Отчет по наставничеству

Выражаю огромную благодарность своему наставнику, Зедгенидзе Валентине Яковлевне, за оказание помощи в первый год самостоятельной работы в детском саду, передачу профессиональных тонкостей работы педагога-психолога. Стажировка помогла мне грамотно выстроить систему работы с детьми, педагогами и родителями.

Педагог-психолог,

молодой специалист Матвеева Т.Г.

Прохождение стажировки под руководством опытного и доброжелательного наставника позволяет получить опыт работы в сфере дефектологии, психологии детей с аномальным развитием , а также детей , развивающихся в соответствии с «нормой». На базе стажировки я приобрела опыт взаимодействия с детьми с различными особенностями развития (СДВГ, ММД,ЗПР и др.) Кроме этого, я получила опыт организации групповых и индивидуальных коррекционно-развивающих занятий с детьми дошкольного возраста и младшими школьниками. Наставник (Притыкина И.З.) всегда готова прийти на помощь, ответить на интересующий молодого специалиста профессиональный вопрос, проанализировать сложный случай из практики.

Педагог-психолог,

молодой специалист Костина С.А.

Благодаря стажировке у Овсяниковой А.А. у меня, как у специалиста, сформировалось уверенное поведение в школе, мне удалось найти своё место среди учителей, получить доверие от родителей и детей. Алла Анатольевна помогла мне найти свой личный стиль психологической деятельности , я собрала базу диагностических методик для работы с разными запросами. Алла Анатольевна показывала мастер-классы по разным направлениям работы, присутствовала на консультациях, которые я проводила, мы анализировали самые разные ситуации, мои профессиональные трудности и благодаря этому я стала более уверенной и стала больше себе доверять как специалисту.

Педагог-психолог,

молодой специалист Осипова Е.В.

В результате участия в программе под руководством моего наставника, Зедгенидзе В.Я., мне удалось более четко сформулировать для себя цели и задачи работы психолога в дошкольном учреждении, определить более четко свои профессиональные обязанности. Я научилась адекватно оценивать результаты проделанной мною работы и планировать свою деятельность.

Механюк Л.В., педагог-психолог ГОУ д/с № 1883

Светлана Викторовна (Рябцева), наш наставник, не только великолепный детский психолог, но и прекрасный педагог. Она сплотила нашу группу, заинтересовала своей работой – все занятия у нас проходили только на положительном эмоциональном уровне.

Нам искренне жаль по окончании года стажировки расставаться со Светланой Викторовной. Она помогала нам не только своими знаниями и опытом, она всегда поддерживала нас морально, помогала решать многие рабочие проблемы, в том числе и в межличностных взаимоотношениях.

Руководство наших учреждений также высоко оценило нашу подготовку и часто обращается к нам за помощью в разных ситуациях. Наша профессиональная самооценка сильно выросла за этот год.

Спасибо за предоставленную возможность повышать свой профессиональный и личностный уровень!

Приставкина Д.А.

Светлана Викторовна – чуткий, душевный человек, высококлассный специалист и очень обаятельная женщина!

Донскова Н.И.

Огромная благодарность наставнику, Тимофеевой О.А., которая дала нам много практических умений, делилась своим опытом и помогала разобраться в трудных ситуациях, возникающих в нашей работе.

Стажировка дала очень многое. Самое главное – смелость творчески подходить к решению проблемы, продумывать свои методы работы, используемые программы.

(без подписи)

У меня были трудности по ведению документации и часто возникали вопросы, в которых мне необходима была помощь опытного специалиста. Мне очень помогла Тимофеева О.А., мой наставник. От нее я также узнала много коррекционных игр, которые с успехом применяю в своей практике.

(без подписи)

В лице Макаровой О.А. я нашла настоящего наставника и учителя. Каждую неделю я шла к ней на занятия, как на праздник, неся с собой свои проблемы и вопросы. С ее помощью я осваивала практическую сторону психологической деятельности, пробовала свои силы, ее глазами училась видеть свои профессиональные достоинства и недостатки. Уношу с собой после первого года стажировки огромный запас новых знаний, умений и навыков. Огромная Вам благодарность, Ольга Александровна!

Потмальникова Н.А., педагог-психолог ГОУ д/с №1648

В результате прохождения стажировки у психолога-наставника Зедгенидзе В.Я. я более детально и глубоко познакомилась с документацией педагога-психолога ДОУ, научилась реализовывать на практике теоретические знания по психодиагностике и психокоррекции, смогла структурировать свою работу и тем самым показать администрации детского сада важность деятельности педагога-психолога в общем воспитательно-образовательном процессе.

Наркевич В.В., педагог-психолог ГОУ д/с № 899

В связи с малым опытом работы в сфере семейного психологического консультирования и семейной терапии, мною было выбрано направление стажировки «Коррекция психосоциальной дезадаптации дошкольников в контексте детско-родительских отношений»

В ходе прохождения стажировки большое внимание было уделено теоретическому блоку. На занятиях мы рассматривали основные этапы развития личности ребенка в контексте семьи и семейного воспитания, изучали семью с точки зрения системного подхода, ее структуру, систему взаимоотношений.

За год обучения был накоплен богатый практический опыт: я научилась вести первичный прием, устанавливать контакт с ребенком и его родителями, собирать семейный анамнез, проводить диагностику семейного взаимодействия, выдвигать первичную гипотезу, давать семье обратную связь, формулировать рекомендации и планировать дальнейшую коррекционную работу с детско-родительскими отношениями.

Особенно ценной в ходе прохождения стажировки для меня была возможность поработать с генограммой собственной семьи. Использование данного метода позволило мне осознать и лучше понять процессы происходящие в моей собственной семье, изменить к лучшему отношения с детьми и мужем.

Так же хочется отметить, что программа стажировки составлена таким образом, что у молодых специалистов есть возможность попробовать свои силы в паре с опытным наставником Еленой Валерьевной (Гедзь) и получить супервизию, что как мне кажется особенно важно.

В результате стажировки у меня сложилось ясное понимание того, как функционирование семьи связано с процессом воспитания ребенка, почему изучение тех или иных проблем семьи так важно для понимания процесса развития ребенка и формирования его личности. Я получила набор средств, позволяющих мне понять как я могу работать с подобными проблемами в рамках семейного консультирования, будучи педагогом-психологом в детском дошкольном образовательном учреждении, что несомненно повысило уровень моей профессиональной компетентности.

Куприкова А.В.

В течение 2008-2009 уч.года я прошла стажировку в психологическом центре диагностики и консультирования «Коньково».Тема стажировки «Коррекция психосоциальной дезадаптации дошкольников в контексте детско-родительских отношений».

Благодаря этому курсу я научилась проводить диагностику внутрисемейных взаимоотношений и узнала алгоритм проведения коррекционной работы с семьей. Данный курс помог мне осознать, что некоторые проблемы детей нужно исправлять не только индивидуальными коррекционными занятиями психолога с ребенком, но и совместной работой с семьей. Кстати при таком комплексном подходе к работе результат достигается быстрее и без последствий для ребенка.

Мне понравилось, что стажировка проходила в неформальной и доброжелательной обстановке. Будучи стажером, я получила возможность не только посмотреть на работу профессионала, но и поработать сначала в паре с наставником, а затем и самостоятельно под контролем наставника.

Также хочется отметить, что наставник в своей работе использовал не только показ практических приемов, но и давал огромный пласт теоретических основ.

Хочется выразить огромную благодарность Елене Валерьевне Гедзь за ответственное отношение к курсу. Спасибо за интересную и полезную информацию.

