прошлого века, распространение получили с 70-х годов, а последние 20 лет стали преимущественным способом отопления в жилых и общественных зданиях Европы, США, Канады, Южной Кореи .

С 2000 года системы напольного отопления стали использоваться и для охлаждения помещений в теплый период года. Распространению напольных систем способствовало ужесточение требований к теплозащите наружных ограждений, включая защиту от инсоляции. Это связано с тем, что напольное охлаждение при температуре поверхности +20 °C может компенсировать сравнительно небольшую тепловую нагрузку в 25–35 Вт/м2. При использовании потолочных охлаждающих панелей теплосъем возрастает до 50–60 Вт/м2 .

Следует отметить важную особенность систем напольного и потолочного отопления и охлаждения – они обладают свойствами аккумуляции энергии и саморегулирования.

На рис. 1 показано, что в помещении учебного класса в нерабочее время ограждающие конструкции аккумулируют холод от системы напольного охлаждения, а в учебный период этот холод компенсирует вместе с системой напольного охлаждения теплоизбытки. За счет аккумулирующего эффекта номинальная мощность системы напольного охлаждения может составлять 60–70% от максимальных теплоизбытков, в то время как в традиционной системе охлаждения с фэнкойлами (рис. 2) номинальная мощность должна составлять 120–130% от максимальных теплоизбытков .

Рисунок 1.

Характер изменения тепловых потоков и температуры в учебном классе при работе напольного охлаждения

Таким образом, по сравнению с традиционным решением мощность холодильного центра может быть значительно снижена.

Эффект саморегулирования систем напольного отопления и охлаждения состоит в стабильности поддержания комфортной температуры в помещении при изменении теплопотерь или теплопоступлений.

Рисунок 2.

Характер изменения тепловых потоков и температуры в учебном классе при работе фэнкойлов

Так, при напольном отоплении с температурой поверхности пола +25 °C при температуре воздуха +20 °C удельная теплоотдача составляет примерно 50 Вт/м2. С началом учебного процесса температура в помещении из-за тепловыделений людей, компьютеров, освещения вырастет до +23 °C; при этом теплоотдача пола снизится в 2,5 раза до 20 Вт/м2 и рост температуры замедлится. Эффект саморегулирования не отменяет применение автоматики регулирования (термостатических вентилей и балансировочных клапанов).

Системы напольного отопления и охлаждения лишены следующих недостатков традиционных систем:

  • аэродинамический и конструктивный шум фэнкойлов или сплит-систем;
  • наличие дискомфортных зон с большими градиентами температуры и скорости движения воздуха;
  • повышенные энергетические затраты и эксплуатационные расходы;
  • необходимость регулярного технического обслуживания;
  • циркуляция и возгонка пыли;
  • необходимость высокопотенциального теплоносителя (холодоносителя).

Так, параметры теплоносителя для напольного отопления обычно составляют +35…+42 °C, а параметры холодоносителя при потолочном или напольном охлаждении составляют +16…+18 °C.

В традиционных системах отопления и охлаждения теплоноситель, как правило, имеет параметры, доходящие до +95 °C, а для холодоносителя стандартом является +6…+7 °C.

Низкопотенциальный тепло/холодоноситель открывает прекрасные возможности для использования возобновляемых источников энергии, таких как системы солнечного теплоснабжения или грунтовые тепловые насосы. Холодильный коэффициент компрессионных холодильных машин при переходе холодоносителя с +7…+12 °C на +14…+20 °C возрастает на 20–30%, что адекватно такой же экономии электрической энергии.

Расчет систем отопления и охлаждения

Расчет систем отопления и охлаждения в соответствии с ГОСТ 30494–2011 «Здания жилые и общественные. Параметры микроклимата в помещениях» следует производить по результирующей температуре помещения:

tres = (tв + tR)/2, (1)

где tв и tR – соответственно температура воздуха и радиационная средневзвешенная по телесным углам температура внутренних поверхностей помещения.

