Опросник оценка удовлетворенности работой в а Розановой

УДК 159.944+316.6

Особенности психологического отношения личности к объектам и субъектам труда (Стар

как предиктор эмоционального выгорания ИМ!)

(социально-когнитивный подход) Жм1

Е. И. Ярошенко

Ярошенко Елена Игоревна, аспирант кафедры общей и социальной психологии, Саратовский национальный исследовательский государственный университет имени Н. Г. Чернышевского, yarosh667@gmail.com

Статья посвящена эмпирическому исследованию особенностей проявления эмоционального выгорания и социально-психологических характеристик работников уголовно-исполнительной системы, представленных в показателях удовлетворенности трудом и отношении к субъектам и объектам профессиональной деятельности в контексте социально-когнитивного подхода. Проверялась гипотеза о существовании связи особенностей проявления феномена эмоционального выгорания и психологического отношения к элементам профессиональной деятельности служащих пенитенциарных учреждений. Выборку составили сотрудники Управления федеральной службы исполнения наказания по Саратовской области. В качестве психодиагностического инструментария использовались методика диагностики уровня эмоционального выгорания, разработанная В. В. Бойко, методика определения удовлетворенности трудом А. В. Батаршева, опросник «Оценка удовлетворенности работой» В. А. Розановой и методика «Субъективная оценка межличностных отношений» (СОМО) С. В. Духновского. Установлено, что эмоциональное выгорание как социально-психологический феномен тесно связано с отношением индивида к объектам и субъектам трудовой деятельности. На эмоциональное выгорание личности влияют различные виды отношения индивида к элементам профессиональной деятельности на отдельных этапах развития данного феномена: на ранних этапах (фаза напряжения) наиболее значимым предиктором ЭВ является психологическое отношение индивида к объектам труда (удовлетворенность достижениями на работе), на позднем этапе ЭВ (фаза истощения) — психологическое отношение индивида к субъектам труда (личная и групповая удовлетворенность, удовлетворенность взаимоотношением с сотрудниками). Ключевые слова: эмоциональное выгорание, психологическое отношение, социально-когнитивный подход, профессиональная деятельность, удовлетворенность трудом, пенитенциарная система.

DOI: https://doi.org/10.18500/1819-7671-2019-19-1-83-88

Введение

Психологическое отношение сотрудника к осуществляемой им деятельности является значимым фактором, определяющим уровень его профессиональной эффективности, и важной составляющей психологического благополучия личности . Наиболее информа-

тивным показателем отношения человека к деятельности является удовлетворенность различными ее аспектами . Изменение психоэмоционального отношения к объектам и субъектам профессиональной деятельности приводит к переживанию субъектом труда собственной профессиональной несостоятельности и неудовлетворенности работой . В связи с этим целесообразно рассмотреть отношение сотрудников организаций к элементам профессиональной деятельности в качестве фактора психологического благополучия и способности противостоять стрессовым ситуациям и, как следствие, эмоциональному выгоранию и профессиональной деформации личности.

На сегодняшний день отсутствует единый подход к определению феномена эмоционального выгорания, который рассматривается учеными как синдром хронического переутомления, вызванный напряженной деятельностью и межличностным взаимодействием в профессиональной среде .

В качестве методологических основ в рамках настоящего исследования синдрома эмоционального выгорания (ЭВ) был выбран социально-ког -нитивный подход (СКП) в связи с его глубоким и всесторонним уровнем охвата концептуальных положений социально-психологических феноменов. Основоположником СКП выступает А. Бандура. Исходя из данного подхода, значимым компонентом личности служит ее социальное окружение, в рамках которого она проявляет активность, индивидуальное поведение, собственные убеждения и такие характеристики, как уверенность в себе и самоэффективность .

D. Cervone, W. G. Shadel, S. Jencius указывают на следующие особенности социально-когнитивного подхода: а) принцип взаимного детерминизма: индивид и общественная среда оказывают воздействие друг на друга; б) исследование объекта познания происходит через призму оценки различий в функционировании когнитивных и аффективных компонентов личности, формирующихся во взаимодействии с социальным окружением;

в) личность представляет собой комплексную и динамическую систему, участвующую непосредственно в своем развитии .

Несмотря на наличие многочисленных исследований феномена эмоционального выгорания, он недостаточно изучен в парадигме СКП. Между тем важными объектами исследования в рамках СКП являются социальные установки, отношения и ценности личности. Феномен психологического отношения личности к элементам профессиональной деятельности как целостная единица практически никем не рассмотрен, в то время как именно данная категория выступает одним из основных мотиваторов поведения и самочувствия индивида .

Цель данного исследования — выявление связи между особенностями параметров эмоционального выгорания и социально-психологическими характеристиками работников, представленных в показателях удовлетворенности трудом и отношении к субъектам и объектам профессиональной деятельности в контексте СКП.

Организация исследования

В исследовании приняли участие сотрудники Управления федеральной службы исполнения наказания по Саратовской области N = 73). Возраст работников — от 25 до 40 лет. Участники были разделены на 3 подгруппы в зависимости от длительности профессионального стажа: 1-я — от нескольких месяцев до 3 лет (24 испытуемых); 2-я — от 3 до 6 лет (13 испытуемых); 3-я — от 6 лет и более (37 испытуемых).

В качестве психодиагностического инструментария использовался метод тестирования с использованием следующих методик: методики диагностики уровня эмоционального выгорания В. В. Бойко ; методики определения удовлетворенности трудом А. В. Батаршева ; опросника «Оценка удовлетворенности работой» В. А. Розановой ; методики

Результаты проведенного корреляционного анализа свидетельствуют о наличии обратной взаимосвязи параметров эмоционального выго-

«Субъективная оценка межличностных отношений» (СОМО) С. В. Духновского . Обработка результатов осуществлялась при помощи методов статистического анализа: Коэффициента ранговой корреляции Спирмена; Множественной линейной регрессии с использованием пакета программного обеспечения IBM SPSS Statistics ver. 22.

Результаты исследования и их анализ

При анализе полученных данных выявлена динамика показателей ЭВ в зависимости от продолжительности срока службы. Сравнение средних значений по общему показателю ЭВ в подгруппах испытуемых позволило получить следующие результаты: у служащих от нескольких месяцев до 3 лет ср. знач. = 81,97; наиболее высокие баллы обнаружены у сотрудников со стажем от 3 до 6 лет (ср. знач. = 148); у работников с длительным стажем от 6 лет ср. знач. = 124,7.

Применение коэффициента ранговой корреляции Спирмена позволило получить достоверную взаимосвязь показателей, выявляемых с помощью методики В. В. Бойко и методики определения удовлетворенности трудом А. В. Батаршева, а также стажем работы (табл. 1). Для представленной выборки критическое значение rc = 0,232 приp < 0,05 и rc = 0,303 приp < 0,01.