Камкова Т.П.

Отзыв о программе второго года обучения «Основы нейропсихологической диагностики и коррекции». Наставник — Глозман Жанна Марковна.

Этот курс заинтересовал меня в самом начале моего обучения в центре, когда мне посчастливилось побывать на аттестации стажеров второго года обучения, где защищались молодые специалисты, обучавшиеся у Жанны Марковны. Эта стажировка оправдала все мои ожидания, для меня этот курс был особенно полезен, т.к. год обучения совпал с первым годом работы в СП «Лекотека» с детьми с различными отклонениями в развитии.

Обучение на данной базе стажировки, нельзя назвать легким. Изучение закономерностей работы мозга – достаточно сложная задача, для того, что бы пользоваться данным методом потребовалось изучить много теоретического материала, иногда казалось, особенно в начале года, что все это никогда не усвоить и никогда не понять.

Хочу поблагодарить наставника – Жанну Марковну Глозман. Жанна Марковна демонстрировала истинный профессионализм в работе с пациентом и его проблемой, была внимательна к стажерам, и в тоже время достаточно требовательна, мы подробно разбирали все вопросы, возникающие в процессе обучения, учится у нее было и полезно и интересно.

В процессе обучения мы имели возможность получить теоретические знания – изучение литературы и обсуждение на занятии, и самое главное наблюдать и использовать эти знания на практике. Такое подробное изучение позволило не только изучить сам метод Луриевской нейропсихологической диагностики и коррекции, но и сформировать более четкое представления о функционировании головного и нервной системы человека в целом, связать эти знания с теми проблемами, которые ежедневно встречаешь на практике.

Спасибо центру и методистам, за возможность пройти этот курс, думаю, что он очень полезен для любого психолога, не зависимо от той конкретной области, где он работает.

Чесалова Анастасия Олеговна

Педагог – психолог СП Лекотека д/с компенсирующего вида № 2555

Отзыв о стажировке 2 года обучения. Наставник: Климакова Ю.В.

Прохождение программы стражировки по программе «Работа психолога в образовательном учреждении с эмоционально неблагополучными детьми», предполагала овладение практическим опытом и теоретическими знаниями. Обучение предполагало прохождение на личном опыте основных этапов следующих программ: «Создание беспредметной живописной композиции», «Выразительная пластика», «Художественная аппликация”.

Разрешение собственных затруднений, возникающих в процессе решения открытой творческой задачи, помогает лучше понять ребенка, который может испытывать такие же трудности, а также найти адекватную помощь и поддержку в ее решении.

Наблюдение за работой ведущего во время сеанса, особенности сопровождения того или иного ребенка, дает возможность получить наглядный опыт ведения занятий.

Так же была возможность попробовать себя в качестве ведущего под наблюдением наставника в работе с детьми, посещающими студию, а также получить супервизию.

Полученные знания и умения я применяю в работе с эмоционально-неблагополучными детьми.

Прохождение программы стажировки позволило мне по-другому посмотреть на привычные вещи, изменить свое отношение к трудностям, и ощутить свободу в творчестве.

Педагог-психолог ГОУ д/c №258 Стародумова И.В.

Отзыв о прохождении стажировки на базе АНО ЦПРП «Перекресток»

Очень важным представляется сопровождение молодых специалистов, потому как недостаточная методическая оснащенность и отсутствие опыта решения сложных практических ситуаций и затруднений приводят к трудностям профессиональной адаптации; постоянно не хватает возможности спросить совета, возможности общения с другими молодыми специалистами, обмена опытом – ведь все это дает представление о том, что многие ситуации типичны, проблемы преодолимы, и никто не застрахован от трудностей в начале своего профессионального пути.

Все это испытали мы, придя работать в государственные школы после окончания университета. В рамках стажировки мы получили возможность обмена опытом с такими же, как мы, молодыми специалистами, консультации и методическую помощь в разборе сложных рабочих ситуаций с опытными практикующими психологами, возможность проанализировать и оценить свою деятельность, рабочий стиль, разобраться в недочетах, увидеть свои сильные стороны, получить подробные, грамотные рекомендации, расширить представления о сфере деятельности и методах работы психолога и психологических служб.

Спасибо!

Стажеры 3 года обучения: Кудрина Анна, Купцова Юлия, Шиманская Ольга

Термин «коучинг» был впервые введен в деловой лексикон в начале 90-х годов Джоном Уитмором, на русский язык он переводится дословно как «наставлять, подготавливать, тренировать», однако имеет более широкое понимание.

Метод коучинга базируется на поведенческой обратной связи, в этом его ключевое отличие от наставничества. Задача коуча состоит не в непосредственной передаче наставляемому лицу знаний и выработке у него определенного перечня навыков, а в активизации процессов самообучения и саморазвития. Это происходит путем предоставления непрерывной обратной связи в ходе совместного анализа ситуаций или проблем.

Можно сказать, что результативность коучинга достигается за счет применения эффекта остранения, когда находящийся «внутри» определенной ситуации или проблемы человек получает возможность посмотреть на нее со стороны, глазами другого человека — коуча. В силу возможностей метода коучинг позволяет находить решения сложных задач междисциплинарного и межличностного характера, поэтому наиболее эффективен при работе с руководящим составом среднего и высшего звена.

Менторство

Оно сочетает в себе признаки как коучинга, так и преподавательской деятельности. Преподаватель обучает, а эффективную обратную связь дает коуч. В совокупности эти два процесса способствуют как профессиональному, так и личностному развитию обучаемого. Менторство может применяться для выявления и развития ключевых ценностей и убеждений человека. Таким образом, с помощью менторов можно корректировать систему внутренней мотивации и модель поведения человека. В рамках организации менторство рассматривается как наставничество для наставников. То есть, менторы – это те же наставники, но более высокого уровня, которые могут

Наставничество

Это одна из форм обучения на рабочем месте, акцент в которой делается на практическую составляющую. В процессе наставничества более опытный и квалифицированный сотрудник организации передает своему подопечному (наставляемому, обучаемому) знания и навыки, необходимые тому для эффективного выполнения профессиональных обязанностей. Иными словами наставничество направлено на развитие прикладных профессиональных компетенций человека и, в отличие от коучинга, адресовано специалистам линейного звена.

Обучение персонала на рабочем месте является важным звеном корпоративной системы развития персонала. Оно заслуживает особого внимания, поскольку представляет собой один из наиболее эффективных сегодня методов, проверенных временем и отработанных многими поколениями. Понимать наставничество как процедуру адаптации новых сотрудников – неправильно. Наставничество предусматривает решение узкого сугубо профессионального круга задач, в то время как адаптация подразумевает включение в корпоративную систему отношений. Продолжительность адаптации и наставничества также имеют опосредованное отношение друг к другу. Можно легко представить сферы деятельности, в которых процесс формирования необходимых навыков может занять одну–две недели, но существуют и другие, учиться в которых можно длительное время или даже постоянно.

В идеальном виде наставничество должно быть непрерывным, обеспечивая постоянное развитие сотрудников.

Однако здесь есть два ограничения.

Первое: знания и навыки наставника небезграничны, рано или поздно обучаемый может «перерасти» своего наставника. В этом случае процесс наставничества теряет практический смысл. Для обеспечения непрерывности процесса, если того требует специфика сферы деятельности (например, сфера высоких технологий), необходимо, чтобы наставник всегда был на шаг впереди подопечного либо за счет внешнего обучения, либо за счет саморазвития в ходе интенсивного обмена информацией с подопечным.