Как правило, за счет радиационного напольного и потолочного отопления радиационная температура помещения превышает температуру воздуха на 1,5–2,0 °C, а при традиционном отоплении, наоборот, температура воздуха выше температуры поверхностей помещения.

При напольном охлаждении температура воздуха в учебном классе составляет +24 °C, а радиационная температура около +22 °C, при этом результирующая температура находится в диапазоне +22,5…+23,0 °C (рис. 1).

Для достижения такой же результирующей температуры при охлаждении фэнкойлами температура воздуха должна составлять +22,0…+22,5 °C (рис. 2).

На рис. 3 и 4 приведены оптимальные и допустимые значения результирующей температуры в соответствии с ГОСТ 30494–2011 для теплого и холодного периода года. В Европе для оценки тепловой комфортности часто используют показатели, предложенные проф. Фангером (Датский технический университет) , в том числе показатель доли неудовлетворенных тепловыми условиями людей PPD, значения которого также приведены на рис. 3 и 4.

Рисунок 3.

Параметры микроклимата в теплый период года:
1; 2 – оптимальная и допустимая результирующая температура по ГОСТ 30494–2011;
PPD – доля неудовлетворенных микроклиматом людей по Фангеру

Рисунок 4.

Параметры микроклимата в холодный период года:
1; 2 – оптимальная и допустимая результирующая температура по ГОСТ 30494–2011;
PPD – доля неудовлетворенных микроклиматом людей по Фангеру

Воздушно-тепловой режим помещений

Моделирование воздушно-теплового режима представительных помещений зданий университета было выполнено фирмой «Хаусладен ГмбХ».

Рисунок 5.

Моделируемое помещение в корпусе В университета

На рис. 6 приведены результаты расчетов воздушно-теплового режима учебного класса (рис. 5) площадью 48,5 м2 в теплый период года. Помещение ориентировано на юг. Наружная стена затенена двухметровым козырьком-балконом. Занятия проходят с 8.00 до 12.00 и с 13.00 до 17.00. Внутренние тепловыделения от людей, компьютеров и проектора составляют 1450 Вт, примерно 30 Вт/м2.

Рисунок 6 ()

Результаты моделирования воздушно-теплового режима учебных помещений

Охлаждение помещения осуществляется потолочными панелями, занимающими 80% площади потолка, с температурой подачи +17 °C. Режим охлаждения включается автоматически при достижении температуры воздуха в помещении +22 °C и выключается при температуре ниже +21 °C.

В помещение механически подается минимум 175 м3/ч приточного воздуха с температурой +19 °C.

Расчеты приведены для условий реальной облачности в июле. В нижней части графика показана глобальная радиация (желтая кривая).

Температура наружного воздуха в базовом варианте в расчетную неделю достигает +30 °C (черная кривая).

Ход внутренней температуры воздуха в помещении (красная кривая) показывает, что в рабочие часы температура составляет +24…+25 °C, а в ночные часы снижается до +21…+22 °C.

Кроме того, выполнен анализ воздушно-теплового режима для случая экстремального повышения температуры наружного воздуха до +38 °C (серая кривая).

Температура внутреннего воздуха для этого случая практически не изменилась, превышение составило не более 0,5 °С (зеленая кривая).

Такая нечувствительность к наружной температуре воздуха объясняется наличием резерва производительности системы охлаждения и высоким уровнем теплозащиты наружных ограждений, что приводит к низкой доле трансмиссионных теплопоступлений.

Что касается вентиляции зданий университета, то ее можно отнести к классу гибридной. В периоды, когда наружная температура воздуха находится в умеренном диапазоне +18…+24 °C, удобно пользоваться естественной вентиляцией через оконные проемы. В холодное и жаркое время года система механической вентиляции использует утилизацию теплоты вытяжного воздуха для нагрева или охлаждения приточного с эффективностью 75–85%.

Весь комплекс архитектурных, конструкторских и инженерных решений позволяет рассчитывать на снижение энергоемкости зданий университета по сравнению с традиционными решениями не менее чем на 40% и обеспечить при этом равноценный или повышенный уровень комфорта.

Литература