рания и удовлетворенности профессиональной деятельностью как формы социально-психологического отношения личности.

Таблица 1

Коэффициент ранговой корреляции Спирмена по методикам В. В. Бойко и А. В. Батаршева

Удовлетворенность трудом Напряжение Резистенция Истощение

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Удовлетворенность достижениями в работе -0,595** -0,439** -0,486**

Удовлетворенность взаимоотношениями с сотрудниками -0,560** -0,485** -0,499**

Удовлетворенность взаимоотношениями с руководством -0,445** -0,343** -0,395**

Удовлетворенность условиями труда -0,427** -0,359** -0,423**

Стаж работы в организации 0,688** — 0,808**

Примечание. ** — достоверные различия показателей в строках прир < 0,01.

Негативное психологическое отношение личности к таким параметрам рабочей среды, как взаимоотношения с сотрудниками и руководством, условиями труда и достижениями, достоверно связаны с основными фазами эмоционального выгорания (см. табл. 1). Данная связь обосновывается тем фактом, что в основе ЭВ и удовлетворенности трудом (отношением к объектам организации, выполняемой работе и условиям ее протекания) лежит сложный социально-когнитивный симптомокомплекс, связанный с включенностью индивида в сложную многосто-

роннюю систему взаимодействия с обществом, наличием личностных ресурсов, копинг-страте-гий, системы мотивации, установок и ценностей субъекта труда. Нарушения в функционировании какого-либо компонента, исходя из положений СКП, неизменно ведут к нарушению системы в целом и отдельных ее компонентов.

Проведенный корреляционный анализ данных методик В. В. Бойко и С. В. Духновского позволил получить достоверную взаимосвязь показателей эмоционального выгорания и субъективной оценки межличностных отношений (табл. 2).

Таблица 2

Коэффициент ранговой корреляции Спирмена по методикам В. В. Бойко и С. В. Духновского

Фазы эмоционального выгорания Напряженность отношений Отчужденность в отношениях Конфликтность в отношениях Агрессия в отношениях

Напряжение 0,529** 0,374** 0,373** 0,496**

Резистенция 0,604** 0,473** 0,408** 0,517**

Истощение 0,562** 0,491** 0,472** 0,543**

Примечание. Обозначения см. табл. 1.

Установлено, что такие параметры, как «напряженность отношений» и «агрессия в отношениях», достоверно взаимосвязаны со всеми фазами эмоционального выгорания. Наиболее сильной является связь резистенции и отчужденности в отношении (г = 0,604), что объясняется попыткой индивида уйти от излишних социальных контактов как формы защиты от чрезмерного эмоционального напряжения.

Представленные переменные отражают особенности межличностного взаимодействия как результат социальной интеракции с другими индивидами. Если предыдущий пункт в большей степени отражал отношение индивида к объектам труда, то в данном случае описывается связь выгорания с особенностями отношения личности к другим субъектам труда.

б) удовлетворенность взаимоотношением с сотрудниками (методика А. В. Батаршева), в = = 1,004, Г = 2,437, р = 0,021.

Обсуждение результатов

Анализ данных исследования показал, что на развитие эмоционального выгорания влияют специфика профессиональной деятельности и срок службы, что согласуется с ранее проведенными исследованиями М. А. Черкасовой, В. М. Позднякова и М. Г. Деболь-ского и М. П. Чернышковой . Начальники отрядов со средней продолжительностью работы (от 3 до 6 лет) имеют наиболее высокие показатели выгорания. Данные результаты свидетельствуют о более сложном характере профессиональной деятельности руководящего состава. Снижение показателей ЭВ при длительном сроке службы указывает на постепенную выработку сотрудниками адаптационных стратегий, позволяющих противостоять негативным последствиям ЭВ.

Негативное эмоциональное отношение к значимым объектам и субъектам труда становится частью единой профессионально-личностной характеристики индивида. Данные результаты частично совпадают с данными корреляционного анализа указанных параметров Е. О. Марийчук , однако в нашем случае выявлена более тесная связь между исследуемыми переменными. Кроме того, в работе автора не проведен анализ отношения индивида к другим субъектам трудовой деятельности.

Наиболее значимым предиктором формирования фазы напряжения являются проблемы с субъективной удовлетворенностью своего отношения к профессиональному статусу и личным достижениям в карьере. В дальнейшем данный фактор перестает оказывать влияние на последующее развитие выгорания, и доминирующую функцию выполняют не факторы отношения к объектам труда, а факторы отношения к его субъектам — личная и групповая удовлетворенность и удовлетворенность взаимоотношением с сотрудниками. Таким образом, в процессе формирования отдельных фаз ЭВ участвуют различные предикторы отношения к объектам (на ранних стадиях) и субъектам (на поздних) труда.

Стоит отметить отсутствие взаимосвязи между фазой ЭВ «Резистенция» и стажем работы, а также отсутствие влияния на данную фазу системы отношения индивида к объектам либо субъектам его трудовой деятельности. Мы склонны связывать это с тем, что, исходя из научных представлений В. В. Бойко , на данной стадии происходит перестройка системы социально-психологического отношения личности, в результате чего редуцируются такие эмоциональные проявления, как сочувствие, эмпатия, сопереживание. Субъекты трудовой деятельности пытаются дистанцироваться от имеющихся переживаний, в результате чего значимость воздействия системы отношения становится не столь сильной, как при наличии формирования других фаз выгорания.

Установленные в результате корреляционного и регрессионного анализа данные соотносятся с проведенными исследованиями P. N. Lemyre, H. K. Hall и G. C. Roberts , которые применяли методологию СКП для исследования ЭВ спортсменов в ходе лонгитюдного исследования. Значимыми факторами развития ЭВ, по мнению авторов, становятся аттитюды к требованиям коллег, к успешной деятельности (социально предписанный перфекционизм, воспринимаемые способности и достижения). R. Schwarzer и E. Greenglass использовали СКП к исследованию выгорания учителей. В качестве значимых компонентов ЭВ авторы рассматривают взаимодействие таких факторов, как степень эмоциональной напряженности рабочей среды, отсутствие стремления к достижению профессиональных целей, недостаток внешних и внутренних ресурсов, субъективно высокие требования среды, наличие негативных моделей поведения, отсутствие социальной поддержки, демотивация, сомнения (особенно в своей компетентности и самоэффективности).

В то же время мы установили ранее не рассматриваемую другими авторами значимость психологического отношения индивида к объектам и субъектам трудовой деятельности, а также выявили различия во влиянии данных типов отношений на формирование отдельных фаз ЭВ.