Здесь кроется второе ограничение: наставничество в этом случае уже не просто процесс развития практических навыков, а составляющая системы знаний, которая требует принципиально иного подхода к управлению, так называемое «knowledge management». Наставник встраивается в информационный поток между менеджером и работником, обеспечивая эффективный вертикальный и горизонтальный обмен информацией и управление передаваемыми знаниями, навыками, технологиями.

В глобальном понимании наставничество логично воспринимать в качестве одного из ключевых элементов концепции самообучающейся организации.

Будучи гибким, практическим и экономически эффективным методом, наставничество может одинаково успешно «работать» в компаниях любого масштаба, любой отрасли и находящихся на любой стадии организационного развития. Его применение особенно эффективно показано в следующих случаях:

  • при высокой текучести кадров, когда необходима оперативная подготовка большого количества новых сотрудников;
  • в сферах деятельности с высокой степенью профессионального риска, когда для полноценного вхождения в должность и минимизации профессиональных ошибок требуется время для выработки необходимых навыков;
  • в некоторых start-up и активно развивающихся проектах, успех которых зависит от наличия у сотрудников линейного звена ряда уникальных навыков, присущих только данной сфере деятельности или даже отдельному предприятию (здесь необходимо сделать оговорку, что в организации обязательно должен быть мастер, обладающий экспертным уровнем владения навыками, который готов и может проводить наставническую работу, и на него приходится не более 2–3 человек обучаемых);
  • в сферах деятельности и на предприятиях, где технологические и технические платформы развиваются быстрее и меняются чаще, чем происходит обновление системы знаний.

Наставник по призванию

Грамотно выстроенная и правильно функционирующая система наставничества позволяет организации добиться следующих эффектов:

  • сокращение сроков выхода на плановый уровень производительности труда и достижения соответствия корпоративным стандартам;
  • повышение профессионального уровня и навыков всех без исключения сотрудников, вовлеченных в систему наставничества, включая самого наставника;
  • снижение текучести кадров за счет усиления профессиональной составляющей мотивации и предоставления дополнительных возможностей для повышения профессионального статуса;
  • снижение риска профессионального выгорания ключевых наиболее опытных сотрудников, носителей знаний, навыков и системы корпоративных ценностей;
  • предоставление опытным сотрудникам возможностей для карьерного роста как в горизонтальном, так и вертикальном направлении;
  • повышение экономической эффективности системы подготовки персонала;
  • укрепление командного духа, повышение лояльности сотрудников компании к ее системе ценностей.

Основная сложность наставничества заключается в двойственной роли наставника. Он не относится к руководящему составу, чей официальный статус формально закреплен в иерархии организации. В то же время, его профессиональный статус и авторитет в коллективе априори выше, чем у его подопечного.

Наставник – это роль, играть которую может любой сотрудник компании, обладающий необходимыми для этого компетенциями, а также знаниями и навыками, которые нужно передать подопечному. Кто именно будет возьмет на себя роль наставника, зависит от специфики задач. Им может стать непосредственный руководитель сотрудника, коллега, сотрудник службы персонала, специально подготовленный наставник из числа сотрудников компании или внешний приглашенный специалист.

У каждого способа есть свои плюсы и минусы, поэтому к их выбору следует подходить взвешенно, четко соотнося область задач с возможностями и рисками применения того или иного способа.

Система взаимосвязей

Эффективность работы наставника напрямую связана с тем, насколько правильно выстроена система взаимосвязей между ним, его подопечным, другими сотрудниками и руководителями. У них должно установиться единое видение и в восприятии реальности и для поведения в требующих решения ситуациях. Только в этом случае передаваемые знания и навыки будут иметь практическое воплощение.

Разделяемое видение ситуации достигается при наличии у обеих сторон системы мотивов, побуждающих их к совместным действиям, например:

Наставник

Подопечный

самоутверждение

проявление власти

воспитание

ответственность

беспокойство

патернализм

поднять авторитет

поддержка, взаимопомощь

повысить рейтинг, статус

одобрение руководства

Кандидат на роль наставника должен обладать тремя основными компетенциями:

  • экспертное владение передаваемыми профессиональными навыками (техническими, мануальными и т. д.);
  • отличные коммуникативные навыки – умение находить общий язык с людьми, выстраивать вертикальные и горизонтальные связи;
  • хорошие административные навыки – умение формулировать и ставить задачи, организовывать и контролировать выполнение работ, анализировать результаты и проводить корректировку.

В контексте возможного применения концепции самообучающейся организации и более объемного понимания роли наставника можно добавить еще две компетенции:

  • самообучаемость, позволяющая наставнику черпать из наставнической работы новые знания, навыки и опыт; наставляемого не следует воспринимать как чистый лист бумаги, на котором можно только писать новый текст, каждый человек является носителем определенного опыта и знаний, которые могут оказаться полезны для организации в целом и для наставника в частности, их нужно уметь вовремя разглядеть и правильно использовать;
  • умение работать с информацией; вся информация, которая аккумулируется у наставника в ходе его работы, должна им анализироваться и правильно интерпретироваться.

Идеальный кандидат

Для составления подробного профиля должности наставника, описывающего идеального кандидата на эту роль, требуется разработка системы формализованных критериев, которые впоследствии служат метрикой для отбора кандидатов. В отличие от упомянутых выше компетенций, они могут быть индивидуальны для каждой организации.

При создании системы наставничества следует помнить, что это системный вид деятельности, который подчиняется тем же принципам, что и любой бизнес-процесс. Наиболее эффективно он работает только в том случае, если существует обратная связь между проектным заданием на входе и результатом на выходе. Иными словами, для достижения максимальной отдачи все этапы процесса должны образовывать замкнутый контур, соответствующий циклу качества Деминга.

Выполнение данного условия необходимо, если речь идет о саморазвивающейся организации, так как именно анализ результатов и действия по корректировке системы позволяют ей развиваться по спирали, а не двигаться по замкнутому кольцу.

Несмотря на видимую простоту, система наставничества является многофакторным процессом. Он может оказаться недостаточно эффективным и не принести ожидаемых результатов, если при подготовке и реализации были допущены ошибки.

Несоответствие метода. Наставничество как метод обучения не подходит для данной организации или для данного сотрудника, например, в сфере творческих видов деятельности.

Некорректные цели и задачи наставничества. Наставничество, как и любой процесс, должно иметь конкретные, достижимые и измеримые цели и задачи, в противном случае оно будет нести деструктивную функцию и способствовать быстрому развитию синдрома эмоционального «выгорания» у всех участников.

Организационно-методические ошибки

Естественно можно выделить методические ошибки, которые могут встречаться при разработке системы наставничества:

· неправильно сформированный пул наставников (ошибочная система критериев отбора наставников, требований к компетенциям, ошибки самой процедуры отбора);

· отсутствие у наставников необходимой подготовки;

· неправильное внедрение системы наставничества (неправильное позиционирование системы, непонимание сотрудниками ее задач, отсутствие позитивного восприятия и разделяемого видения, сопротивление изменениям);

· неправильное позиционирование наставника (между наставником и обучаемым не должно быть отношений в формате «начальник – подчиненный», только отношения на принципах равенства и взаимной заинтересованности в результате);

· неправильная мотивация наставников (не существует единого мнения относительно того, как и в какой форме мотивировать наставников, и стоит ли это делать вообще; очевидно, данный вопрос необходимо тщательно прорабатывать на этапе подготовки с учетом корпоративных принципов мотивации).

