Методы оценки персонала количественные и качественные

Периодически менеджеру по персоналу необходимо проводить на предприятии оценку сотрудников. При выборе методов оценки персонала необходимо четко знать ее цели: оценка эффективности работы сотрудников и соответствие их занимаемым должностям, а также определение перспективных сотрудников для продвижения.

Таким образом, процедура подбора и оценки персонала делится на две составляющие:

• оценка труда;
• оценка персонала.

Оценка труда необходима для сопоставления реального содержания, качества, объемов и интенсивности работы сотрудников с планируемыми.

Оценка персонала необходима для:

• изучения степени подготовленности человека к выполнению именно той работы, которая ему поручена;
• выявления уровня потенциальных возможностей с целью оценки перспектив роста;
• разработки кадровых мероприятий, которые необходимы для достижения целей кадровой стратегии.

Как показывает практика, в большинстве случаев организации используют оба вида одновременно.

Так же следует отметить, что к оценке труда можно привлекать непосредственных начальников оцениваемых, других руководителей, коллег, подчиненных, специалистов кадровых служб, внешних консультантов и самого оцениваемого (самооценка).

Виды

Методы индивидуальной оценки сотрудников – это методы, в основе которых лежит исследование индивидуальных качеств.

Методы групповой оценки – основанные на сравнении эффективности сотрудников внутри коллектива.

• Качественные методы определяют сотрудников без применения количественных показателей.
• Количественные методы наиболее объективные, поскольку все результаты зафиксированы в числах.
• Комбинированные методы – это совокупность качественных методов с применением количественных аспектов.

Современные методы

Анкетирование

Заполняется анкета с определенным набором вопросов, после чего анализируется отсутствие или наличие указанных черт.

Описательная оценка

Оценивающий выявляет и описывает отрицательные и положительные черты поведения оцениваемого. Используется зачастую как дополненный к другим методам, так как не предусматривает фиксацию результатов.

Классификация

Основывается на ранжировании оцениваемых по определенному критерию от лучшего к худшему, при этом им присваиваются определенные порядковые номера.

Сравнение по парам

Выполняется попарное сравнение находящихся в одной должности кандидатов, после чего подсчитывается количество раз, когда оцениваемый был лучшим в паре. Затем на основании полученных результатов составляется общий рейтинг группы.

Рейтинг

Основывается на оценке соответствия сотрудника занимаемой должности. Он представляет собой шкалирование личных качеств персонала, в котором самый важный компонент – это список функций сотрудника. После его составления происходит изучение работы с учетом затрачиваемого на нее времени. Кроме того, учитывается также и то, экономно ли сотрудник использует материальные средства. Далее происходит оценка качеств по семибалльной шкале, где 7 – это очень высокая степень, а 1 – очень низкая.

Результаты могут оцениваться по соответствию выявленных качеств эталонным, либо в сравнении с результатами других сотрудников, занимающих такую же должность, как и испытуемый.

Оценка по решающей ситуации

Перед использованием данного метода оценки персонала готовится список описаний «неправильного» и «правильного» поведения сотрудников в типичных («решающих») ситуациях. Далее, в соответствии с характером работы, данные описания распределяются по рубрикам. После этого оценивающий готовит специальный журнал, в который записывает примеры поведения каждого оцениваемого сотрудника по каждой рубрике. В последствие этот журнал используют как базовый критерий для оценки деловых качеств.

Рейтинговые поведенческие установки

Основывается на использовании «решающих ситуаций», из которых определяются требуемые личные и деловые качества работника, которые и становятся факторами для сравнения. Оценивающий читает в анкете описание какого-либо критерия, после чего в соответствии с квалификацией аттестуемого ставит пометку в шкале. Этот метод является дорогостоящим и трудоемким, но он доступен и понятен сотрудникам.

«360 градусов»

Этот метод оценки персонала подразумевает оценку сотрудника не только своим непосредственным руководителем, но коллегами и подчиненными. Конкретные формы проведения данного вида оценки могут отличаться, но его смысл в том, что все оценивающие должны заполнить одинаковые бланки, после чего обработка результатов производится с помощью компьютера для обеспечения анонимности. Цель данного метода заключается в получении всесторонних, объективных результатов оценки.

Больше статей на эту тему вы можете найти в разделе Мотивация и оценка персонала библиотеки портала.

ОЦЕНКА РАБОТЫ ПЕРСОНАЛА ПРАКТИЧЕСКОЕ ПОСОБИЕ ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ

М.И.Магура, М.Б.Курбатова

Гл. 10. Сопротивление проведению оценки работы персонала и пути его преодоления

Сорок лет тому назад лет назад Дуглас Макгрегор показал, какой разрушающий эффект на рабочие показатели персонала оказывает ситуация, когда работники считают, что их рабочие показатели не получают справедливой оценки.

По мнению Макгрегора, традиционный взгляд на оценку и контроль работы персонала, который он назвал теория Х, основывается на следующих допущениях:

1. Средний работник ленив по своей природе и стремится работать как можно меньше.

