Kpi рекрутера

У меня три вопроса. Как оценить работу такого специалиста, как маркетолог? Как понять, что он действительно эффективен и занимается своим делом, а не протирает штаны или только и делает, что приносит Вам бесконечные отчеты?

KPI для маркетолога – что это за пример мотивации, зачем это надо и как рассчитать? Если не знаете ответов, то этот материал создан для Вас.

понятие KPI

KPI (англ. Key Performance Indicators, KPI) или ключевые показатели эффективности. Как говорит всем известная в интернете Википедия – KPI позволяют производить контроль деловой активности сотрудников.

И если менеджер по продажам это достаточно универсальная единица и к ней легко применить KPI (количество холодных звонков, проведенных встреч и заключенных сделок).

И мы знаем от чего зависит результат менеджера по продажам, знаем количественную оценку результата и, вуаля, мы можем посчитать как оценить его работу.

В случае же с маркетологом показатели эффективности достаточно сложно рассчитать, соответственно, оценить работу маркетолога объективно сложнее.

Хм..

Критерии эффективности

Без чётко поставленной планки, которую нужно перепрыгнуть для получения зарплаты, Вы так и будете находиться в том состоянии, в котором находитесь сейчас. Оно не обязательно плохое, просто оно точно может быть лучше.

Вне зависимости от того, занимается Ваш специалист интернетом или общим маркетингом (глупое название, но понятное), KPI маркетолога должны быть:

1. Измеримы. У нас должна быть возможность измерить результат;
2. Целевые. Ключевые показатели должны способствовать достижению цели компании;
3. Персональные. Результат должен измеряться от действий конкретного сотрудника;
4. Пропорциональные. Оценивать результат пропорционально затраченным ресурсам.

Эти четыре пункта могут показаться общими. Но именно на них строится вся система оценки. Так как наша компания любит всё упрощать, то вот Вам два варианта подхода для создания мотивации по ключевым показателям эффективности.

НАС УЖЕ БОЛЕЕ 32 000 чел.
ВКЛЮЧАЙТЕСЬ вконтакте facebook

Отчеты

Это хорошо. Правда хорошо. При условии, что Вы НЕ оцениваете эффективность Вашего маркетолога исключительно по отчетам. Давайте рассуждать.

У него есть определённый бюджет на рекламу. И каждый месяц он его инвестирует. Да какой там! Давайте быть честными, он его осваивает.

Он распределяет деньги на определенные каналы рекламы, пишет отчет в конце месяца куда, сколько и на что потратил. Это в идеале так сейчас происходит в большинстве российских компаний.

Редко, если попадается грамотный специалист и делает отчёты не только по каналам рекламы, но и сколько с них пришло клиентов в целом, с какой частотностью и по какой стоимости.

Это хотя бы более-менее уже какая-то подробная аналитика. И это один из тех отчетов, которые Вы должны не просить, а требовать.

А еще, к примеру, это могут быть такие отчеты по запросу руководителя: анализ рынка, анализ конкурентов, маркетинговые исследования.

Единственное, главное не замучить его отчётами. Иначе всё, что он и будет делать, так это пытаться подогнать цифры под результат, который Вы хотите увидеть.

Важно. Основная задача маркетолога не только составление отчетов, а в первую очередь увеличение новых клиентов и продаж (да, звучит круто, но так и должно быть).

К примеру, в своей статье я писал, что если он ничего не смыслит в продажах – либо обучайте его, либо гоните. Это касается и интернет-маркетологов.

По теме: Обязанности маркетолога.

Из этого выходит следующий этап, более, на мой взгляд, подходящий для стратегически мыслящего собственника компании. И более опасный для Вашего горе-сотрудника.

Показатели работы

Если с отчётами всё понятно, так как мы привыкли к такому виду оценки сотрудников, то вот с реальными показателями работы, дела обстоят хуже. Потому что собственник мало что понимает в маркетинге, а значит не может их нормально поставить и оценить.