Ошибки процесса наставничества могут быть следствием неправильной подготовки и мотивации наставников, отсутствия четкого плана, регламента и стандартов, а также:

· отсутствие обратной связи между наставником и подопечным;

· «преподавание» теории, не подкрепленной практическими навыками;

· «делай, как я» (наставник заставляет просто копировать свои действия без объяснения причин, почему то или иное действие нужно делать так, а не иначе; в этом случае любая нештатная ситуация, выходящая за рамки шаблона, может привести к сбою основного процесса);

· профессиональное выгорание наставника;

· отсутствие заинтересованности в судьбе подопечного и в результатах своего труда на поприще наставника, формальное выполнение обязанностей;

· избыточное переключение на наставническую деятельность в ущерб основным производственным обязанностям.

Ошибки завершающего этапа

· некорректность или отсутствие критериев анализа результатов проводимой работы;

· нерегулярность или полное отсутствие контроля;

· отсутствует возможность корректировать значимые параметры проекта.

Типичные ошибки

Наиболее типичными и распространенными ошибками считаются следующие:

  • недооценка степени дискомфортности условий, в которых приходится работать подопечному наставника. Избежать этой ошибки можно путем создания доверительной обстановки и внимательного отношения к обучаемому;
  • навязывание обучаемому своего мнения. Избежать ошибки можно, задавая вопросы по поводу оценки результатов того или иного действия, не высказывая прежде собственных оценочных суждений. То есть, анализ ситуации необходимо начинать с обратной связи, а не с высказывания собственного мнения;
  • перегрузка подопечного замечаниями и рекомендациями по широкому кругу вопросов. Избежать ошибки можно, если выделить ключевые вопросы и акцентировать внимание на них, не перегружая подопечного обилием разнородной информации;
  • недостаточное внимание к постановке задач и последующему контролю их исполнения. Избежать ошибки можно, соблюдая два правила. Задачи подопечному должны формулироваться по S.M.A.R.T, то есть должны быть (S) конкретные, (M) измеримые, (A) достижимые, (R) релевантные или соответствующие деятельности, (T) с четкими временными рамками. Контроль должен носить системный характер, а не проводиться в форме случайных проверок. По его итогам необходимо разбирать ситуацию с подопечным и, при необходимости, корректировать изначальные задачи в соответствии с изменяющейся обстановкой.

Я выиграл – ты выиграл

Прежде, чем внедрять в компании систему наставничества, нужно взвесить все «за» и «против», тщательно оценить, насколько она нужна организации, сможет ли быть эффективной и способна ли организация ее внедрить и поддерживать. Большинство трудностей описанных выше, можно избежать, если формирование в организации системы наставничества активно поддерживается руководством компании, в нее вовлечены и занимают проактивную позицию служба персонала и линейный менеджмент.

И, пожалуй, одним из основных факторов успеха является парадигма, основанная на философии «я выиграл – ты выиграл». Небольшая личная победа обучаемого – это успех наставника и, в конечном итоге, успех всей команды в целом.

ПРАКТИЧЕСКАЯ ЭНЦИКЛОПЕДИЯ БУХГАЛТЕРА

Полная информация о правилах учета и налогах для бухгалтера.
Только конкретный алгоритм действий, примеры из практики и советы экспертов.
Ничего лишнего. Всегда актуальная информация.

Подключить бератор

Добавить в «Нужное»

Актуально на: 25 октября 2019 г.

Один из основных документов, которым в организации регулируется процесс наставничества, это Положение о наставничестве. В этот раз поговорим об отчете по наставничеству – документе, оформляемом в финале процедуры.

Для чего нужен отчет о наставничестве

Если в организациях понятие наставничества хорошо знакомо, то отчет о результатах наставничества, как правило, также не новинка. Ведь этим документом оформляются результаты наставничества, которые влияют на судьбу вновь принятого сотрудника. Кроме того, отчет используется в системе оплаты труда наставника. Так, неудовлетворительный отчет по результатам наставничества может быть основанием для увольнения новичка как не прошедшего испытание. При успешности наставничества отчет будет являться основанием для поощрения наставника, если это предусмотрено системой оплаты труда в организации.

Из чего состоит отчет о наставничестве

Форму отчета по наставничеству организация разрабатывает самостоятельно. В этом отчете, как правило, приводится следующая информация:

  • данные о наставнике и «подшефном» работнике;
  • период наставничества;
  • цели и задачи наставничества (в т.ч. в виде ссылки на программу наставничества);
  • результаты наставничества (достижения, недостатки, рекомендации, итоговая оценка).

Отчет о наставничестве (образец)

Приведем пример отчета о наставничестве.

Выпуск #2/19

Н.В. Шестак, И.А. Крутий

614.2
14.02.03

Наставничество в аспекте непрерывного профессионального развития врача

Аннотация:

В статье проанализированы возможности наставничества в системе непрерывного профессионального развития врача. Отмечается значимость наставничества в решении насущных проблем отечественного здравоохранения, необходимость его развития как кадровой технологии с педагогической точки зрения. Предлагаются результаты оценки различных моделей наставничества, наиболее приемлемых в медицинских организациях.

Ключевые слова:

наставничество, молодой специалист, кадровая технология, менторство, коучинг, фасилитация, баддинг, риски

Введение. Необходимость повышения качества практической подготовки врача, ускорения процесса профессионального становления и развития молодых специалистов, совершенствования их профессиональных компетенций, развития способности самостоятельно, качественно выполнять трудовые функции требует поиска новых или развития традиционных технологий обучения, реализуемых не только в виде формального обучения в медицинских вузах, но и в виде неформального процесса, организуемого на рабочем месте в клиниках и других медицинских учреждениях.

Наставником называется лицо, осуществляющее индивидуальное или групповое профессиональное обучение молодых специалистов(например, выпускников ординатуры) непосредственно на рабочем месте . Согласно ст.70 Трудового кодекса Российской Федерации, «молодой специалист – это лицо, окончившее образовательное учреждение начального, среднего и высшего профессионального образования, имеющее государственную аккредитацию, и впервые поступающее на работу по полученной специальности в течение одного года со дня окончания образовательного учреждения». Акцент делается не на теоретическом обучении, а на формировании и/или совершенствовании практических умений и навыков. Соответственно, наставничество – одна из форм передачи профессионального опыта, в процессе которой молодой специалист осваивает профессиональные приемы, способы, манипуляции под непосредственным руководством опытного работника.

Наставничество нельзя считать новой практикой подготовки кадров. Условно, первым известным наставником (хотя это весьма спорно) считается Ментор – воспитатель сына Одиссея Телемаха. Телемах вырос бесстрашным и преданным отцу мальчиком, а имя Ментор стало нарицательным и до сих пор трактуется как наставник или руководитель юношества.

Кроме слова «ментор», в список синонимов понятия «наставник» включены «воспитатель», «учитель», «репетитор», «бодхисатва», «назидатель», «пастырь», «супервайзер», «нравоучитель», «мэтр», «гуру», «тренер», «тьютор». Последние появились в Оксфорде (XII в.) и Кембридже (XIII в.) в процессе подготовки духовного сословия. Тьюторство представляло одну из первых институционализированных форм наставничества.

В России в 1813 году, согласно постановлению Министерства народного просвещения,в гимназиях и других образовательных учреждениях была введена должность наставника, который должен был наблюдать за учениками, изучать их характеры и поведение, делать им замечания, формировать их вкусы, установки на честность, нравственность, воспитанность и т.д.