Заключение

В результате проведенного исследования были установлены следующие закономерности:

1. Эмоциональное выгорание как социально-психологический феномен тесно связано с отношением индивида к объектам и субъектам трудовой деятельности.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

2. Данные феномены входят в единый социально-когнитивный комплекс личности, связанный с особенностями поведения и установок личности как продукта социализации.

3. На ЭВ личности влияют различные виды отношения индивида к элементам профессиональной деятельности на отдельных этапах развития данного феномена.

4. На ранних этапах (фаза напряжения) наиболее значимым предиктором ЭВ выступает психологическое отношение индивида к объектам труда (удовлетворенность достижениями на работе).

5. На позднем этапе ЭВ (фаза истощения) наиболее значимым предиктором являются психологическое отношение индивида к субъектам труда (личная и групповая удовлетворенность, удовлетворенность взаимоотношением с сотрудниками).

Учитывая положения социально-когнитивной теории и результатов проведенного исследования, считаем возможной разработку профилактических мероприятий по предупреждению развития эмоционального выгорания сотрудников пенитенциарной системы. Своевременная психологическая диагностика сотрудников позволит предотвратить негативные последствия феномена ЭВ и спрогнозировать основные результаты профессиональной деятельности.

Список литературы

3. ТутушкинаМ. К. Практическая психология : учебник. СПб., 2001. 368 с.

4. Чутко Л. С., Козина Н. В. Синдром эмоционального выгорания. Клинические и психологические аспекты. М., 2014. 239 с.

7. Сироткина М. М. Формирование ценностного отношения к профессиональной деятельности у будущих учителей : результаты педагогического эксперимента // Весщ БДПУ. Сер. 1. 2016. № 2. С. 30-34.

8. Бойко В. В. Психоэнергетика. СПб., 2008. 416 с.

9. Фетискин Н. П., Козлов В. В., Мануйлов Г. М. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп. М., 2002. 490 с.

10. УразаеваВ. А. (РозановаВ. А.) Психология решения управленческих задач. М., 1989. 352 с.

11. Духновский С. В. Субъективная оценка межличностных отношений. Руководство по применению. СПб., 2006. 51 с.

12. Черкасова М. А., Поздняков В. М. Особенности про-

фессионального выгорания у сотрудников уголовно-исполнительной системы на различных этапах прохождения службы // Прикладная юридическая психология. 2013. № 1. С. 22-31.

14. МарийчукЕ. О. Социально-психологические факторы профессионального выгорания молодых специалистов педагогических профессий // Психологическая наука и образование psyedu.ru. 2016. Т. 8, № 1. C. 1-10.

15. Бойко В. В. Энергия эмоций. 2-е изд., доп. и перераб. СПб., 2004. 474 с.

Образец для цитирования:

Е. I. Yaroshenko

Еlena I. Yaroshenko, Saratov State University, 83 Astrakhanskaya Str., 410012 Saratov, Russia, yarosh667@gmail.com

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

4. Chutko L. S., Kozina N. V. Sindrom emotsionalnogo vygoraniya. Klinicheskie i psikhologicheskie aspekty.

. Moscow, 2014. 239 p. (in Russian).

8. Boyko V. V. Psikhoenergetika . St. Petersburg, 2008. 416 p. (in Russian).

12. Cherkasova M. A., Pozdniakov V. M. Osobennosti

15. Boyko V. V. Energiia emotcii . 2th ed. rev. and add. St. Petersburg, 2004. 474 p. (in Russian).

Способы диагностики и оценки лояльности персонала как составляющей кадровой безопасности организации

Одним из ключевых элементов системы безопасности любой организации является персонал. По данным отечественных и зарубежных исследований, количество утечек информации от работников организации составляет от 60 до 80%. При этом доля так называемых квалифицированных утечек, т.е. когда работники умышленно осуществляют хищение информации или создают утечку, колеблется от 15 до 30%. Высокий процент умышленных утечек (в России порядка 25%) является следствием отсутствия либо недостаточной проработанности системы управления лояльностью персонала.Константин Саматов
Начальник отдела по защите информации ТФОМС
Свердловской области, член Ассоциации руководителей
служб информационной безопасности, преподаватель
дисциплин информационной безопасности в
УрГЭУ и УРТК им. А.С. Попова.

Несколько слов о лояльности

Говоря о «лояльности персонала», следует обратить внимание на то, что единого понимания того, что вкладывать в смысл этого термина, на сегодняшний день нет. По сути, присутствует две точки зрения на данное явление: одна точка зрения специалистов по кадровой работе, другая – специалистов в области безопасности.

«Лояльность персонала» с точки зрения HR-менеджеров понимается как конкурентное преимущество организации, достигаемое за счет эффективного и самоотверженного труда работников, преданных своей организации и приверженных ее целям. Указанный подход отражен, в частности, в научных работах такого специалиста в области управления персоналом, как М.И. Магура.

С точки зрения специалистов в области кадровой безопасности предприятия (А.И. Ефимов, В.С. Вихорев, А.И. Ковров, И.Г. Чумарин) «лояльность персонала» понимается как профессиональная пригодность и надежность.

DLP-системы в настоящее время являются одним из популярных решений по контролю за персоналом, используемых руководителями служб как информационной, так и экономической безопасности.

Профессиональная пригодность понимается как фактор обеспечения экономической безопасности организации, а именно способность качественно выполнять свою работу и получать заслуженное вознаграждение за выполняемую трудовую функцию. Надежность связана в первую очередь с отсутствием таких проявлений поведения работника, как: хищения и утечка информации, прогулы и опоздания на работу, абсентеизм, злоупотребление спиртными напитками.

На практике широко распространена такая точка зрения, что от 10 до 20% работников – люди абсолютно честные, которые не пойдут на воровство материальных ценностей, хищение или «слив» информации ни при каких обстоятельствах. Еще 10–20% будут пользоваться малейшей возможностью, чтобы совершить указанные нарушения, – их не удержит никакой контроль, каким бы жестким он ни был. Оставшиеся работники, 60–80%, – эта группа является довольно чувствительной к наличию возможностей для совершения противоправных действий. По своей природе это люди честные, однако при наличии подходящей возможности они могут решиться на нарушение.

Таким образом, задачами специалиста по безопасности организации является отсеивание (минимизация) приема на работу тех 10–20% субъектов, которые склонны к постоянным нарушениям, и создание системы мер, препятствующих возникновению возможностей для совершения противоправных действий.

Откуда берутся нелояльные сотрудники и какие они бывают?