А маркетолог старается обходить эту тему, ведь при плохой работе он сам подставляет себя и двигается к увольнению.

Показателей в маркетинге существует огромное количество, чуть ниже я предоставлю большую часть из них, но вот на шести хочу остановиться подробнее:

1. Количество клиентов;
2. Увеличение числа новых клиентов;
3. Стоимость клиента;
4. Стоимость заявки;
5. Увеличение повторных покупок;
6. Увеличение числа довольных.

Они измеримы, зависят от самого сотрудника, способствуют достижению цели компании (ее развитию).

Для увеличения этих показателей даются ресурсы (читать – рекламный бюджет). Вот на этом и можно построить мотивацию. Давайте разбираться, как можно «зашить эти показатели”:

1. Количество клиентов

Все воспринимают маркетинг как привлечение клиентов. Поэтому считайте их, причём, здесь идёт разговор как о новых, так и о повторных (о них мы поговорим ниже). Но не забывайте, что это не главный показатель.

2. Увеличение числа новых клиентов

Замеряете число новых покупателей в предыдущем месяце, замеряете число новых в следующем месяце. Потом делите и получаете коэффициент. И уже исходя их поставленных задач, оцениваете показатели работы.
Как замерить число новых клиентов? Ну, думаю, про воронку продаж Вам рассказывать не надо 😉

3. Стоимость клиента

Одна из любимых мной метрик, так как сразу показывается, насколько рентабельно работает маркетинг.

И смысл заключается в том, что Вы берёте весь затраченный бюджет на рекламу и делите на количество новых клиентов. Единственная поправка, на этот критерий также влияет работа отдела продаж.

4. Стоимость заявки

А вот этот показатель напрямую зависит от маркетолога. Вам нужно знать, сколько стоит одна заявка на сайте, по рекламному баннеру и даже заходящий человек в магазин. Благодаря этому критерию и стоимости клиента, Вы можете посчитать ROMI.

Важно. Выжимайте из бизнеса максимум с помощью нашей методички формата «фишечная стратегия”. В ней самый сок из сотен тренингов и книг по маркетингу и продажам. А также концентрат успешных действий. По ссылке скидка 50% в течение 4 часов, кликайте -> «Реальный маркетинг: 165 фишек + 33 основы»

5. Увеличение повторных покупок

Сколько один и тот же клиент покупает у Вас за определенный период времени (неделю/месяц/год).

Увеличив один этот коэффициент на 5%, можно вырасти в прибыли на десятки процентов. Чтобы это рассчитать есть специальная и несложная формула увеличения продаж.

6. Увеличение числа довольных отзывов

Здесь все просто. Даже крайне просто. Даете задание узнать NPS (что это такое и как это «просто космически” мы писали в статье про индекс потребительской лояльности) или просто измеряете их в «штуках” и также высчитываете коэффициент.

И опять же! Это тот самый пункт, на который большинство компаний и маркетологов не обращают внимание. Они занимаются чем угодно – рекламируются в интернете, придумывают новые акции, но никак не стимулируют обратную связь.

И крайне плохо реагируют на задачи по выяснению удовлетворенности клиентов. Хотя в этом кроется большой потенциал развития вашего бизнеса.

Лайфхак. Если Вы настроите сквозную аналитику, то сможете оценивать, как работает Ваш маркетолог буквально за 5 минут в неделю. Для этого есть 2 сервиса сквозной аналитики: Roistat (по промокоду «INSCALE” 1 месяц бесплатного тестирования) или Comagic.

Мотивация маркетолога

Благодаря поставленным KPI для маркетолога выстроится вся система мотивации, так как она напрямую связана с действиями. И поэтому разумнее будет разделить всю заработную плату на две части:

1. Фиксированная;
2. Плавающая.

С фиксированной здесь всё довольно просто. Вы платите человеку 10-15-20-30-40 тысяч рублей за то, что он приходит на работу и делает действия, которые входят в его план увеличения продаж.