С 30-х годов ХХ века идеи наставничества стали широко внедряться в Советском Союзе в целях воспитания молодого поколения путем передачи жизненного и профессионального опыта старшего поколения, старших коллег. В то время наставничество официально считалось одной из форм профессиональной подготовки молодежи на производстве и в профессионально-технических училищах передовыми опытными рабочими, мастерами или инженерами .

В современном понимании наставничество рассматривается как система развития кадров, система обучения персонала. Дэвид Майстер, американский писатель, специалист и консультант в вопросах управления фирмами, считает, что наставничество – это инвестиция в долгосрочное развитие организации, это ее»здоровье» (подробнее см. Клаттербак Д. «Каждый нуждается в наставнике», 1991). Элементами системы развития кадров являются сама организация, с ее конкретным функционалом, целями и задачами, культурой, миссией; сотрудники, нуждающиеся в профессиональном развитии, и наставники. Профессиональное развитие, безусловно, необходимо всем, но прежде всего, – молодым специалистам, сотрудникам, работающим в этой организации меньше года, и сотрудникам, включенным в кадровый резерв организации. Таких подопечных называют стажерами, учениками, студентами, протеже и т. д. Целью наставничества является «создание», формирование «нужного» работника, отвечающего требованиям конкретного рабочего места. Такой работник – это штучный товар, «handmade».

Целью нашего исследования является изучение путей внедрения наставничества как одной из эффективных практик профессионального развития медицинских кадров. Наставничество наиболее эффективно в тех отраслях, для которых характерны:

  • консервативность, связанная с необходимостью обеспечения безопасности деятельности работника. Примером такой отрасли является здравоохранение, функционирующее в условиях значительного опережения научно-технического прогресса возможностей обновления материальной базы, лекарственных препаратов, профессиональных знаний, поскольку все новации требуют комплексной оценки с позиций клинической эффективности, безопасности и клинико-экономической целесообразности;
  • наличие практического опыта и высокого мастерства (медицина в целом и, например, хирургия в частности);
  • высокая степень риска (клиническая медицина);
  • потребность в массовой и оперативной подготовке квалифицированного персонала.

Итак, в медицине значимость наставничества определяется проблемами обеспечения безопасности пациента, требованиями технологичности медицинской деятельности, необходимостью передачи опыта врачевания. На это обращает внимание главный врач Городской клинической больницы №13 ДЗМ Л.С. Аронов, утверждая, что «в медицине молодому специалисту без хорошего наставника не обойтись» .

Однако в нашей стране термин»наставничество» не упоминается ни в Трудовом кодексе РФ, ни в других федеральных законах.Указ Президента Российской Федерации от 7 мая 2012 года №601 «Об основных направлениях совершенствования системы государственного управления», в котором отмечено»развитие института наставничества», касается только кадровой политики в системе государственной гражданской службы.

Поэтому наставничество как вид трудовой деятельности устанавливается коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами организации в соответствии с трудовым законодательством.Примером подобных документов могут служить отраслевые соглашения, определяющие особенности подготовки работников в отдельных сферах, например, Приказ МЧС России №416 от 20 июля 2009 года; Отраслевое тарифное соглашение в жилищно-коммунальном хозяйстве РФ на 2017-2019 годы; Отраслевое соглашение по агропромышленному комплексу РФ на 2018-2020 годы; Методический инструментарий по применению наставничества на государственной гражданской службе, утвержденный Минтрудом России в 2013 году.

Для нас интерес представляют документы, принятые в сфере здравоохранения. Распоряжением №304-Р от 07 декабря 2017 года было утверждено Типовое положение о наставничестве в медицинских организациях, подведомственных Министерству здравоохранения Московской области, в котором прописаны цели и задачи наставничества, принципы его организации, функции кадровой службы и руководителя медицинской организации по отношению наставничества, рекомендации наставнику и лицам, в отношении которых осуществляется наставничество (по тексту документа –аккредитованные специалисты), вопросы завершения и стимулирования наставничества. Наставник предлагается каждому аккредитованному специалисту не позднее двух недель с момента его приема на работу сроком от 6 месяцев до года при добровольном согласии обоих сторон .

Наставничество как кадровая технология – это прежде всего организация взаимодействия сотрудников, которое можно рассматривать как с философской точки зрения, так и с более узкой – педагогической. Наставничество –преднамеренный контакт опытного работника с молодым специалистом, следствием которого являются взаимные изменения в их практической деятельности, компетентности и отношениях. Развитие наставничества является одним из вариантов осуществления перехода от традиционной модели обучения к личностно-ориентированной, направленной на создание необходимых условий для развития и проявления личностных функций, способности человека к саморазвитию. Личностно-ориентированная модель обучения, реализуемая в форме наставничества, предполагает активную позицию молодого медика, наличие у него внутренней мотивации к совершенствованию своей профессиональной деятельности, общение с наставником в форме диалога и сотрудничества, базирующихся на поддержке и взаимоуважении.

На рабочем месте молодой специалист сталкивается с рядом трудностей, имеющих как личностный, так и социальный характер. Это неуверенность, сомнение в своей компетентности из-за недостаточности умений и знаний, недостаток или отсутствие опыта, необходимость освоения новых видов деятельности, например, нового оборудования, технологий и др.

Молодой специалист не знает,почему он должен что-то делать, часто не знает, как это делать, не понимает, что от него ожидают. Молодому специалисту необходимо быть удовлетворенным выполняемой работой и ее условиями. Необходимо испытывать интерес к работе, чувствовать возможности своего профессионального развития, реализации своего потенциала, перспективы своего карьерного роста. Академик А.М. Новиков в статье «Что такое обучение?» приводит притчу о строительстве Шартрского собора. Прохожий смотрит, как вереницы людей возят тачки с песком. Он спрашивает их, что они делают. Один отвечает: «Целыми днями таскаю эту проклятую тачку!» Другой сказал, что он возит песок, чтобы заработать деньги и прокормить семью. Третий воскликнул: «Я строю храм! Он будет великолепным!»

Большое значение имеет деловая атмосфера в коллективе, позитивное отношение к новому сотруднику. От этого зависит стремление молодого специалиста к совершенствованию, уровень его мотивации к переходу к самостоятельной работе.

Наставничество включает в себя адаптацию, обучение и сопровождение молодого специалиста или нового сотрудника, или резервиста на должность.

Адаптация – процесс включения новых сотрудников во внешние и внутренние процессы организации, формирование определенного поведения, установок в соответствии с требованиями конкретной профессиональной среды, погружение в корпоративную культуру. Цель адаптации: эффективное вхождение молодых специалистов, новых сотрудников, резервистов в должность. Задача адаптации молодого специалиста решается наставником, который готов помогать, поддерживать, обучать, советовать и поощрять.

Обучение – процесс передачи знаний, умений, способов и средств деятельности. Целью обучения является раскрытие потенциала и дальнейшее профессиональное развитие молодого специалиста или сотрудников, включенных в кадровый резерв. Задача обучения – формирование компетенций, необходимых для работы в соответствии с установленными стандартами. Обучение строится на решении реальных профессиональных задач, стоящих перед коллективом структурного подразделения. Следует отметить, что опыт, передаваемый ученику наставником, может быть уникальным.

Сопровождение – процесс заинтересованного наблюдения, консультирования, личностного участия, поощрения самостоятельной деятельности в проблемной или новой ситуации при минимальном участии наставника . Задачи сопровождения: дальнейшее развитие личности, преодоление дистанции между обучением и достижением результата.

В литературе упоминаются различные модели организации наставничества, например, супервизия, менторство, консультирование, коучинг, фасилитация, баддинг, шедоуинги др.