2. Работники нуждаются в контроле со стороны руководства. Только под давлением со стороны руководителя работники предпринимают усилия, необходимые для выполнения поставленных перед ними задач.

3. Средний работник избегает проявлять инициативу и брать на себя ответственность. Он предпочитает, чтобы им руководили. Он стремится к тому, чтобы чувствовать себя в безопасности и избегает риска.

Макгрегор считал, что развитие знаний о человеке и движущих силах, определяющих его поведение в организации, сделало возможным появление другого взгляда на человека и на процесс управления человеческими ресурсами, названный теорией Y, в основе которой лежат следующие допущения:

1. Труд и связанные с ним физические и умственные усилия так же естественны для человека, как игра или отдых.

2. Если люди проявляют пассивность или сопротивление, то это скорее является результатом работы в организации, чем проявлением их природных склонностей.

3. Если человек понимает и принимает цели и задачи, поставленные перед ним организацией, то он способен сам направлять и контролировать свои действия.

4. Если организация создает для этого необходимые условия, то работники не только готовы брать на себя ответственность, но и стремятся к ней.

5. Большинство работников способны к творчеству и проявлениям инициативы при решении проблем организации.

Далеко не все российские руководители готовы рассматривать своих подчинных, исходя их представлений теории Y, что приводит к тому, что возможности и способности среднего человека используются далеко не в полной мере.

Если руководство разделяет взгляды теории Х, то в работе организации преобладающее внимание уделяется методам внешнего контроля, тогда как управление, в основе которых лежат установки, соответствующие теории Y, делает упор на самоконтроль работников, на развитие инициативы и ответственности. Противопоставляя взгляды на управление человеческими ресурсами теории Х и теории Y, Макгрегор показал, что не только рабочие результаты, но и готовность к сотрудничеству работников в значительной степени зависит от установок руководителей. Несомненно, эти установки самым непосредственным образом проявляются и в процессе оценке работы подчиненных.

С одной стороны, многие руководители недооценивают то влияние, которое оказывает сам факт оценки работы на их подчиненных. С другой стороны, специалисты отделов персонала часто жалуются, что сами процедуры оценки часто вызывают сопротивление со стороны руководителей. С уверенностью можно говорить, что за этим сопротивлением стоят определенные представления, установки и взгляды руководителей, без выявления которых трудно рассчитывать на активную поддержку работы по проведению оценки как со стороны подчиненных, так и со стороны самих руководителей.

Причины сопротивления проведению оценки со стороны руководителей Есть ряд возможных причин нежелания руководителей участвовать в оценке работы своих подчиненных:

• Многие руководители рассматривают задачу оценки подчиненных как своего рода отвлечение от выполнения основных обязанностей, помеху в работе, дополнительную нагрузку или очередную кампанию по «наведению порядка».

Опыт лучших западных компаний
ПРИВЛЕЧЕНИЕ РЯДОВЫХ РАБОТНИКОВ К РАЗРАБОТКЕ СИСТЕМЫ ОЦЕНКИ В КОМПАНИИ CALIFORNIA EDISON
Руководители и рядовые работники фирмы Rosemead, являющейся филиалом компании California Edison, решили сделать процедуру оценки рабочих результатов менее травмирующей для оцениваемых. Первый шаг состоял в том, что всех желающих пригласили участвовать (под руководством консультанта) в работе комиссии, контролирующей работу системы оценки. Несмотря на загруженность работой 40 человек из 335 работников фирмы, вызвались участвовать в этой работе. Среди них были как руководители, так и работники, не занимающие руководящих должностей.

С помощью консультанта около шести месяцев они выполняли работу, связанную с внедрением новой системы оценки. В итоге они пришли к выводу, что им нужен такой процесс оценки, при котором:
1. Ответственность возлагается не только на руководителей, но и на подчиненных.
2. Для того чтобы улучшить рабочие показатели, новые навыки и умения осваивают не только руководители, но и подчиненные.
3. Внимание обращается преимущественно на решение будущих, а не возникавших в прошлом проблем.
4. Обе стороны честны и искренни. Обсуждение является не столько средством контроля, сколько появлением партнерских отношений между работником и руководителем.