Однако, если он просто делает, а результата нет. То зачем ему платить больше?

И для оценки результата мы используем критерии (желательно не более 5), на которых базируется плавающая часть.

Если специалист достиг только одного показателя из 5, то хорошо, значит и платим ему 1/5 плавающей части. Либо платим ему коэффициент от того, насколько близко он достиг другие. Вариантов масса, главное, не платить маркетологу только фикс.

И, как обычно, очень весёлое видео, которое расскажет Вам всё о работе маркетологов.

Коротко о главном

Вот два основных кита, на которых должна держаться мотивация маркетолога, если вы хотите привязать ее конкретно к kpi маркетолога.

Поэтому Вам нужно требовать с маркетолога отчёты и реальные показатели, это одновременно будет и своеобразным контролем персонала.

НО, как уже писал выше, главное не завалить маркетолога «мартышкиной работой” по составлению этих документов, которые могут в себя включать ещё десятки разных показателей.

По теме: Маркетинговые показатели: считай или умри.

Неэффективный рекрутмент влетает компании в копеечку. Джон Салливан — всемирно известный авторитет в сфере HRM — называет шесть рекрутинговых метрик, стратегически важных для бизнеса.

Fast Company назвала Джона Салливана «Майклом Джорданом в рекрутинге», портал Staffing. org окрестил «отцом HR‑метрик», а SHRM считает «одним из самых уважаемых отраслевых стратегов». Джон вошёл в «ТОП‑10 выдающихся мыслителей» в области HRM, а также занял восьмую позицию в ТОП‑25 самых влиятельных онлайн‑специалистов в сфере управления талантами.

На мой взгляд, 95% всей рекрутерской работы с метриками — пустая трата времени, потому что изучаются второстепенные параметры, да и те — всего лишь в историческом разрезе. Рекрутеры никогда не используют эти данные, чтобы улучшить подбор. Чтобы метрики приносили пользу, нужно смотреть на рекрутинг с точки зрения управленца.

Как подбор персонала влияет на весь бизнес — вот что важно топ-менеджерам. На этом рекрутерам и нужно сосредоточиться. Вы нанимаете более эффективных специалистов, отдача от их работы гораздо выше — так измерьте, как это сказывается на бизнес-показателях. Слабые новички и неэффективный рекрутинг приносят убытки — оцените их и наметьте план действий. И не забудьте показать руководству, что у рекрутинга высочайший ROI (в большинстве случаев это действительно так) — не только среди других HR-процессов, но и по сравнению с большинством бизнес-функций.

Руководителей не заинтересуют абстрактные цифры. Если показатели сообщают о проблеме, подавайте эти данные сразу с планом действий, как исправить ситуацию.

Я советую опираться на 6 стратегических рекрутинговых метрик. Польза особенно велика, если каждый показатель анализировать в динамике: каким он был раньше, каков сейчас, чего ожидать в будущем.

1. Рост производительности труда за счёт найма более эффективных сотрудников.

Подбор персонала обходится недёшево и требует времени. Поэтому подбирать середнячков невыгодно: эффективность труда не вырастет, зато ещё добавятся расходы на рекрутинг. Нужно нанимать тех, кто способен добиваться большего — за счёт опыта, мастерства и т. д. Поэтому важно понять, на сколько процентов в среднем выше результативность новичков по сравнению с их предшественниками в той же области.

Эту метрику многие называют показателем качества найма. Однако более точное название — показатель роста производительности труда. Последний вариант информативнее, потому что тогда эту метрику можно оценивать в динамике: чем дольше работает в компании сильный сотрудник, тем больше пользы от его работы (и тем выше показатель). Однако из этого следует, что рост производительности труда новичков нужно учитывать и анализировать не сам по себе, а в сочетании с эффективностью их удержания. Оба этих показателя нужно постоянно улучшать. Задача для рекрутеров — выяснить, какие факторы позволяют этого добиться: а) сейчас, б) в будущем.