В теории и практике управления персоналом выделяют две основные группы причин, приводящих к утрате лояльности работниками организации:

1. Причины, относящиеся к самой организации (компании, фирме): неэффективная система оплаты труда и мотивации персонала, отсутствие понимания карьерных перспектив, отсутствие четкого вектора развития организации (отсутствие стабильности), недовольство личностью руководителя и т.п.
2. Личностные стереотипы самого работника. К примеру, аддитивное поведение (уход от реальности путем злоупотребления алкоголем, азартными или компьютерными играми), антисоциальное поведение (склонность к нарушению этических норм), аутистическое поведение (склонность избегать социальных контактов), фанатичное поведение (приверженность какой-либо идее), суицидальное поведениеи т.п.

В ряде организаций практикуются опросные беседы с использованием полиграфа. Хотя, по мнению автора, применение методов инструментальной диагностики на этапе собеседования нежелательно в силу, во-первых, достаточно трудоемкой предварительной подготовки, во-вторых, возможного негативного отношения квалифицированных специалистов к указанной процедуре и, как следствие, потери достойного кандидата.

Низкий уровень лояльности персонала не только приводит к оттоку из организации высококвалифицированных работников (так называемая текучка кадров), возникновению внутрифирменных конфликтов, снижению мотивации работников, но и является базой для формирования так называемых внутренних нарушителей (инсайдеров). При этом следует отметить, что в качестве внутреннего нарушителя не всегда выступает нелояльный сотрудник. Имеются и вполне лояльные работники, допускающие нарушение конфиденциальности, целостности и доступности информации вследствие ошибок (неумышленных) в своей деятельности. С точки зрения понимания поведения внутренних нарушителей, по мнению автора, целесообразно рассмотреть их классификацию.

Впервые классификация внутренних нарушителей была предложена международной научно-исследовательской компанией IDCв 2006 г. и в этом же году была дополнена российским производителем DLP-систем – компанией InfoWatch.

Краткая характеристика инсайдеров по классификации InfoWatch :

• халатные («неосторожные») – невнимательные и низкоквалифицированные работники, создающие инциденты информационной безопасности по неосторожности и без умысла;
• манипулируемые – работники, нарушившие правила информационной безопасности под воздействием так называемой социальной инженерии, т.е. умышленно введенные в заблуждение злоумышленником;
• обиженные («саботажники») – работники, которые стремятся нанести вред организации по личным мотивам (обида из-за недостаточной оценки их роли в компании либо недостаточного размера материального вознаграждения);
• нелояльные инсайдеры – сотрудники, решившие сменить место работы. По мнению автора, при классификации нарушителей имело место узкое толкование термина «лояльность»;
• подрабатывающие – сотрудники, работающие по совместительству либо выполняющие какие-либо разовые работы у организаций конкурентов либо схожей сферы деятельности;
• внедренные. В современных условиях к внедрению лиц, оказывающих содействие на конфиденциальной основе, прибегают не только в государственных интересах, но и для промышленного шпионажа, хищения информации ограниченного доступа и оказания влияния на руководство организации.

В данной классификации первые два типа – халатный и манипулируемый – относятся к категории лояльных работников, во всех остальных случаях, по сути, речь идет о нелояльных сотрудниках. Таким образом, большинство внутренних нарушителей (инсайдеров) относится к нелояльным работникам. Именно на выявление указанных категорий инсайдеров должно быть направлено внимание специалиста по безопасности.

Способы диагностики и оценки лояльности персонала

Начинать диагностику лояльности персонала необходимо с этапа отбора соискателей вакантных рабочих мест. Оценка лояльности на данном этапе позволит оценить потенциал будущего сотрудника и его склонность быть лояльным. Способами диагностики на данном этапе могут быть: анкетирование, ответы на вопросы в анкете, которую заполняет кандидат перед собеседованием, или опросная беседа в ходе самого собеседования. В случае опросной беседы можно проводить ее видеозапись (с предварительного письменного согласия), чтобы в последующем имеющийся в штате специалист по безинструментальной детекции лжи (сотрудник службы безопасности) мог ее просмотреть и дать соответствующее заключение.

На практике широко распространена такая точка зрения, что от 10 до 20% работников – люди абсолютно честные, которые не пойдут на воровство материальных ценностей, хищение или «слив» информации ни при каких обстоятельствах. Еще 10–20% будут пользоваться малейшей возможностью, чтобы совершить указанные нарушения, – их не удержит никакой контроль, каким бы жестким он ни был. Оставшиеся работники, 60–80%, – эта группа является довольно чувствительной к наличию возможностей для совершения противоправных действий. По своей природе это люди честные, однако при наличии подходящей возможности они могут решиться на нарушение.

Кроме того, в ряде организаций практикуются опросные беседы с использованием полиграфа. Хотя, по мнению автора, применение методов инструментальной диагностики на этапе собеседования нежелательно в силу, во-первых, достаточно трудоемкой предварительной подготовки, во-вторых, возможного негативного отношения квалифицированных специалистов к указанной процедуре и, как следствие, потери достойного кандидата. Использование полиграфа допустимо лишь при принятии на работу в организации, работающие с государственной тайной или осуществляющие конфиденциальные (секретные) научно-технические разработки, а также при расследовании инцидентов.

Вопросы, которые позволят оценить лояльность будущего работника, должны включать в себя следующие темы: причина выбора предыдущего места работы, характеристика взаимоотношений на предыдущем месте работы (с руководством, коллегами, клиентами), что нравилось и что не нравилось на предыдущем месте работы, жизненные принципы соискателя, действия в проблемных ситуациях (когда не хватает знаний, умений и навыков) и т.п.

Для работников организации диагностика и оценка лояльности может осуществляться следующими способами:

1. Анкетирование. Принципы применения указанного метода аналогичны описанным выше. Вся разница будет лишь в вопросах, включенных в анкету. В указанную анкету, по мнению автора, целесообразно включать балльную оценку удовлетворенности сотрудников следующими аспектами работы: организацией труда, содержанием труда, условиями труда, размером заработной платы, системой материального и нематериального стимулирования, отношениями с коллегами и руководителем, удовлетворенность стилем руководства менеджеров, перспективам карьерного роста.

При анкетировании персонала, по мнению автора, целесообразно включать в анкеты вопрос, направленный на расчет такого показателя, как индекс чистой лояльности работника – еNPS (анг. Employee Net Promoter Score). Данный индекс был первоначально использован при оценке лояльности клиентов компаний, а затем адаптирован в сферу управления персоналом. Для расчета указанного индекса достаточно включить в анкету следующий вопрос: c какой вероятностью вы порекомендуете свою компанию друзьям и знакомым? (нужно поставить балл от 1 до 10). На основании анализа указанного показателя можно прогнозировать текучесть кадров, их результативность и выявлять возможные группы риска.

