Партнерские отношения с поставщиками

Сергей ОзольУправляющий партнер компании «Интеллект Сервис»
Журнал «Управление компанией», № 3 за 2008 год

Кто ваши поставщики — друзья или враги? На самом деле — и то, и другое. Все зависит от того, как вы строите с ними отношения.

Данная статья посвящена тому, как задействовать резервы, таящиеся в грамотно выстроенных отношениях. А в основе этого — выбор верной стратегии.

Обострение конкуренции и рост цен заставляют российские компании всерьез задуматься о сокращении затрат. Как показывают исследования, около 50% резервов находятся в области закупок. Остальные 50% можно найти в управлении, организации производства, логистике и других областях деятельности. То есть основной резерв — именно в оптимизации закупки. Крупнейшие игроки уделяют этой сфере повышенное внимание. РАО ЕС полностью регламентировало закупочную деятельность дочерних предприятий и ввело обязательные конкурсные процедуры. ОАО «АВТОВАЗ» серьезно увеличило количество своих поставщиков. Многие холдинговые структуры занимаются централизацией закупок. Ведется борьба со злоупотреблениями, вплоть до постоянной видеозаписи переговоров с поставщиками. Все эти примеры демонстрируют стремление организовать закупки максимально эффективно.

И вместе с тем руководители регулярно упускают из виду один существенный момент — собственно поставщиков.

В 2006–2008 гг. нами был проведен опрос более 200 закупщиков крупных и средних компаний, работающих в России. Опрос показал, что системное управление базой поставщиков практически не используется российскими компаниями для повышения эффективности закупочной деятельности.

Типичная ошибка при работе с поставщиками — стремление работать со всеми одинаково. В одной из компаний запрос на тренинг для закупщиков звучал так: «Сделайте из наших сотрудников закупщиков-оппортунистов». Фактически это означает: «Подстригите всех под одну гребенку, сделайте так, чтобы все работали со всеми своими поставщиками в рамках одного подхода и реализовывали одну стратегию». Но ведь даже на бытовом уровне мы ведем себя совершенно по-разному, выбирая, например, хлеб в магазине или покупая автомобиль. Так стоит ли отказываться от здравого смысла в корпоративных закупках? Одинаково вести себя со всеми поставщиками нелогично, так как ситуации бывают разные.

Руководители чаще всего выбирают тот или иной тип отношений с поставщиком с учетом следующих факторов:

• интуиция («мне так кажется»);
• индивидуальная предрасположенность руководителя (кому-то проще устанавливать партнерские отношения, кому-то — оппортунистические);
• расстановка рыночных сил (я слабый — под всех прогибаюсь; сильный — все должны прогибаться под меня);
• личная симпатия или антипатия к руководителю или представителю поставщика.

У всех этих факторов есть нечто общее, а именно: они не имеют никакого отношения к серьезному анализу ситуации внутри и вне предприятия. Другими словами, предприятие во многом строит отношения со своими поставщиками по наитию и ожидает от департамента закупок постоянного снижения затрат, повышения качества закупаемой продукции, сокращения сроков поставки и т. д.

Какие отношения с поставщиками возможны?

Самый простой, хотя и не всегда самый эффективный путь — занять жесткую позицию на переговорах о закупке и стараться получить самые лучшие условия, невзирая ни на что. Отношения, которые строятся таким образом, называют отношениями по принципу экономической целесообразности, или оппортунистическими. Такой подход в краткосрочной перспективе может дать положительные результаты, но в долгосрочной не всегда эффективен.

В качестве примера рассмотрим ситуацию, которая сложилась некоторое время назад на рынке канцелярских товаров. Покупатели, обладающие большой рыночной силой (например, крупные розничные сети) могли действовать исходя из принципа экономической целесообразности, т. е. выбирать оппортунистические отношения. Но когда в результате пожара на заводе, производящем ролики для факсов, на рынке образовался существенный дефицит, в выигрыше оказались те, кто установил со своими поставщиками прочные партнерские отношения.