• Естественное нежелание критиковать подчиненного и выслушивать возражения в отношении критики. Для некоторых руководителей серьезной проблемой является предоставление работникам негативной обратной связи, когда приходится указывать на допущенные ошибки, просчеты или низкие рабочие показатели. Некоторые руководители предпочитают избегать открытой конфронтации с подчиненными и не давать негативную обратную связь. Это часто приводит к необъективным, расплывчатым оценкам рабочих результатов и может снижать доверие персонала к действенности самой системы оценки, к ее способности справедливо оценивать рабочие достижения и к эффективности используемых методов. Особенно трудно бывает критиковать работников предпенсионного возраста, которые много лет верой и правдой служили компании.
• Иногда сопротивление возникает из-за того, что результаты оценки могут иметь негативные последствия для подчиненных (увольнение, понижение в должности, лишение премии, ухудшение отношений в коллективе и др.). Такие решения неприятны не только для работников, в отношении которых они принимаются, но и для многих руководителей, которые вынуждены принимать такие решения. Часто руководителю бывает легче смириться с плохой работой подчиненного, чем взять на себя ответственность, связанную с его увольнением или понижением зарплаты.
• В ряде случаев сопротивление является следствием плохой подготовки руководителей к процедуре оценки, когда они точно не знают, как будут использоваться ее результаты.
• Сопротивление руководителя может быть связано с недостатком навыков, необходимых для проведения оценочного собеседования.
• За сопротивлением может стоять неприятие руководителем новых, ранее не использованных оценочных процедур, отличных от привычных подходов. Любые отклонения от использовавшихся ранее методов оценки вызывают сопротивление.
• Нежелание руководителя участвовать в оценке работы подчиненных может быть связано с недоверием к валидности и действенности тех методов оценки, которые ему предлагается использовать. Преодоление сопротивления внедрению методов оценки со стороны персонала Поддержка системы оценки со стороны руководителей всех уровней необходимое условие ее успешной реализации. Поддержка лиц, осуществляющих оценку, в конечном счете не менее важна, чем разработка совершенных методов и процедур, используемых при оценке работы персонала. Успех оценочных процедур также существенно зависит от отношения к ним самих оцениваемых. Преодолеть сопротивление внедрению системы оценки со стороны персонала могут помочь следующие меры:
• Информационная поддержка, обеспечивающая ясное понимание работниками целей и задач оценки. Никто в организации не должен опасаться участия в предстоящем оценочном собеседовании. Оно должно рассматриваться как важный диалог с непосредственным руководителем, способный облегчить эффективное выполнению работы в предстоящем году. Работники должны знать, что вопросы продвижения по службе или изменения уровня оплаты их труда могут быть решены только с учетом результатов оценочного собеседования.
• Встраивание системы оценки как в систему управления персоналом, так и в общую систему управления организацией. Система оценки должна быть тесно увязана с существующей в организации практикой управления персоналом, поддерживаться сложившейся организационной культурой. Руководство сможет с большей вероятностью достичь цели, стоящие перед системой оценки персонала, если эта система будет должным образом увязана с существующими в организации процедурами подведения итогов работы компании и ее подразделений, системой оплаты труда и материального стимулирования лучших работников, если при проведении оценки работников учитывается тот уровень доверия, который сложился между администрацией и персоналом.Проведение оценки должно вносить свой вклад в реализацию других программ: обучения и повышения квалификации, отбора и расстановки кадров, мотивации персонала и др. Результаты оценки работников могут дать ценную информацию о качестве используемых в организации методов отбора и о том, насколько используемые критерии отбора способны прогнозировать будущие профессиональные достижения. В ходе оценки работы персонала может быть также определена эффективность действующих в организации программ обучения и повышения квалификации.

Вовлечение руководителей в проектирование и разработку системы оценки. В этом случае руководители выступают в роли экспертов, оценивая существующие подходы к определению эффективности работы, принимают участие в разработке и уточнении методов оценки работы и рабочего поведения разных категорий работников организации.

Личное участие руководителей в проектировании и разработке системы оценки повышает их вовлеченность, их причастность целям и задачам, решаемым в ходе оценки работы подчиненных, и личную заинтересованность в успешном функционировании системы.

Организация соответствующего обучения для руководителей, членов аттестационных комиссий, работников кадровых служб, участвующих в подготовке и проведении оценки работы персонала.

Обучение руководителей и специалистов с целью передачи им необходимых знаний и развития у них навыков оценки и проведения оценочных интервью (через участие в соответствующих тренингах и семинарах) может рассматриваться как важнейшее направление работы по совершенствованию системы управления и позволяет более полно использовать потенциал человеческих ресурсов организации. Обучение обеспечивает:

• понимание целей и задач системы оценки работы персонала;
• усиление поддержки и снижение сопротивления проведению оценки работы персонала;
• овладение необходимыми знаниями в области управления персоналом;
• освоение методов оценки работы персонала и навыков проведения оценочных интервью.

Обучение проведению ежегодной оценки исполнения

Хорошими «оценщиками» не рождаются. Ими становятся в процессе практики и обучения. Руководители должны пройти подготовку, чтобы приобрести необходимые навыки для проведения успешной оценки своих подчиненных. Эта подготовка будет включать в себя многие из тех навыков, которые требуются при наставничестве и управлении работой подчиненных.

Руководитель является ключевой фигурой в процессе оценки работы персонала. Для того чтобы руководители могли максимально точно и объективно оценивать своих подчиненных, чтобы они наилучшим образом мог выполнить задачи возложенные на них в рамках оценочного процесса, требуется их обучение. Обучение при этом предполагает не только овладение приемами проведения оценочного собеседования, но и умение руководителей использовать главный инструмент, который они имеют в своем распоряжении, — 8-12-страничную хорошо структурированную оценочную форму, каждый раздел которой нацелен на решение конкретной задачи процедуры оценки (см. Приложения 2).