2. Процент неудачных наймов и ущерб от найма слабых кандидатов.

В продвинутых компаниях принято анализировать ошибки и неудачи — чтобы впредь их стало меньше. Это касается всех бизнес-процессов, и лишь рекрутинг стоит особняком. Разумеется, это неверно.

Для начала рекрутерам нужно определиться, какой наём считать неудачным. Обычно это один из таких случаев:

• эффективность труда нового сотрудника очень низкая,
• обучение безрезультатно,
• новый сотрудник увольняется в течение нескольких месяцев,
• его уговаривают уйти или даже увольняют.
• Ошибки найма и слабые новички наносят компании большой ущерб.

Из-за низкой производительности их труда компания недополучает.

Руководителю приходится тратить на таких сотрудников больше времени.

Своей работой они демотивируют коллег.

Вскоре приходится искать им замену — а это дополнительные расходы.

Если итог их труда — ещё и обиженные клиенты, то лояльность потребителей к компании падает.

Ущерб от допущенных ошибок может в 2,25 раза превышать размер годового оклада сотрудника.

Этот ущерб ещё возрастёт, если такая «ошибка найма» задержится в компании на долгие месяцы. А на то есть все шансы: слабому специалисту не так легко подыскать себе новую работу, и, если его не уволить, он может долго обременять компанию.

По данным исследования, доля неудачного подбора может достигать 46 % от общего объёма найма! Это не те цифры, от которых легко отмахнуться. Рекрутерам стоит проанализировать все эти убытки и убедить руководство, что компании выгоднее улучшить рекрутмент (для этого могут понадобиться вложения), чем нести ущерб от слабых сотрудников и ошибок найма. Оба показателя — процент неудачных наймов и процент слабых новичков — должны снижаться.
3. Убытки из-за плохо организованного подбора персонала

1. Если подбор ведётся неоправданно медленно, то вакансия долго пустует — дольше, чем предполагалось. Человека нет — и работа стоит на месте. Если же от неё ещё и зависит доход — напрямую или косвенно, то не факт, что потом этот ущерб удастся восполнить. За это время можно даже потерять клиентов — они уйдут к вашим конкурентам.

2. Если от общения с рекрутерами у кандидатов остаются неприятные впечатления, компания может потерять их и как клиентов: они не захотят покупать её товары или пользоваться её услугами, а иногда и их друзья тоже. Связанное с этим снижение продаж может достигать 32 %.

Это ещё не всё. Когда кандидаты считают, что в компании с ними плохо обращаются, отклик на её вакансии постепенно слабеет. Например, кандидат рассказывает в своём деловом кругу о неприятном собеседовании: желающих повторить его путь, скорее всего, станет меньше. (По данным исследований, отклик на вакансии от его круга общения может снизиться весьма существенно — на 22 %).

Рекрутерам стоит составить план действий, который поможет ускорить подбор и сделать собеседования комфортнее для кандидатов.

4. Возможные убытки от того, что компания упустила первоклассных кандидатов.

Конечно, нанять всех невозможно. Но если перспективный кандидат заинтересовался вашей вакансией, нашёл время, чтобы откликнуться на неё, а его проворонили или отсеяли… Для компании это серьёзная потеря. Он мог принести к вам свой опыт, знания и инициативу, но теперь вы ничего этого не получите. Зато — вполне возможно — всё это достанется вашим конкурентам.

Поэтому рекрутерам нужно оценить, сколько высококлассных специалистов они могут привлечь в компанию, и сравнить эти цифры с реальной долей найма таких «звёздочек». Цену упущенных возможностей несложно подсчитать вместе со специалистами финотдела компании.

5. Стоимость дополнительных часов, потраченных руководителями на наём.