Кроме того, можно использовать анкеты-опросники, составленные по методикам оценки лояльности персонала Л.Г. Почебут – О.Е. Королевой и Д. Мейера – Н. Ален.

2. Метод проективных вопросов. Достаточно трудоемкий и требующий специальных знаний в области психологии. Суть данного метода в том, что сотруднику предлагают ответить на так называемые открытые вопросы, например «Какими качествами должен обладать хороший руководитель?», «Какие условия должны быть созданы для эффективной работы?». Указанные вопросы предполагают развернутый ответ, интерпретация которого позволит определить, насколько лоялен работник организации и какие меры можно предпринять для повышения его лояльности.

3. Интервью. Также достаточно трудоемкий метод. Его использование целесообразно для оценки лояльности управленцев или высококвалифицированных работников, ценных для организации. При проведении интервью целесообразно применять как открытые, так и закрытые вопросы, примеры которых приведены выше.

4. Систематический мониторинг рабочей активности. Индикаторами низкой лояльности работников могут быть выявленные факты нарушения трудовой дисциплины и инциденты информационной безопасности.

Так, например, для выявления фактов опозданий и ранних уходов с рабочего места можно использовать журналы системы контроля доступа в помещение работодателя.

Для выявления различных групп инсайдеров в настоящее время существуют два типа систем мониторинга и защиты информации – DataLoss (Leak) Protection (Prevention) (DLP) и Use randentity behavior analytics UEBA.

DLP-системы в настоящее время являются одним из популярных решений по контролю за персоналом, используемых руководителями служб как информационной, так и экономической безопасности. Большинство существующих на рынке систем данного класса дает возможность обеспечить не только мониторинг и блокировку электронных каналов коммуникации, но и мониторинг активности пользователей, позволяющий выявлять сотрудников, нерационально использующих рабочее время: опаздывают на работу и уходят раньше, сидят в социальных сетях, играют в компьютерные игры, работают «на себя».

Системы UEBA предназначены для анализа поведения пользователей, построения их профилей и выявления поведения, отклоняющегося от нормы, которое может свидетельствовать о снижении лояльности.

5. Анализ активности пользователей в социальных сетях. В настоящее время практически у каждого работника имеется профиль в социальной сети, а зачастую в нескольких. Анализ профиля в социальной сети позволяет выявлять нелояльных работников путем оценки их высказываний об организации, коллегах и руководстве в комментариях или публикуемых постах, фиксации времени активности в сети, членстве в группах (например, группы по поиску работы).

Завершение диагностики лояльности работника, по мнению автора, должно осуществляться на этапе его увольнения из организации. Оценка лояльности на указанном этапе направлена на прогнозирование причинения вреда интересам организации ее бывшим работником после увольнения. Методы проведения – анкетирование или опрос. К примеру, автор в обязательном порядке проводит с увольняющимися работниками беседу перед подписанием так называемых обходных листов с целью выявления настроя бывшего работника к организации, а также мотивов увольнения (позитивные или негативные).

Подводя итоги

Тема защиты от внутренних нарушителей с каждым днем становится все более актуальной. Однако необходимо понимать, что обеспечить защиту только лишь техническими мерами не получится. Важным элементом в работе специалиста по безопасности должны стать оценка лояльности персонала, работа с нелояльными сотрудниками и недопущение (минимизация) инцидентов, возникающих как следствие действий указанных работников.

При этом работа по оценке лояльности персонала, по мнению автора, должна проводиться сотрудниками служб безопасности совместно с кадровыми подразделениями, а для обеспечения эффективной работы, направленной на предупреждение противоправной активности инсайдеров, необходимо формировать в организации систему управления лояльностью персонала.

Литература

Данный обзор посвящен уровням лояльности и шести действенным методам оценки лояльности персонала. Что такое лояльность? Это параметр, который показывает нам, насколько вашим сотрудникам хочется работать именно в вашей компании, насколько они готовы отдавать вам свои способности, принимать ограничения и делать свою работу наилучшим образом. Если он высокий, то работники не уходят от вас не имея на то каких-то очень веских причин, ваши процессы эффективны, культура продуктивна, а если низкий, то вы не зарабатываете столько, сколько могли бы, теряете прибыль, людей и управление.

Исследователи выяснили, что лояльность персонала / сотрудника к компании состоит из трех компонентов: эмоциональной, вынужденой и нормативной.

• Эмоциональная лояльность — это преданность компании по зову сердца, потомуч то нравиться работать, быть здесь, коллектив и т.д.
• Вынужденная лояльность — основана на необходимости работать именно здесь, потому что нет возможности повысить квалификацию, поменять место работы или получить другую профессию и т. п.
• Нормативная лояльность основывается на привычках и ценностях человека, на его убеждениях; она подкрепляется сформированными с детства поведенческими стереотипами. Например, человека воспитали быть преданным тому делу которым занимается, людям месту и т.д.

Чтобы оценить лояльность и эти показатели в основном используются разные опросники и анкеты. Основное условие для выявления адекватного уровня лояльности – это анонимность. Достаточно знать отдел, пол и возраст опрашиваемого. Какие бывают тесты на лояльность сотрудников?

1. Самый простой и эффективный метод – это анкетирование.

Здесь не нужно шкал, ключей и алгоритмов интерпретации. Чтобы правильно оценить результаты достаточно иметь здравую логику. Ниже примерный образец такой анкеты:

Сначала нужно раздать анкету, а когда ее заполнят, собрать и обработать полученные данные. Для интерпретации данных используется среднее арифметическое первого столбца, чем ближе оно к 5 балам, тем выше лояльность сотрудников, чем меньше – тем она ниже.

Второй, третий и четвертый столбцы оценивают, какие сферы важны для сотрудника, и видит ли он позитивную тенденцию их развития в компании. Например, в данной анкете сотрудник указал, что для него важен уровень организации работы в компании и по его мнению ее уровень улучшился за последний код, если половина сотрудников в этой колонке указали то же, значит динамика положительная, в противном случае – наоборот. Трактовка динамики может ограничиваться лишь математическими фантазиями опрашивающего. Можно строить графики и диаграммы в соответствии с полученными данными, можно считать сумму баллов, можно умножать баллы на значимость аспектов и складывать их после умножения. Вы получите в конечном итоге все равно объективный результат.

2. Второй метод: оценка лояльности по шкале Терстоуна. Данная шкала может использоваться для оценки именно в вашей компании, потому что ее составление доступно для любого исследователя. Она позволяет оценить любую социальную установку актуальную именно для вашего предприятия. Ниже пример, в соответствии с которым, вы можете разработать свою собственную.

Вам нужны будут инструкция по заполнению оценочного листа, карточка с суждениями и ответный лист.