Обучение при этом предполагает не только донесение до руководителей основного смысла регулярной оценки работы и рабочего поведения персонала. В ходе обучения руководителям фактически предлагается освоить такую модель руководства работой подчиненных, в которую оценка исполнения встраивается в качестве важнейшего элемента. С помощью регулярной оценки работы подчиненных руководитель получает возможность не только определять соответствие их профессиональных достижений и рабочего поведения установленным требованиям, но и выявлять возможности для улучшения важнейших рабочих показателей.

Рассмотрим основное содержание семинара посвященного вопросам ежегодной оценки исполнения, который проводился одним из авторов для крупной международной компании. В семинаре приняли участие руководители российского промышленного предприятия, которое было недавно приобретено компанией. Введение в практику управления российского предприятия процедур, аналогичным тем, которые менеджмент компании реализует в других странах мира, рассматривалось в качестве составного элемента повышения эффективности производства.

Прежде чем приступить к введению на предприятии стандартной процедуры ежегодной оценки исполнения, которая использовалась компанией на аналогичных предприятиях в других странах, было решено провести двухдневный семинар для руководителей, которым предстояло заниматься оценкой своих подчиненных.

Перед началом семинара выступил директор предприятия и обстоятельно рассказал о целях ежегодной оценки исполнения и ее значении для успешной работы предприятия.

В ходе семинара непродолжительные презентации, посвященные рассмотрению общих вопросов оценки исполнения, перемежались с самостоятельной работой слушателей в процессе групповых обсуждений и выполнения индивидуальных заданий. В семинаре особый акцент был сделан на отработке навыков оценки в ходе ролевых игр.

Естественно, что программа обучения руководителей и специалистов, участвующих в подготовке и проведении ежегодной оценки исполнения может изменяться с учетом той специфики, которая характеризует работу конкретной компании. При проведении семинара важно сочетание лекционной формы, презентаций и активных форм работы. Руководители не должны превращаться в пассивных слушателей.

Необходимо, чтобы они принимали самое деятельное участие в работе семинара, в тех групповых обсуждениях, ролевых играх и иных процедурах, которые им будут предложены. Самым важным является формирование у участников семинара таких установок, такой системы приоритетов, которые максимально будут работать на успешное достижение целей ежегодной оценки исполнения.

Заключение
Принимая вызов 21-го века, российские руководители начинают понимать, что без кардинального улучшения работы с персоналом крайне трудно серьезно говорить о выходе на новый уровень эффективности, невозможно победить в конкурентной борьбе.

Оценка работы персонала это не просто одно из направлений работы в процессе управления персоналом, это ключевое направление, которое задает основные ориентиры и принципы нового подхода к управлению персоналом. Подводя итог рассмотрению этой сложнейшей темы, хотелось бы обратить ваше внимание на несколько основных идей, в которых по сути дела сконцентрирован весь смысл рассматриваемого подхода к оценке работы персонала.

1. Оценка рабочих результатов персонала это важнейший инструмент повышения эффективности труда работников организации. С его помощью не только устанавливаются стандарты и требования к работе персонала, но и выявляются пути выхода на новый уровень рабочих показателей.

2. Оценка рабочих результатов это ключевое направление работы с персоналом. Технологичность при осуществлении оценки позволит максимально использовать возможности этого инструмента управления персоналом в деле более полного использования потенциала человеческих ресурсов организации.

3. Эффективное использование оценки работы персонала как инструмента повышения отдачи от человеческих ресурсов организации возможно лишь при обеспечении высокого уровня подготовки руководителей и специалистов кадровых служб по вопросам управления персоналом вообще, и по вопросам оценки рабочих показателей, в частности.

4. Для успешного развития организации и получения высокой отдачи от действующей в организации системы оценки работы персонала необходимо, чтобы проводящие ее руководители не ограничивались лишь административными целями (оплата труда, назначение на должность, должностные перемещения и т.п.). Не менее важными являются и такие цели, как оценка качества управленческой деятельности, предоставление работникам обратной связи о степени соответствия их рабочих показателей и их рабочего поведения требованиям организации, развитие работников и выработке предложений по совершенствованию процесса управления персоналом.

5. Руководителям и всем тем, кто осуществляет оценку работы персонала, следует помнить о ее влиянии на широкий круг психологических аспектов организационного поведения, таких как мотивация, самоуважение и самооценка работников, уровень ответственности, удовлетворенность работой, дисциплина, уровень приверженности работников своей организации, готовность работать с полной отдачей сил и т.п. Если результаты оценки ограничиваются лишь вопросами оплаты труда, то это резко обедняет набор тех стимулов, возможностей и выгод для организации, которые потенциально заложены в системе оценки.