Каждый час, потраченный руководителем на собеседования в свой отдел, — это время, которое он не смог уделить бизнес-задачам. Поэтому идеальный вариант — экономить время руководителей, но следить, чтобы эффективность подбора не падала. Рекрутерам нужно спросить руководителей, сколько часов те могут потратить на отсмотр кандидатов — без ущерба для работы, и наметить эти показатели как цель.

Стоимость лишних часов, потраченных руководителями на подбор, тоже можно подсчитать вместе с финотделом. После этого нужно выяснить причины этой проблемы и наметить решение.

6. Вычислить ROI рекрутмента.

ROI вычисляется почти для всех бизнес-процессов — кроме рекрутмента. Чаще всего последний воспринимается лишь как вспомогательный процесс, и его положительное влияние на весь бизнес не учитывается. Поэтому обычно рекрутеры могут подсчитать только расходы на подбор. Если же руководство компании понимает стратегическое значение подбора персонала, то нужно рассчитывать его ROI и сравнивать с прошлогодним значением, а также — с ROI других ключевых бизнес-процессов. Само собой разумеется, что рекрутеры должны прогнозировать изменения ROI и стремиться улучшить этот важный показатель.

ОБСУЖДАЕМ ТЕМУ

Как строить финансовую модель в Excel

Excel — основной инструмент, используемый организациями для финансового моделирования. О нюансах финансового моделирования в Excel рассказывают наши спикеры — бизнес-менеджеры, финансовые консультанты и эксперты.

РУКОВОДСТВО К ДЕЙСТВИЮ

Лучшие функции Excel, используемые для решения экономических задач

Предлагаем специалистам финансово-экономических служб изучить лучшие функции табличного редактора Excel для успешного решения экономических задач.

А. А. Гребенников

Консолидация данных нескольких таблиц в Excel

Рассмотрим, как быстро создать сводную таблицу на основе объединения данных из разных источников.

Д. В. Кислов

Сводные таблицы в MS Excel

Инструментарий MS Excel позволяет решать множество задач специалистам разных специальностей, однако далеко не все освоили функцию формирования сводных таблиц. Какие задачи помогает решать сводная таблица и как ее построить, вы узнаете из статьи.

А. Н. Дубоносова

Финансовое моделирование в Excel

Назначение финансовых моделей, преимущества создания финансовой модели в Excel, универсальные показатели финансового моделирования — основные темы данной статьи.

М. Синицына

ОТЧЕТНОСТЬ

Управленческая отчетность на базе бухгалтерской: решаем проблему в Excel

Составление управленческой отчетности — системная, сложная и кропотливая работа. Финансовые специалисты могут ее упростить, формируя управленческую отчетность на основе бухгалтерского учета с помощью Excel.

В. Власова

Как с помощью Excel создать набор аналитических отчетов о продажах продукции

Рассмотрим, какие средства табличного редактора Excel можно использовать для построения аналитических отчетов, как применять формулы для разработки аналитики продаж в Excel.

А. А. Гребенников

УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ

Планирование сроков изготовления заказов в многопередельном производстве

Изучим особенности планирования сроков выполнения заказов в многопередельном производстве и порядок формирования типового регламента прохождения заказа на примере предприятия по производству полимерной упаковки.

Л. И. Киюцен

Как рассчитать для заказчика срок изготовления упаковки для ряженки с помощью Excel

Предлагаем расчет срока изготовления продукции с использованием средств MS Eхcel на примере многопередельного производства.

Л. И. Киюцен

УПРАВЛЕНИЕ ЗАТРАТАМИ

Учет и контроль трудовых затрат на ремонт оборудования в Excel-модели

Организуем учет трудовых затрат на ремонт и техническое обслуживание оборудования в Excel-модели.

В. Волкова

Учет и контроль затрат на ремонт в Excel-модели: себестоимость

На основании накопленной базы данных о материальных и трудовых затратах на ремонт оборудования настроим калькулирование стоимости ремонта.

В. Волкова