По аналогии с таблицей, приведенной в работе «Allen Career Benefits Associated with Mentoring for Protégés: A Meta-Analysis» , мы предлагаем анализ моделей наставничества, наиболее приемлемых в медицинских организациях (табл. 1).

Табл. 1

Модели наставничества, предлагаемые для медицинских организаций

Модель Цели Техники
Классическое наставничество Обучение сотрудника; адаптация; контроль текущего результата работы; улучшение коммуникаций; сохранение и передача опыта организации. Передача старшим по возрасту и более опытным человеком своих знаний и умений. Наставничество делает акцент на практическую часть:

1. Ты делай, я буду смотреть;

2. Я скажу, что ты делаешь не так;

3. Я покажу, ты посмотри;

4. Сделай сам, я подскажу;

5. Сделай сам, расскажи, что сделал.

Коучинг

(Coaching)

Активизация процессов самообучения и саморазвития, которая происходит путем предоставления непрерывной обратной связи в процессе совместного анализа ситуаций и проблем. Партнерские взаимоотношения, вдохновление на самостоятельный поиск решения проблем: активное слушание, задавание вопросов, уточнение, которые помогают человеку увидеть новые подходы к достижению желаемой цели. Обучение не предполагается.
Менторство Обучение сотрудника; адаптация; контроль текущего результата работы; улучшение коммуникаций; сохранение и передача знаний в организации. Менторство сочетает в себе признаки коучинга и преподавательской деятельности. Ментор сначала рассказывает теорию, потом демонстрирует технику действия, после чего обучающийся выполняет задание и получает обратную связь:

5. Я расскажу, ты послушай;

6. Я покажу, ты посмотри;

7. Сделаем вместе;

8. Сделай сам, я подскажу;

9. Сделай сам, расскажи, что сделал.

Баддинг

(Buddying,buddy –приятель, товарищ)

Облегчение вхождения в коллектив через приятельские отношения с коллегами. Обучение сотрудника; адаптация; оценка эффективности изменений; командообразование. Работа в паре, неформальное наставничество. Поддержка коллегой и/или руководителем, основанная на принципе полного равенства.
Фасилитация

(Facilis – легкий, удобный)

Обеспечение успешной групповой коммуникации на основе креативных моделей обучения. Организация процесса групповой работы, направленная на прояснение и достижение поставленных целей. Управление и координация деятельности группы, направленной на выявление и разрешение проблем и принятие решений.

Очевидно, что возможны смешанные модели наставничества, так как любое взаимодействие двух или нескольких человек носит непрерывно изменяющийся живой характер, что обуславливается взаимовлиянием друг на друга.

Мы провели анкетирование аспирантов в целях выяснения их предпочтения описанных выше моделей наставничества. Всего в эксперименте приняли участие 83 аспиранта второго года обучения из РМАНПО, «МНТК «Микрохирургия глаза» им. академика С.Н. Федорова», «НМИЦ нейрохирургии им. академика Н.Н.Бурденко», НИИ медицины труда, «РНЦХ им. акад. Б.В. Петровского» и других научных организаций.

Анкетирование проводилось анонимно, с использованием открытых вопросов. На первый вопрос анкеты «Какая модель наставничества, по вашему мнению, наиболее эффективна в медицине?» аспиранты ответили достаточно подробно, не останавливаясь на кратком ответе типа «коучинг» или «баддинг». Ниже приведены цитаты из анкет аспирантов.

Выбор аспирантами модели взаимодействия между наставником и молодым специалистов распределился следующим образом (рис.1):

Рис. 1. Оценка эффективности использования различных моделей наставничества в медицине

Более половины аспирантов считают, что наиболее эффективная модель наставничества –это менторство. Сочетающее, аккумулирующее в себе свойства коучинга и преподавательской деятельности,менторство позволяет не только «перенимать опыт более старшего и опытного коллеги, но и проявлять активное участие в процессе обучения, способствуя развитию академических, профессиональных и личностных качеств обучаемого». В медицине именно менторство позволяет наиболее широко охватить определенную тему и передать опыт и подходы более опытного человека. Аспиранты, выбравшие в качестве модели наставничества менторство, считают, что «медицина – это практика, не важно, сколько ты знаешь, если ты ничего не умеешь. А передача от старшего врача к младшему зарекомендовала себя за много веков». Вот как обосновал выбор менторства один из аспирантов: «Считаю, что, если наставник действительно хочет научить своего ученика, он должен подходить к обучению с разных сторон. Это должна быть и теория от самого учителя, и ссылка на полезную литературу, где можно найти действительно актуальную информацию. Это должен быть пример в собственной практике, при этом наводящие вопросы к ученику и выслушивание его мнения никто не отменял. Плюс нравится, когда, например, обучающий меня хирург разбирает после операций со мной каждый мой шаг и говорит, где бы он поступил по-другому или где нужно обратить внимание на ход действий. По моему мнению, менторство – это то, что действительно нужно, и то, что я хотела бы видеть в моем учителе».

Классическую модель наставничества, при которой более опытный сотрудник передает прежде всего свои знания менее опытному коллеге, выбрали 27% опрошенных аспирантов. Они считают, что при классических обходах у «постели больного» можно увидеть те и или иные методы или способы обследования и опроса, которые в литературе не описаны, и затем использовать их самому. При передаче наставником своих знаний с акцентом на практическую деятельность лучше усваивается навык или информация, так как «обучаемый самостоятельно начинает выполнять навык, обдумывает стратегию, развивает мышление при нестандартных ситуациях. В то же время он всегда может обратиться к наставнику, чтобы не допустить ошибок и поинтересоваться, что он сделал не так и как это можно было бы сделать лучше».

Аспиранты (8,3%), выбравшие в качестве наставничества баддинг, ориентировались на полностью равноправные отношения между новичком и опытным сотрудником, дружескую поддержку. Между опытным сотрудником и новичком устанавливаются полностью равноправные отношения, основанные на предоставлении обратной связи друг другу. Вот как выбор баддинга обосновывают аспиранты. С точки зрения аспиранта,хорошо иметь рядом коллегу, «на которого можно положиться. Он не станет ущемлять тебя из-за недостатка опыта и будет относиться к тебе как к равному». При этом к опытному коллеге всегда можно обратиться за помощью и «не быть осужденным за какие-то погрешности в знаниях».

Выбор аспирантами наставничества,направленного на активизацию процессов самообучения и саморазвития, (менее 5%) либо фасилитации (1,5%) довольно редок для аспирантов 2 курса обучения. Один из аспирантов так прокомментировал выбор наставничества: «Каждый вид наставничества эффективен в той или иной жизненной (профессиональной) ситуации. Лично я предпочитаю больше коучинг, иногда наставничество с элементами менторства и фасилитации. Поскольку большая часть научной деятельности имеет теоретическую основу, то возникновение новых идей и путей решений иногда производится в случае нового, «свежего» взгляда на проблему. Для этого производится поиск информации, предполагаются собственные способы решения задачи, собственно заданные исследования, иногда отличные от идей наставника, в результате чего возникают новые вопросы, формируется этот новый взгляд, и происходит рождение новой «научной» мысли. Однако в дальнейшем методические основы реализации новой идеи требуют менторского подхода, поскольку практические навыки у обучающегося значительны меньше развиты, а потому риск ошибки в выполнении значительно возрастает. Что же касается фасилитации, то порой двух человек недостаточно для реализации крупных исследований, а потому именно работа в команде, поиск путей решения проблем/реализации идей помогает найти выход из положения».