6. Введение в практику работы российских компаний ежегодной оценки работников на всех уровнях организации сегодня становится первоочередной задачей. Без решения этой задачи невозможно успешно управлять производительностью и повышать
конкурентоспособность бизнеса.

7. Оценка работы персонала только тогда станет эффективным инструментом, способным обеспечить высокую отдачу от человеческих ресурсов предприятия, когда анализ результатов работы персонала станет привычкой и потребностью руководителя любого ранга. Оценка работы персонала должна стать ключевым элементом той управленческой модели, которая обеспечит эффективную работу российской экономики в XXI веке.

Оценка персонала — важная часть работы HR-менеджера, позволяющая оптимизировать работу организации.
Проведение кадровой оценки позволяет разработать мероприятия по улучшению мотивации сотрудников и их обучению.
В рамках проведения оценки персонала могут рассматриваться такие вопросы, как:

• оценка результативности сотрудников;
• определение квалификационного уровня;
• улучшение коммуникации внутри коллектива.

Узнать больше…
При выборе компании для проведения оценки персонала стоит воспользоваться услугами независимых экспертов — это позволит исключить личную заинтересованность специалистов.
Заказать оценку персонала…
Некоторые современные консалтинговые агентства оказывают широкий спектр услуг в области HR-консалтинга.
Актуальные услуги…
Учет и оценка качества работы персонала — важная составляющая в развитии компании.
Сколько стоит оценка персонала?

Еще в 20–30-х годах прошлого века возник интерес к использованию научного подхода в организации труда и контроля работников. В 50–80-е годы начали появляться схемы для тестирования различных категорий сотрудников, направленные на выявление показателей результативности их работы. С начала 90-х и по сегодняшний день происходит систематизация существующих знаний и развитие новых методик, помогающих компаниям эффективно оценивать персонал.

Оценка персонала как фактор успешности бизнеса

Оценка персонала — это сложная система выявления характеристик сотрудников, которая направлена на то, чтобы помочь руководителю организации в принятии управленческих решений по увеличению результативности работы подчиненных.

Оценка тесно связана практически со всеми основными функциями управления персоналом.

1. Кадровое планирование: оценка рабочих показателей определяет качественную и количественную потребность компании в персонале.
2. Подбор персонала: оценка показывает, насколько эффективны методы привлечения и отбора новых сотрудников, используемые в компании.
3. Обучение персонала: оценка выявляет потребности в обучении и определяет эффективность имеющихся обучающих программ.
4. Формирование кадрового резерва: в его основе лежит оценка работы и рабочего поведения сотрудников компании.
5. Анализ работы персонала: оценка позволяет определить стандарты и показатели, с помощью которых оценивается рабочее поведение сотрудников конкретной компании.
6. Развитие персонала: оценка выявляет рабочий потенциал сотрудников.
7. Система материального стимулирования: оценка повышает эффективность мотивационных систем.

Процедуры оценки персонала являются базовыми для ряда аспектов работы с кадрами — при приеме на работу, обучении, продвижении по службе, сокращении и увольнении, реорганизации и поощрении.

Основными целями проведения оценки являются:

• определение соотношения между затратами на содержание работника и реально выполненным им объемом работы, проще говоря, выгодно ли содержать конкретного сотрудника на конкретном месте;
• оценка потенциала имеющихся работников — есть ли возможность выдвижения кого-то из них на руководящие должности без затрат на поиск и обучение новых сотрудников;
• выявление функциональной роли отдельно взятого сотрудника — является ли он только командным игроком или при создании определенных условий может проявить себя как яркая индивидуальность и пр.

В конечном итоге проведенные мероприятия положительно сказываются на эффективности работы отдельных сотрудников и компании в целом.

На заметку
В Японии оценка персонала основывается на определении способностей каждого отдельного работника, что соответствует принятой в стране философии производства. Особенностью такой кадровой оценки является ее обязательность для каждого сотрудника и строгая периодичность.

На сегодняшний день в российских компаниях активно происходит пересмотр подхода к оценке персонала. Отличительной чертой становится применение целого комплекса различных методов, направленных на оценку соответствия множеству показателей и критериев. При этом широко используемые за рубежом методы оценки на отечественную почву перенесены сравнительно недавно, поэтому недостаточно опытные руководители и сотрудники HR-отделов сталкиваются со сложностями в их применении. К сожалению (или к счастью), ни в России, ни за рубежом пока не существует единой системы для решения всех возникающих проблем. Чтобы свести эти сложности к минимуму, рекомендуется привлекать квалифицированных консультантов, которые помогут разъяснить необходимость проведения процедуры, подготовить и реализовать.

Критерии оценки

Речь идет о рабочих, личностных, поведенческих и других характеристиках, по которым оценивается эффективность работы сотрудника. Каждый критерий определяет то, как именно должна выполняться рабочая функция, чтобы полностью соответствовать требованиям клиентов и компании. При разработке критериев оценки персонала нужно учитывать специфику деятельности организации, сегмент рынка, в котором она работает, цели и задачи оценки — то есть то, что планируется от нее получить. Также необходимо определить, какие из критериев будут приоритетными. Например, при оценке линейного персонала, основным критерием может быть качество работы: отсутствие ошибок, следование стандартам обслуживания, дисциплина, лояльность, объем работы.