Инструкцию по заполнению можно составить следующим образом:

Уважаемый сотрудник (название компании)!

Перед вами карточка с суждениями, которые демонстрирую различные аспекты компании, где вы работаете. В оценочном листе указаны балы от 11 до 1, где 11 будет свидетельствовать о максимальном удовлетворении, 6 –нейтральном отношении, а 1 –недовольство тем или иным условием.

Оцените, пожалуйста, каждое суждение с вашей точки зрения по этой 11-бальной шкале.

Пожалуйста, оценивайте каждое суждение, только исходя из его содержания.

Благодарим за сотрудничество!

Карточки с суждениями для оценки лояльности сотрудника к компании

1. Интересы руководства компании и ее сотрудников в большинстве случаев не совпадают.
2. Как правило, дополнительные усилия сотрудника не оцениваются руководством в должной степени.
3. Руководитель не должен обсуждать с подчиненными свои проблемы, так как это не способствует поддержанию авторитета.
4. Если руководитель держит подчиненных на некоторой дистанции, то к выполнению его распоряжений они относятся более ответственно.
5. Чтобы успешно руководить людьми, нужно быть в курсе их проблем.
6. Руководитель должен постоянно контролировать работу своих подчиненных.
7. Руководитель может простить сотрудникам отступление от тех правил, которые они считают неразумными.
8. Конфликты между сотрудниками, если они не касаются деловой сферы, не отражаются на работе организации.
9. На работе гораздо важнее пользоваться расположением влиятельных людей, чем добиваться успеха отличным выполнением работы.
10. Люди, которые живут только работой, часто вредят делу своим излишним рвением.
11. Обязательства перед работниками компания должна выполнять, несмотря на финансовые затруднения.
12. Руководство компании не должно принимать решения, с которыми не согласно большинство сотрудников.
13. Заработная плата сотрудника компании должна зависеть от экономической ситуации в его семье.
14. Один сотрудник фирмы не может получать зарплату, в 10 раз превышающую зарплату других сотрудников.
15. Скорость продвижения по службе в первую очередь зависит от отношений с руководством, а затем уже от квалификации.
16. Качественное выполнение должностных обязанностей является необходимым и достаточным условием карьерного роста.
17. Руководитель может пойти навстречу просьбе хорошего работника в нарушение общих правил.
18. В дружном коллективе приятно работать, но им труднее управлять.
19. Если, по мнению сотрудника, распоряжение руководителя может повредить делу, сотрудник должен предупредить его об этом.
20. Работа должна приносить не удовлетворение, а деньги.

Ответный лист выглядит следующим образом:

Профессия______________ Пол____ Возраст____________

											Суждения

Для того, чтобы обработать результаты необходимо нужно оценивать только № 1, 3, 4, 5, 11, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20. Остальные суждения используются в качестве маскировки основной цели опроса. В зависимости от того, как сотрудник данные суждения, им начисляется определенное количество баллов, и именно:

Градация
Балл	+5	+4	+3	+2	+1		–1	–2	–3	–4	–5

Результаты нужно оценивать следующим образом:

54-90 баллов – сотрудник проявляет высокую степень лояльности к компании.

18-54 балла – свидетельствует о среднем ее уровне

-18 – +18 –низкий уровень лояльности

-18 -+90 –сотрудник крайне негативно относится к месту, где работает.

3. Третий метод: метод проективных вопросов для оценки лояльности персонала

Очень интересный метод, но потребует от вас базового психологических знаний и объективного подхода к оценке. Более эффективно будет попросить сотрудников письменно ответить на вопросы. Кроме этого данный способ получить минимальный процент социально желаемых ответов. Чтобы организовать такое исследование, можно объяснить сотрудникам, что вас попросили помочь провести социальный опрос. Вопросы нужно задавать в достаточно быстром темпе, потому что именно то, что первое приходит в голову будет тем, что действительно думает опрашиваемый.

• Почему люди ходят на работу?
• Как вы считаете, от чего зависит качество работы?
• Какими качествами должен обладать руководитель, чтобы с ним хорошо работалось?
• Как достичь успеха?
• Какие условия должны быть созданы для хорошего сотрудника, чтобы он работал еще лучше?
• Что такое идеальный коллектив?

Способ интерпретации: если на вопрос «Почему люди ходят на работу?» кандидат отвечает, что на первом месте размер заработной платы, руководитель, позволяющий действовать без лишней волокиты, то для него эти факторы являются, несомненно, определяющими. И если они удовлетворяются на данном месте работы, то вряд ли он будет стремиться куда-то еще.

4. Четвертый метод оценки лояности сотрудника к компании: интервью. Данный метод используется для оценки лояльности персонала особенно ценного для бизнеса, а также для того, чтобы получить дополнительную информацию о подразделениях, как с самым высоким уровнем лояльности, так и с низким его уровнем. Она также поможет точно выявить не только причины низкого уровня лояльности, но и определить ее причины.

Для того, чтобы получить максимально объективный результат следует разделить всех сотрудников отдела на три категории:

• Новички (проработавшие меньше года)
• Те, у кого стаж работы больше трех лет
• Увольняющиеся

Из каждой группы нужно выбрать 2-3 типичных представителя данной группы и провести с ними интервью. Нужно использовать открытые и проективные вопросы. Последние помогут не смущать сотрудника.

Примеры открытых вопросов:

• Чем вы больше всего не довольны в компании? Почему?
• Какие у вас были ожидания при поступлении на работу к нам? Какие из них не подтвердились?
• Что вам больше всего не нравится в организации рабочего процесса у нас в компании? Как, по-вашему, можно устранить данные недостатки?
• Каким способом можно увеличить вашей эффективность работы?

Среди прочего нужно спросить сотрудника делятся с ним опытом и новостями его коллеги, на чью помощь он рассчитывает, если перед ним стоит трудное задание, насколько отвечает его заработная плата его вложению в бизнес компанию, что ему нравится, а что тяготит в коллективе, какие возможности для собственного профессионального развития в компании.

5. Пятый метод: анкетирование кандидатов при приеме на работу на предмет их прошлого опыта и склонности / готовности быть лояльными.