Партнерство — это принципиально другой тип отношений с поставщиком. Конечно, возможны и промежуточные варианты. Компания Daimler-Chrysler, например, кроме сделки с рыночной конкуренцией (экономическая целесообразность) и альянса (стратегическое партнерство) рассматривает варианты координации (выборочная конкуренция) и кооперации (выборочное партнерство). Но это уже «тонкая настройка». Полюса остаются теми же.

В базе поставщиков предприятия должны присутствовать оба типа отношений: построенные по принципу экономической целесообразности (оппортунистические) и партнерские. Причем, как правило, на несколько партнерских отношений приходится множество оппортунистических. Это связано с тем, что тот и другой тип отношений имеют свои преимущества и недостатки. Если свести их воедино, картина получится примерно такая, как показано в таблице.

Таким образом, устанавливать со всеми поставщиками партнерские отношения экономически нецелесообразно. А работать со всеми только на оппортунистических принципах подчас недальновидно. Оба подхода хороши — вопрос только в том, когда и в отношениях с кем мы их применяем. Тип отношений должен выбираться на основе серьезного анализа. Как показывает практика, во многих российских компаниях это не совсем так.

Обоснованный выбор типа отношений с поставщиком

Так что же нужно сделать, если мы хотим принять экономически и стратегически обоснованное решение? Тип отношений с поставщиком, а следовательно и переговорную стратегию, гораздо дальновиднее выбирать сознательно, с учетом анализа целого ряда факторов как внутренней, так и внешней среды предприятия. Прежде всего необходимо проанализировать, что же мы закупаем.

Отношения, построенные по принципу экономической целесообразности (оппортунистические) подходят для работы с нестратегическими материальными или товарными группами, где не требуется индивидуализация продукта в соответствии с требованиями клиента. В этом случае можно не опасаться того, что оппортунистические отношения с поставщиком негативно скажутся на качестве продукта.

Речь здесь идет в основном о продуктах и услугах с низкими объемами закупок, хотя могут быть и исключения из правил.

Если же ведутся закупки простых продуктов с высокой степенью стандартизации, то опять-таки имеет смысл прибегать к оппортунистическим отношениям — особенно если поставщики имеют свободные мощности или проблемы со сбытом продукции. В таком случае всегда можно сменить одного поставщика или один продукт на другого поставщика/продукт.

Отдел закупок должен стремиться к созданию партнерских отношений, если речь идет о стратегических материалах или товарных группах. Эти материалы и группы относятся к основным позициям предприятия и поэтому не могут приобретаться где попало.

Если объекты снабжения поступают из отраслей, которые работают с комплексными продуктами, имеющими низкую степень стандартизации, то очень часто требуется создание партнерских отношений с поставщиками. Устанавливать партнерские отношения рекомендуется также в случаях, если снабжение получает продукты и услуги с развивающихся или монополизированных рынков, недостаток ресурсов на которых может привести к созданию «узких мест» при снабжении.

Структурированный анализ закупаемой номенклатуры проводят по четырем критериям: объем закупок, доля издержек при создании стоимости; воздействие на конечный результат; техническая комплексность; риск, связанный с получением. Рассмотрим каждую из этих групп подробнее.

1. Объем закупок, доля издержек при создании стоимости. Чем выше объем закупок, чем большую долю в создание конечной стоимости вносит тот или иной закупаемый объект, тем большую отдачу можно получить от построения с поставщиком партнерских отношений. Для сопоставления объемов закупок по различным объектам можно использовать классический ABC-анализ. Причем проводить его стоит не только в стоимостном, но и в количественном выражении.

2. Воздействие на конечный результат. Разные закупаемые объекты оказывают различное влияние на конечный продукт или результаты деятельности торгового предприятия. В торговых компаниях есть ассортимент, который, по мнению клиентов, просто должен присутствовать на полках. Любые перебои с поставками такого ассортимента могут нанести существенный ущерб.

Такая же ситуация наблюдается и в производстве. К примеру, при сборке компьютеров процессор гораздо важнее винтиков в корпусе. Вот почему у большинства на слуху имена крупных производителей процессоров, но практически никто не знает, кто производит винтики.