Основные требования к выставляемым критериям:

1. Достижимость.
2. Объективность: разработка критерия проводится для конкретной должности, а не для человека.
3. Прозрачность: какие именно результаты ожидаются от сотрудника.
4. Соответствие содержанию работы.
5. Мотивация сотрудника на достижение результатов.
6. Понятность и связанность с важнейшими результатами работы.
7. Динамичность: способность развиваться в соответствии с текущими изменениями в компании.

Все критерии оценки персонала обычно разделяют на две группы.

1. Оценка компетенций. В этом случае оцениваются знания и умения сотрудника, его способность применять их в практической работе, а также поведение и личные качества. Одним из самых эффективных способов оценки компетенций является решение ситуационных задач с учетом специфики той должности, которую занимает или планирует занять сотрудник.
2. Оценка результативности. Она основана на сравнении показателей работы конкретного сотрудника с запланированными для данного периода работы и должности показателями. Для этого перед началом оценки необходимо поставить четко измеримые задачи. Результативность работы сотрудника может выражаться, например, в объеме продаж за месяц, в количестве реализованных проектов, сумме прибыли или количестве заключенных сделок.

Разработкой критериев оценки обычно занимается специалист отдела персонала совместно с руководителем или с сотрудниками, которые выполняют соответствующую работу. Это необходимо для того, чтобы критерии были понятны всем участникам оценки и учитывали конкретные условия и содержание работы.

Подходы к оценке персонала

Подходов к оценке персонала существует очень много, но обычно их объединяют в три группы, в соответствии с направленностью.

Второе их название — описательные, поскольку они характеризуют сотрудников без применения строгих количественных данных. К качественной оценке относятся:

• Матричный метод — сравнение качеств конкретного человека с идеальной моделью сотрудника для той или иной должности.
• Метод системы произвольных характеристик — кадровая служба или руководитель выделяют самые крупные достижения и самые серьезные нарушения в работе и делают выводы на основе их сопоставления.
• Оценка выполнения задач — самый простой метод, когда оценивается работа сотрудника в целом.
• Метод «360 градусов» — оценка работника коллегами, руководителями, подчиненными, клиентами и им самим.
• Групповая дискуссия — разговор работника с руководителем или экспертами в этой сфере деятельности о результатах его работы и перспективах.

Количественные методы

Эти методы считаются наиболее объективными, поскольку все результаты их проведения выражены в цифрах:

• Метод балльной оценки. За каждое профессиональное достижение персонал получает определенное, заранее оговоренное количество баллов, которые суммируются по итогам конкретного периода — месяца, квартала или года.
• Ранговый метод. Группа руководителей составляет нечто вроде рейтинга сотрудников, потом все рейтинги сверяются между собой, и тех сотрудников, которые оказались на самых низких позициях, увольняют или переводят на менее ответственную должность.
• Метод свободной балльной оценки. В этом случае каждое качество сотрудника оценивается экспертами на определенное количество баллов, а результаты суммируются. На основе полученных фактов составляется рейтинг.

Комбинированные методы

Наиболее эффективные подходы к оценке, поскольку в них используются и описательные, и количественные аспекты:

• Метод суммы оценок. Каждая характеристика работника оценивается по определенной шкале, а затем выводится некий средний показатель, сравниваемый с идеальным для конкретной должности.
• Система группировки. Всех сотрудников делят на несколько групп — от тех, кто работает неудовлетворительно, до тех, чья работа практически безупречна.

Все перечисленные методы способны оценить только определенный аспект работы сотрудника или его социально-психологических характеристик, поэтому в последнее время HR-отделы или кадровые консультанты все чаще используют для объективного оценочного анализа комплексные универсальные методы, вобравшие в себя достижения всех имеющихся подходов.

Методы оценки компетенций персонала

Рассмотрим подробнее методы оценки компетенций персонала — именно они дают наиболее объективное представление о профессиональных качествах сотрудников. Основной целью подхода является повышение эффективности использования уже имеющегося в компании кадрового потенциала. В результате проведенных мероприятий экономится заработная плата, рабочее время и снижаются затраты на вспомогательные ресурсы, требующиеся для выполнения тех или иных задач некомпетентным работником.

После проведения оценки компетенции человек может быть переведен на другую должность, на которой его способности и возможности принесут больше пользы. Другим вариантом является отправка сотрудника на курсы повышения квалификации для раскрытия его потенциала.

Кейс из практики
Сотрудник был принят на работу в качестве менеджера по продажам. При этом он не обладает нужным уровнем коммуникабельности и организаторскими способностями, но зато его умение анализировать и уровень знаний логистики — выше среднего. В ходе оценки компетенций его показатели в продажах оценены только на три балла по результативности и по личностным характеристикам, а уровень профессионализма и психоэмоциональные качества — на пять баллов. В этом случае, если в компании есть должность аналитика или экономиста, сотрудника можно перевести на эту должность с предложением дальнейшего обучения.