Приведем несколько основных показателей (сигналов) лояльности:

• заинтересованность в компании, в ее деятельности;
• искренняя преданность своему делу, своей работе;
• стремление повышать свой профессиональный уровень, своих подчиненных, забота об их развитии;
• цели сотрудника и компании совпадают;
• инициатива и включенный подход к идеям и нововведениям, поступающим от руководства;
• интерес к изменениям в лучшую сторону, желание улучшитьситуацию в компании;

Вопросы, с помощью которых можно оценить эти показатели:

• «Почему вы выбрали ваше предыдущее место работы?»
• «Опишите пожалуйста ваш взаимоотношения на прошлом месте работы — с руководителями, подчиненными, коллегами?»
• «Что вас устраивало, а что нет на прошлом месте работы?»
• «Какими должны быть отношения между коллегами, на ваш взгляд? Работниками и компанией?»
• «Что бы Вы никогда не допустили в отношениях в отделе, внутри компании?»
• «Опишите несколько ключевых принципов, которыми вы руководствуетесь в жизни?» и др.
• «Опишите какие-то изменения, которым вы явно сопротивлялись или поддерживали в компании».
• «Опишите ряд случаев, когда вы понимали, что вашейй квалицикации не достаточно, какие были ваши действия?»

Такая оценка лояльности потенциальных работников позволит вам предположить потенциал работника и его склонность быть лояльным. Если на прошлом месте работы он доверял компании и руководству, то на новом месте ему это будет проще воспроизвести, нежели, если было наоборот.

6. Шестой метод: анкетирование сотрудников, которые увольняются. Уж кто вам скажет или напишет правду, так это точно они. Но учтите, что можете столкнуться с волной негатива. Поэтому я рекомендую для оценки лояльности персонала разработать опросник, который можно просить заполнить каждого, кто увольняется. Можно сделать как бумажную, так и электронную форму. А вопросы подобрать с предыдущих пунктов, но адаптировать их.

Многие придерживаются того мнения, что лояльность понятие относительное и лучше не поднимать этот вопрос вообще. Можно согласиться, но только в том случае, когда вы хотите сделать все формально, для галочки. А вот если вы все-таки решили разобраться, почему от вас уходят люди, то выше изложенная информация для вас.

Упоминание о таком качестве, как лояльность, встретишь далеко не в каждом резюме. Однако именно это свойство так ценят работодатели, и на него обращают внимание HR-специалисты при личной встрече с кандидатом. Можно сказать, что лояльность — одна из самых важных составляющих «кандидатского минимума», то есть минимального набора навыков, умений и качеств, которые необходимы соискателю для успешного трудоустройства.

Верность за зарплату?

Каждый год в мире проводятся миллионы собеседований. Большое количество специалистов желает обрести материальную стабильность, перспективы профессионального и карьерного роста, возможность самореализации (все сразу или по отдельности) в обмен на свое время, профессиональное мастерство и благонадежность. В то же время многие компании стремятся заполучить в штат преданных специалистов. Однако очень часто случается, что компании и кандидаты проходят мимо друг друга. HR-специалисты вынуждены отклонять кандидатов, а соискатели — предложения. И одной из наиболее важных причин таких несовпадений — отсутствие у кандидатов лояльности. Что же скрывается за этим словом?

Что дает лояльность?

В условиях дефицита рабочих мест в некоторых профессиональных областях компании поняли, что могут позволить себе быть избирательными, не спешить с решением, тщательно тестировать кандидатов и при этом обращать более пристальное внимание на цели, которые ставит перед собой специалист, его готовность работать на определенной позиции в данной конкретной организации. Ведь для каждой уважающей себя компании важно не просто набрать сотрудников, а пригласить в свои ряды специалистов, которые будут находиться в ней на своем месте и не сбегут при первом предложении конкурентов.

Елена Тафинцева, заместитель директора по персоналу компании Sellwin «Лояльность сотрудников – это, прежде всего, отношение к компании, искреннее принятие всех установленных и негласных правил взаимодействия и взаимоотношений, которые сложились в компании, а также отношение к работе в компании не только как к возможности обеспечить себе источник дохода. Лояльный сотрудник находится не в исключительно деловых отношениях, но и проявляет чувства привязанности к ней, основанное на уважении основателей компании, эмпатии к стилю ведения бизнеса и, как следствие, подспудно становится преданным компании, и связывает свое будущее с ней.

Это чувство возникает всегда, когда компания предлагает больше, чем просто деловые взаимоотношения. Здесь все направлено на то, чтобы в этих взаимоотношениях отношениях возникли чувства».

Лояльный сотрудник будет рационально подходить к собственным запросам и возможностям, которые может предоставить работодатель, с пониманием отнесется к трудностям компании, будет готов вкладываться в общее дело, а не просто делать вид с 9 и до 18, что он исполняет свои обязанности. В идеале для такого специалиста собственный успех будет неразрывно связан с успехом компании. И еще один очень важный момент в представлении работодателя о лояльности: лояльный сотрудник не должен ставить материальный вопрос в центр своих отношений с работодателем, поскольку осознание своей значимости в достижении общего успеха и добрые отношения в коллективе для него не менее важно, чем размер компенсации.

Кто и как оценивает благонадежность кандидата?

Оценка лояльности в первую очередь ложится на HR-специалистов. Именно в задачи менеджеров по персоналу входит отсеивать недостаточно мотивированных сотрудников, чтобы не тратить на них время руководства. Причем для этого не нужно даже применять какие-то особые приемы или хитрости.

«Спрогнозировать, будет ли кандидат в будущем лоялен к компании, возможно, и делать это необходимо на этапе знакомства и до того, как сотрудник устроиться в вашу компанию, – рассказывает Елена Тафинцева. – Многое может рассказать само резюме, где указаны периоды работы в компаниях, а также мотивы переходов. На собеседовании вопросы из блока «Мотивация» смогут рассказать, как он оценивает работу в предыдущей компании, что движет человеком при поиске нового места работы, а также что для человека является истинными ценностями по жизни. Считаю, что не стоит пренебрегать эмоциональной составляющей. На уровне ощущений опытный рекрутер вполне в состоянии почувствовать «свой человек» или нет, даже если по профессиональным компетенциям человек полностью соответствует требованиям. Это и будет вам подсказкой, чтобы отличить здоровый интерес кандидата к компании с хорошим имиджем для долгих, плодотворных и взаимовыгодных взаимоотношений от стремления «снять сливки» в виде конкурентной зарплаты и привлекательного социального пакета, и это является единственным мотивом работы такого сотрудника в вашей компании».

Конечно, многие соискатели стали достаточно грамотными для того, чтобы придумать какую-нибудь убедительную «легенду» в случае, если в их опыте не все гладко. А также прорепетировать свою речь с целью убрать из нее негативные коннотации и описать свои переходы в нейтральном стиле. Такие специалисты выдают перед менеджерами по персоналу заранее заученные фразы. Но очень немногие способны настолько вжиться в роль, чтобы поверить в собственную фантазию.