Формы наставничества довольно разнообразны: традиционная, дистанционная, прямая (непосредственные контакты) и опосредованная (управление обучением при отсутствии личных контактов); целеполагающая и ситуационная, индивидуальная и групповая, формальная и неформальная и т.д.

К неформальному наставничеству относится баддинг, в процессе которого коллеги на основе взаимного интереса обучают друг друга и помогают устанавливать необходимые контакты.

Формальное наставничество имеет четкие цели. Между наставником и молодым специалистом заключается условное соглашение о: 1) полном доверии друг к другу, 2) взаимном интересе, взаимной готовности делиться опытом и перенимать этот опыт, 3) стремлении, мотивации к саморазвитию и совершенствованию. Обсуждаются и планируются области профессиональной деятельности, умения, методы и методики, подлежащие совершенствованию или формированию, формы оценки обучающегося.

Формальное наставничество часто отождествляют со стажировкой, однако между ними есть существенные отличия в организации образовательного процесса, для которого в случае наставничества характерны гибкость, мобильность, адаптивность. Наставничество предполагает отсутствие программы, установленных сроков обучения, прописанного набора правил или требований;обучающая деятельность может осуществляться разными способами, в любых ситуациях, другими словами,–это свободное, но целеполагающее воздействие на подопечного. Мы провели сравнительный анализ стажировки и наставничества на основе изучения нормативных документов и имеющегося опыта их реализации в медицинских организациях. Результаты анализа приведены в табл. 2.

Таблица 2

Сравнительный анализ целей и организационных принципов наставничества и стажировки

Элемент Стажировка Наставничество
Цель Изучение передового опыта, а также закрепление теоретических знаний, полученных при освоении программ профессиональной переподготовки или повышения квалификации, и приобретения практических навыков и умений на рабочем месте Обучение сотрудника; адаптация; контроль текущего результата работы; улучшение коммуникаций; сохранение и передача опыта организации
Программа обучения Утверждается образовательной организацией Разрабатывается на основании оценки уровня компетентности. Наставник составляет перечень профессиональных задач, которые молодой специалист должен научится решать
Учебный план Утверждается образовательной организацией Наставник составляет перечень тех субкомпетенций, которые нуждаются в совершенствовании и/или формировании. Учебная деятельность может осуществляться разными путями и в различных ситуациях
Сроки обучения Утвержденные Отсутствие точных сроков.

Эксперты (в том числе, и наставник) должны принять решение о достижении соответствующего уровня, например, разрешения выполнять конкретную деятельность самостоятельно

Режим занятий Утвержденный Отсутствует
Взаимоотно-шения Педагог – наставляемый Свободное взаимодействие
Итоговая аттестация Итоговый контроль в форме, утвержденной организацией Экспертная оценка уровня достижения компетенций
Документ об образовании Выдается Не выдается

Наставником может быть далеко не каждый опытный врач. Наличие педагогических способностей, таких как дидактическая, коммуникативная или перцептивная, присущи не каждому человеку. От наставника требуются терпение, сопереживание, доброжелательность и т.д. Но даже при наличии всех необходимых качеств никто не даст гарантии положительного наставничества. Во многом это связано с определенными рисками, сопутствующими деятельности наставника. Анализ литературы позволил нам выделить наиболее «опасные» и часто встречающиеся риски:

  • завышенные ожидания как со стороны наставника, так и со стороны молодого специалиста;
  • непредвиденные изменения мотивации подопечного;
  • отсутствие личной мотивации у наставника, его незаинтересованность;
  • нерегулярность встреч;
  • отсутствие ответственности за результаты взаимодействия у наставника и молодого специалиста;
  • неподготовленность наставника (организационная, профессиональная, психологическая и т.д.);
  • формальный подход к наставничеству в масштабе организации;
  • плохая организация института наставничества в организации;
  • большие затраты времени и сил;
  • ограничения возможностей наставника в силу его занятости на основной работе;
  • отсутствие взаимного доверия, нежелание делиться информацией и опытом.

Заключение. Наставничество является одной из перспективных практик профессионального развития врачей, поскольку медицина требует от врача наличия практического опыта и высокого мастерства, обеспечения безопасности пациента в процессе медицинской деятельности.Здравоохранение в целом испытывает потребность в массовой и оперативной подготовке квалифицированного персонала.

Наиболее перспективными моделями наставничества в медицине являются менторство и традиционная модель классического наставничества.

Эффективность наставничества зависит прежде всего от личности наставника и его профессионального опыта, а также от наличия методологически оправданных правовых и организационных документов, теоретически поддержанных психолого-педагогическими исследованиями.

Литература

Сведения об авторах:

Шестак Надежда Владимировна – доктор пед. наук, доцент, декан факультета профилактической медицины и организации здравоохранения ФГБОУ ДПО РМАНПО Минздрава России, заведующий кафедрой медицинской педагогики, философии и иностранных языков РМАНПО, руководитель Центра подготовки педагогов непрерывного профессионального образования РМАНПО (Москва)

Крутий Ирина Андреевна – кандидат социол. наук, доцент кафедры медицинской педагогики, философии и иностранных языков ФГБОУ ДПО РМАНПО Минздрава России (Москва)

The article analyzes the possibilities of mentoring in the system of continuous professional development of a doctor. The author notes the importance of mentoring in solving urgent problems of national health care, the need for its development as a personnel technology from a pedagogical point of view. The results of evaluation of various mentoring models that are most acceptable in medical organizations are offered.

Эта статья будет полезна для коучей, а также всех, кто интересуется наставничеством, менторингом и коучингом. Материал поможет разобраться, чем отличаются эти понятия, а также чего ждать от работы с наставником, а на что не стоит рассчитывать. Коучам—наставникам эта статья поможет сориентироваться, как выстраивать свои отношения со своими наставляемыми.

Коуч советов не дает?

Не дает. А если он наставник в проекте по наставничеству в АРК, то не только дает, но и еще делится своим личным опытом. В АРК сейчас развивается пилотный проект по наставничеству. В нем на данный момент 13 наставников и 16 наставляемых. Участники пилотного проекта принимают активное участие в разработке модели наставничества АРК.

Варианты наставничества в АРК

Изначально она предусматривала только один вариант наставничества, стандартный — «Один на один», когда у 1 наставника 1 наставляемый и у 1 наставляемого 1 наставник. В процессе формирования пар «наставник — наставляемый» родились и другие варианты наставничества:

Вариант 2

Групповое наставничество: у 1 наставника несколько наставляемых или у 1 наставляемого несколько наставников.

Вариант 3

Партнерское наставничество: коуч-наставник из команды наставников со специализацией в одном становится наставляемым у более опытного в другой сфере коллеги-наставника. Или в команде наставляемых один наставляемый становится наставником для другого наставляемого.

Вариант 4

Каскадное наставничество: более опытный в какой-то сфере деятельности коуч является наставником менее опытного в этой сфере деятельности коуча, а тот, в свою очередь, становится наставником начинающего коуча, находящегося в процессе обучения коучингу.

Роли в паре наставник-наставляемый

Все участники проекта по наставничеству в АРК хорошо знают компетенции коуча. Вступив на наставническую стезю, они часто задаются вопросом: чем разговор наставника с наставляемым отличается от разговора коуча с клиентом? Привычка находиться в позиции коуча, которая предусматривает активное слушание, безоценочность и сильные вопросы, иногда вводит в замешательство профессионалов.

Так в каких ролях может проходить общение в паре наставник-наставляемый, если они оба коучи?