Существует несколько наиболее распространенных методов оценки компетенции сотрудников:

1. Аттестация. Порядок ее проведения должен быть изложен в официально утвержденных руководством компании документах. В ходе нее оценивается квалификация, результаты труда, уровень практических навыков и теоретических знаний, деловые и личностные качества сотрудника. Критерий оценки — профессиональный стандарт должностей и специальностей. Руководство компании имеет право проводить аттестацию всех сотрудников, за исключением работников, чей стаж работы в компании менее года, беременных женщин и представителей топ-менеджмента.

Проводится аттестация периодически — один, два или три раза в год. По итогам аттестации сотрудник может быть уволен согласно статье 81 Трудового кодекса РФ.

2. Ассессмент-центр (центр оценки). Современный метод оценки персонала, позволяющий получить достоверную информацию о личностных, деловых качествах сотрудника и о том, насколько имеющийся кадровый состав организации соответствует ее целям, политике и структуре. Проведение оценки этим методом включает три этапа:
   • Подготовительный, во время которого определяются цели оценки и разработка модели компетенций.
   • Разработка процедуры, включающая сценарий проведения ассессмент-центра, моделирование и адаптацию упражнений, определение набора оценочных методик, обучение экспертов и наблюдателей.
   • Процедура ассессмент-центра, в которую входят деловые игры, кейсы, групповые дискуссии, индивидуальные интервью и тесты. По результатам мероприятий проводится общая оценка участника — интеграционная сессия и составление отчета. Заканчивается этап предоставлением обратной связи с участниками.

   Это наиболее комплексный и сложный в проведении метод, обычно его применяют только в крупных компаниях.

3. Тестирование. При оценке кандидатов используют как профессиональные, так и психологические тесты. Психологические помогают выявить личностные особенности сотрудника, а профессиональные — его умения и знания, необходимые для успешного выполнения должностных обязанностей.
4. Интервьюирование. Метод, основанный на вопросах и ответах. Процедура может быть проведена в свободной форме (неструктурированное интервью), в этом случае определяется эмоциональная реакция на вопросы. Структурированное интервью предполагает подготовку вопросов заранее в соответствии с разработанной схемой. Наиболее эффективным структурированным интервью считается ситуационно-поведенческое, когда кандидату предлагается вспомнить ситуацию из его профессиональной деятельности, а затем оценить свою роль в ней и воспроизвести модель поведения.
5. Метод экспертных оценок персонала. Он заключается в привлечении к оценке персонала экспертов, которые анализируют характеристики сотрудников и на основе собственного опыта и знаний делают заключения. Экспертом может выступать как руководитель организации, так и сотрудники, хорошо знающие оцениваемого (внутренняя оценка). Внешняя оценка — это оценка с участием привлеченных специалистов в области наблюдения и психологии.
6. Деловые игры. Оценка персонала с помощью имитации деловой активности. Метод деловой игры позволяет смоделировать действия сотрудника в той или иной, желательно, сложной ситуации и оценить его поведение, стрессоустойчивость, способность быстро и правильно принимать решения, взаимодействие с коллегами и клиентами.

При оценке персонала очень важно соблюсти несколько принципов: объективность, надежность, комплексность, достоверность и доступность для понимания, которые в равной степени распространялись бы на обе стороны — оценивающую и оцениваемую.

Методы оценки результативности: оценка KPI

Аббревиатура KPI (Key Performance Indicators) с английского языка переводится как «ключевые показатели эффективности». Соответственно, это система оценки персонала, которая позволяет определить эффективность сотрудников фирмы на предмет их способности достижения стратегических и тактических целей.

Система KPI относится к так называемым меритократическим методам, то есть к подходам, основанным на оценке труда по реальным достижениям с использованием механизмов объективных измерений.

Методика оценки по KPI предполагает, что для каждой должности в компании разработаны две модели текущих результатов и компетенций (в виде таблицы). В первой перечислены все критерии, по которым должна оцениваться эффективность сотрудника, — количественные и качественные, командные и индивидуальные. Во второй — компетенции, необходимые для этой должности, — корпоративные, управленческие и экспертные. Из двух моделей выбирают пять–семь основных показателей для оценки результатов компетенции сотрудника за конкретный период и записывают их в таблице его персональной деятельности. Компетенции при этом приравниваются к качественным итогам его работы. Непосредственный руководитель сотрудника присваивает каждому из выбранных показателей вес от 0 до 1. При этом он ориентируется только на собственные приоритеты. Суммарный вес показателей должен быть равен единице.

Для всех показателей изначально задаются три уровня эффективности:

• База — исходная точка, от которой отсчитывается результат. Худшее значение.
• Норма — уровень, который в обязательном порядке должен быть достигнут с учетом всех обстоятельств.
• Цель — уровень, к которому нужно стремиться, своего рода идеальный показатель.