Часто работодатели упоминают о «блеске в глазах», которого они ожидают от соискателей, то есть заинтересованность кандидата в работе, его мотивация на успешный труд, на развитие, которое приносит пользу и компании, и ему лично. Разумеется, каждый конкретный работодатель мечтает увидеть такую заинтересованность в потенциальном сотруднике. Однако часть кандидатов, не слишком разборчивых в поисках, готовы наговорить работодателю что угодно, чтобы только не сидеть дома, а устроиться на первое попавшееся место. Устроившись же, они, не слишком напрягаясь, получают гарантированную зарплату, и активно поглядывают по сторонам. Особенно этим грешат так называемые попрыгунчики, которые часто меняют работу.

Для работодателя будет потерей времени нанимать на работу таких сотрудников. Поэтому опытным HR-специалистам так важно отличить истинный «блеск в глазах» от денежной заинтересованности или желания пристроиться в «тепленькое местечко», чтобы «не слишком напрягаться».

Лояльность существует как качество не само по себе, оно важно применительно к данной конкретной компании. Именно несоответствие кандидата требованиям данной конкретной компании, его нежелание или не возможность мириться с ее правилами, становятся причинами отказа в тех случаях, когда по профессиональным качествам кандидат полностью соответствует требованиям вакансии. Ведь такой человек может не сработаться с руководителем, не войти в коллектив, от чего неудобно будут себя чувствовать и коллеги, и он сам. Однако тот же самый кандидат с большой охотой может быть принят в другой компании, имеющую другую корпоративную культуру и ценности.

Что думают соискатели?

Лояльность в понимании кандидатов несколько отличается от ее понимания работодателями. Многие сотрудники готовы добросовестно и честно трудиться в организации, тратить свои силы и творческие способности для реализации планов компании и быть преданными корпоративной идеологии, но только при разумной отдаче со стороны компании. Причем эта «разумная отдача» в представлении разных людей варьируется. Для кого-то достаточно, что компания будет соблюдать достигнутые материальные договоренности и выплачивать в срок зарплату. При этом, сотрудники могут быть готовы работать сверхурочно, не требуя за это дополнительной оплаты, годами не ходить в отпуск и не претендовать на значимое повышение по службе. Но будем честны: число таких терпеливых сотрудников стремительно сокращается, а перечень действий, которые должна совершать компания для того, чтобы персонал был к ней лоялен, удлиняется. Вот примеры требований: карьерное продвижение, возможность обучаться за счет компании, оплата ДМС, предоставление дополнительного отпуска… У каждого сотрудника список свой. Если компания соответствует требованиям, то сотрудник работает добросовестно. Если компания нарушает обязательства — лояльность к ней может пропасть, и нельзя сказать, чтобы это не было оправдано, ведь никому не понравится работать за половину зарплаты и/или получать свои кровные раз в полгода.

Елена Тафинцева: «Каждая компания индивидуально подходит к тому, чтобы внедрять программы лояльности среди своих сотрудников. Ведь это понятие тесно переплетено с корпоративной культурой в компании. В любом случае, красной нитью прослеживается забота о человеке в той или иной степени. Компании, которые не занимаются формированием лояльности сотрудников, подвергают себя большему риску. Ведь нелояльный сотрудник не испытывает к компании особых привязанностей, и гораздо быстрее и легче покидает компанию без лишних сожалений и угрызений совести.

Направления формирования лояльности можно условно разделить на два: материальные блага и возможности сотрудника.

В первом случае сотрудник ощущает, что у него стабильная зарплата, наличие компенсационных пакетов, медицинского страхования, оплата фитнеса и другое. Но если второй составляющей формирования лояльности нет, то это будет работать до получения более высокого предложения с рынка труда. Второй нюанс порой удерживает сотрудника больше – это возможности. Сюда можно включить все, что угодно: от функционала, который намного интереснее, чем в других компаниях, шире полномочия на данной позиции, компетентность непосредственного руководителя, скорости принятия решений по всем вопросам в компании, участие в различных проектах, возможности обучаться за счет компании до реальных возможностей карьерного роста и предоставления доли в бизнесе.

В идеале необходимо соблюдать баланс и предоставлять комплекс из этих двух направлений для формирования лояльности сотрудников, как происходит в данный момент в нашей компании.

Зачем вообще это надо? От $3,5тыс. до $50 тыс. может экономить компания благодаря повышению уровня лояльности сотрудников. В таком диапазоне обходятся бизнесу увольнение, а затем рекрутинг и обучение нового члена команды».

Если же говорить в общем, то с точки зрения кандидатов все просто: лояльность — это товар, который получает компания в обмен на определенные гарантии, в первую очередь денежные. Указывать такое качество, как лояльность, в резюме для размещения на сайте, смысла нет. Ведь, как указано выше, это слово имеет значение только в отношении конкретной компании. Если же вы думаете подчеркнуть этим словом свою заинтересованность, отправляя резюме на определенную позицию, то опять-таки стоит это сделать не в резюме, а в сопроводительном письме. А еще лучше — заявить об этом на собеседовании.

Причины нелояльности

Нельзя не признать, что в условиях экономической рецессии (и затянувшегося кризиса рабочих мест на рынке труда), проблема лояльности стала еще острей. И причина во многих случаях одна и та же – недобросовестное отношение работодателей по отношению к соискателям: переходят с официальной зарплаты на «конверты», неправильно выплачивают обещанный процент, не дают заслуженного повышения в должности, отказываются оформлять трудовой договор, выплачивать полностью зарплату и т.д.

«Сотрудник будет лоялен, если будет понимать, что он может доверять компании, будет чувствовать защиту, достоинство и уверенность, ощущать реальные плюсы, а также привилегии в своих отношениях с компанией по сравнению с другими сотрудниками, работающими в других компаниях, — уверена Елена Тафинцева, заместитель директора по персоналу компании Sellwin. – Он будет ощущать себя частью одной большой системы, в которой он занимает важное место. И сотрудники, в свою очередь, в такой ситуации будут готовы подставить свое плечо компании в случае возникновения временных трудностей».

Осознанный выбор

Солидные работодатели предпочитают видеть на рабочих местах лояльных и честных сотрудников. Те же, в свою очередь, отдавая той или иной компании свои силы и навыки, свой опыт и идеи, рассчитывают на то, чтобы все их усилия были оценены по достоинству. Потому для той и другой стороны так важно не ошибиться с выбором: работодателю найти своего сотрудника, а сотруднику – свою компанию.

Даже если вам пришлось пережить не совсем приятный опыт, не отчаивайтесь и верьте в то, что вы обязательно найдете свою компанию мечты, где ваш профессионализм и ваша преданность найдут награду. А чтобы этого добиться, принимая приглашение на работу, решение о переходе в другую компанию или о создании собственного бизнеса, который бы позволил вам стать единственным и неповторимым идеальным работодателем, не позволяйте себе полагаться на волю обстоятельств. Всегда делайте осознанный выбор.