Как известно, наставничество — это процесс передачи опыта и знаний от более опытного в чем-то менее опытному в этом человеку. Наставник оказывает психологическую поддержку в процессе усвоения наставляемым знаний и наработки навыков. Наставник отличается от ментора тем, что он не только может делиться опытом и знаниями по конкретной теме, но и своим жизненным опытом, являться ролевой моделью для наставляемого.

Если взаимодействие «коуч-клиент» — это всегда отношения «Взрослый -Взрослый», то общение наставника с наставляемым допускается из позиции «Взрослый — Ребенок», если, конечно, это во благо профессиональному и личностному росту наставляемого.

Разнообразие ролей

Коуч-наставник может выступать в роли ментора или *учителя*. А учителя ставят оценки своим ученикам, оценивают их достижения. Поэтому коуч-наставник в процессе наставничества может оценивать результаты наставника. Каким способом? — Может придумать сам.

А коучи-наставники АРК могут воспользоваться анкетой-мониторингом, которая была разработана в том числе для этого. С помощью анкеты-мониторинга наставник может отслеживать не только то, что дало наставничество его наставляемому, но и то, что оно дало лично ему, развитию каких компетенций способствовало. Ведь наставничество влияет и на его личностное развитие, систематизирует знания и опыт.

Наставничество предусматривает оказание коучем-наставником в процессе наставничества психологической поддержки. Слова ободрения, вдохновления, сочувствия, «а у меня было вот так» бывают очень нужны.

Коучи-наставники в отличие от просто коучей, могут запросто поделиться своей историей из жизни, мнением, выразить свои чувства. Коучи, имеющие психологическое образование, могут и в роли *психолога* выступить при необходимости. Главное — наличие обоюдного желания в паре «наставник-наставляемый».

Наставничество и коучинг

Ну и конечно, коуч-наставник может и в роли *коуча* пообщаться со своим наставляемым. Опять же по обоюдному желанию. В обязанности коуча-наставника не входит обязательное проведение коуч-сессий со своим наставляемым.

Также, как и наставляемый не обязан быть в роли коучИ в процессе наставничества. Коучинг в паре «наставник-наставляемый» всего лишь один из возможных вариантов взаимодействия, вовсе не обязательный.

Коуч-наставник в общении с наставляемым может иногда и его «тренером» выступать, когда нужно потренировать те или иные навыки, или умения. Например, послушать вебинар, посмотреть мастер-класс наставляемого, чтобы дать ему потом свои рекомендации и советы.

Вспомните спортивных тренеров, которые наблюдают за выступлениями своих подопечных, переживают за них, кто ругает, кто подбадривает, кто словами, кто условными жестами, кому-то одного взгляда достаточно бросить, чтобы ученик понял, что тренер думает. Опять же, роль тренера возможна, но не обязательна.

Наставник или супервизор?

А еще среди коучей-наставников АРК есть *коучи-супервизоры*. Это профессионалы, прошедшие серьезное обучение. Как пишет Андрей Королихин в своей статье «Коучинговая супервизия и компетенции супервизора коучей», «Коучинговая супервизия обеспечивает безопасное пространство, в котором коуч может рефлексировать ситуации и взаимоотношения с определенным клиентом, трансформировать свои реакции и паттерны для пользы клиента». Конечно, коуч-наставник, да еще супервизор может организовать для своего наставляемого такое пространство. Может, но не обязан.

Иногда наставляемых называют протеже. Да, наставник может помогать своему наставляемому, они даже могут стать коллегами в одной компании. Или партнерами. Да, может, но не обязан. Наставничество всего лишь знакомит двух взрослых людей, имеющих одну и ту же сферу деятельности.

Как будет строиться общение в паре «наставник-наставляемый» решает сама пара. Наставляемый приходит к наставнику не случайно, у него есть понимание, чего он хочет, а у его наставника есть личный опыт в этом, которым он готов делиться.

О пользе дела

Обычно, пока наставник делится своим опытом и знаниями, у него самого рождается масса инсайтов. И это не случайно. Наставляемый как будто создает пространство для своего наставника, в котором тот смешивает свои знания, умения, навыки, личный опыт, приправляет своей личностью, свежим взглядом наставляемого на все это, и в итоге узнает нечто новое про себя и для себя.

Поэтому хоть наставничество — процесс неоплачиваемый, но в итоге дающий много ценного и полезного не только наставляемому, но и наставнику.

В заключении я опишу метафорически роли, в которых может выступать коуч-наставник.

Представьте: человек в незнакомой темной комнате. Он ничего не видит, где выход — не знает. Вдруг нащупывает фонарик. С фонариком легче и быстрее найти выход. Но сначала нужно фонарик включить. Яркий свет может сначала даже ослепить привыкшие к темноте глаза. Зато, когда они привыкнут к свету, можно двигаться уверенно. Главное, идти и идти. Фонарик поможет быстрее найти выход.

Коуч — это фонарик

Процесс поиска выхода из незнакомой темной комнаты, продвижение к нему с фонариком в руках — это коучинг. Только фонарик не может взять человека за руку и вывести его из темной незнакомой комнаты. Как и коуч, который является всего лишь ресурсом, помогающим найти выход и прийти к нему удобным и коротким путем.

С помощью фонарика человек увидел дверь, ведущую к выходу. Он подходит к ней. А она заперта на несколько разных замков. Человек не знает, как эти замки открыть, с какого начать. И тут, о чудо, он замечает рядом с дверью инструкцию по открытию замков: что и как, в какой последовательности.

Он начинает изучать инструкцию. И выполняет действия, которые в ней написаны. Метафорически процесс изучения инструкции, описывающей последовательность действий по открыванию замков и двери — это менторинг, того, кто написал эту инструкцию, можно считать ментором, учителем, тренером.

Человек все сделал, как было написано в инструкции, но дверь никак не открывается. И тут он вспоминает, что его приятель как-то рассказывал, как однажды был в подобной ситуации. Он звонит этому приятелю, просит помочь советом. А сам уже нервничает, что никак дверь не откроет.

Приятель спрашивает:
— Это сделал?
— Сделал.
— А это вот пробовал?
— Да, пробовал. Никак не получается.
— Так, все хорошо. Да ты успокойся, все правильно делаешь. Попробуй еще раз. Все получится. Я вот тоже пока нервничал, никак не мог открыть, а как успокоился, так замок и открылся.

Выдохнул человек: делает все правильно, не у него одного такая ситуация с замком была, еще раз инструкцию прочитал и не спеша свои действия повторил. И все — дверь открылась. Человек вышел из темной незнакомой комнаты.

В этом разговоре приятель оказывает психологическую поддержку. Процесс, в котором он помогает советом, успокаивает, делится личным опытом — это своего рода наставничество.

Наставники АРК

Коучи-наставники АРК — опытные профессионалы с большим набором компетенций. Они могут и как фонарик коучингом подсветить направление движения, и инструкции сформулировать, как с замками-препятствиями справиться, и психологически поддержать, и личной историей поделиться, и в роли советчика выступить.

Что именно предложит наставник, чем воспользуется наставляемый — решают они сами, вариантов много.

Хотите найти наставника или стать наставником в коучинге, приходите в проект по наставничеству АРК. Напишите о своем желании на e-mail: nastavnik@coach-rus.org.

Чтобы узнать подробнее о наставничестве в АРК, наставниках, заходите на страницу сайта АРК: www.coach-rus.org, в раздел «Реестр наставников» и «Услуга» -«Наставничество».