По окончании контрольного периода оцениваются все показатели KPI. При этом качественные оцениваются по порядковой 100-бальной шкале, а количественные — по естественной метрической. После оценки фактического показателя рассчитывается частный результат сотрудника по формуле:

(Факт минус база/Норма минус база) × 100 % = результат (%)

Результат отражает степень выполнения или перевыполнения нормы. После оценки каждого показателя оценивается рейтинг сотрудника, для этого частные результаты умножаются на вес соответствующих KPI и складываются. В итоге получают некий средний коэффициент результативности сотрудника. Если он больше 100% — это говорит о высокой результативности, а если меньше — например, о том, что по некоторым показателям работником не достигнута даже норма, а общий результат его работы ниже, чем установленный уровень.

Главный плюс системы KPI в том, что в компании имеется прозрачный для сотрудников механизм оценки их работы, а у руководства — инструмент корректировки работы подчиненных в том случае, если текущие результаты деятельности отстают от плановых.

Оценка персонала должна проводиться поэтапно. Для удобства мы свели этапы и описание каждого из них в таблицу.

Таблица. Оценка персонала. Этапы подготовки и проведения

Этап	Мероприятие		Ориентировочные сроки проведения
1-й этап	Подготовка программы оценки	Определение сроков, целей, объемов, возможных результатов оценки	1 неделя
2-й этап	Анализ деятельности и формулирование критериев оценки	В ходе этапа достигается более глубокое понимание особенности деятельности оцениваемых сотрудников и специфики структуры организации. Итогом этапа становится список критериев оценки	1–2 недели
3-й этап	Конструирование процедур оценки	Создается план проведения процедур оценки, формулируются ограничения и требования	1–2 недели
4-й этап	Проведение оценки	Сбор персональной кадровой документации	3 дня
5-й этап	Анализ результатов	—	1–2 недели

Результаты оценки

Они обычно оформляются в виде таблиц. Формат предоставления результатов может быть различным:

1. Количественный — проводится сопоставление оценок, полученных сотрудником по каждому критерию.
2. Качественный — производится полное описание проявлений по всем оцениваемым критериям и формирование итогового портрета оцениваемого сотрудника.
3. Индивидуальный — сведения о том, какие виды деятельности и на каком уровне может осуществлять работник, данные о реальном владении навыками.
4. Групповой — отношения внутри организации или ее подразделения, распределение социальных ролей.

В итоге руководителю предоставляется оценочный лист с полной информацией о работнике, а также с выводами о его профессиональной пригодности и рекомендациями. Заключительным этапом проведения оценки является принятие управленческих решений по поводу тех сотрудников, которые проходили оценку.

Однако не все методы оценки персонала одинаково эффективны. Их результативность и применимость напрямую зависит от поставленных целей, уровня зрелости компании, ее задач и типа корпоративной культуры.

Где можно заказать услугу по оценке персонала

Если руководитель не желает проводить внутреннюю оценку персонала, считая ее недостаточно эффективной, решить эту проблему можно с помощью привлеченных специалистов. О том, где заказать услугу по оценке персонала, нам рассказала Валерия Дворцевая, руководитель HR-практики аудиторско-консалтинговой компании КСК групп:

«Распространено мнение, которое свободно интерпретирует принцип Парето: в любой компании 80% всей работы делают 20% эффективных сотрудников. Оценка персонала и существует для того, чтобы понять, кто именно из сотрудников умеет только красиво говорить, а кто — «красиво» работать. Оценка персонала — почти искусство, здесь необходим и опыт, и владение многочисленными методиками, и наличие собственных наработок.

Как показывает практика, лучше всего обращаться за помощью к крупным консалтинговым агентствам, поскольку именно в них и работают специалисты высокого уровня. Нередко многочисленные фрилансеры и мелкие фирмы, оказывающие консалтинговые услуги такого плана либо не имеют достаточной компетенции, т.е. не владеют в полной мере оценочными методиками, либо им попросту не с чем сравнивать, поскольку их опыт проведения тех же ассессмент-центров ограничен одной–тремя компаниями. Как результат — ошибочные выводы, от которых зависит дальнейшая карьера сотрудника и успех развития компании в целом. Неверные кадровые решения могут очень дорого обойтись всем заинтересованным сторонам.

КСК групп предлагает услуги по оценке персонала любого уровня и отраслевой специализации — от линейных сотрудников до топ-менеджеров. За 22 года динамичного развития мы накопили огромный опыт работы на рынке труда, не прекращая совершенствоваться, изучая и адаптируя новые зарубежные методики, вырабатывая собственные направления в оценке персонала.

При необходимости мы помогаем организовывать и внутреннюю аттестацию. В рамках этой услуги анализируются применяемые компанией методики и итоговые результаты. Аудит оценки персонала помогает выявить ее слабые и сильные стороны и сформировать перечень рекомендаций по оптимизации аттестационных мероприятий».