Чем выше воздействие закупаемого объекта на конечный результат, чем выше важность данной группы материалов или поставщика для принятия решения клиентами (особенно наиболее ценными для предприятия), тем больше оснований для выбора партнерских отношений с поставщиком.

3. Техническая комплексность. Чем проще закупаемые объекты с технической точки зрения, тем более оправданны отношения по принципу экономической целесообразности. Увеличение комплексности закупаемых объектов оказывает влияние на целый ряд факторов, склоняющих весы выбора в пользу партнерства. Во-первых, уменьшается количество знаний об особенностях технологии или самого закупаемого продукта (в том числе конструкционных), а следовательно, повышается зависимость от знаний поставщиков в области технологий. Во-вторых, существенно увеличиваются затраты при смене поставщика (так называемые издержки переключения).

4. Риск, связанный с получением. Стоит разделять внутренние и внешние риски. Внутренние риски, как правило, связаны с нестабильностью потребления. Оценить ее степень можно с помощью XYZ-анализа. Чем выше перепады потребления, тем большая гибкость требуется от поставщика и тем выше риск не получить требуемое количество продукции в нужное время.

При оценке внешних рисков следует обратить внимание на следующие факторы:

• степень монополизации рынка, количество возможных поставщиков;
• наличие дефицитов различного происхождения, соотношение спроса и предложения;
• политические риски;
• возможные форс-мажорные обстоятельства (пример тому — прошлогодняя забастовка польских таможенников);
• географическое положение поставщиков и риски, связанные с географическим положением;
• другие возможные угрозы срыва поставок.

Если риски низки, то это аргумент в пользу оппортунистических отношений; если высоки, более оправданны партнерские отношения.

Результаты такого структурированного анализа удобно объединить в матрицу — например, в том виде, в котором ее использует компания Geberit, производитель сантехнического оборудования1 (рис. 1).

Для материалов, относящихся к стратегическим, стоит выбирать партнерство в отношениях с поставщиками. Для некритических материалов — оппортунистические отношения. А вот применительно к материалам, снабжение которыми вызывает проблемы, и основным материалам однозначного решения нет. Выбор делается индивидуально в каждом конкретном случае.

Заключение

Определив в результате анализа тип отношений с поставщиком, уже можно приступать и к выбору адекватной переговорной стратегии. Таким образом, стратегия переговоров о закупке определяется в порядке, показанном на рис. 2.

Такой подход позволяет принимать взвешенные решения в отношении с поставщиками, планировать тактические действия исходя из обоснованной стратегии работы. Конечно, он требует дополнительных затрат времени и сил закупающего подразделения. Но в то же время позволяет сокращать затраты и повышать степень адаптации предприятия к изменяющимся рыночным условиям не только в краткосрочной, но и в долгосрочной перспективе.

К сожалению, он не нашел пока широкого применения. Но выбора у наших компаний просто нет: если не смотреть дальше своего носа, то рано или поздно обязательно свалишься в яму!

1 Штефан М. Вагнер. «Управление поставщиками» (Б-ка логистики) / Пер. с нем. под ред. А. Г. Ахметзянова. — М: «КИА центр», 2006. — 128 с.

Версия для печати

Опубликовано в https://e.kom-dir.ru/article.aspx?aid=638848

Выбор правильной стратегии заведения товара в торговую сеть действительно позволяет производителям успешно сотрудничать с торговыми сетями. Выбор той или иной стратегии в каждом случае определяется отдельно и зависит от множества факторов. Однако поиск такой эффективной стратегии заведения товара в торговую сеть – дело не простое. Иногда, для достижения максимального результат, даже удается расширить ассортимент торговых сетей. Об одной такой истории рассказал Дмитрий Леонов, консультант и бизнес-тренер, Заместитель Председателя правления РУСПРОДСОЮЗА и автор книги «ПРАКТИКУМ ПОСТАВЩИКА: Как сотрудничать с торговыми сетями и получать прибыль».

1. Есть ли общие правила для поставщиков по выходу на ЛПР в торговой сети (мероприятия, онлайн-платформы, группы в соцсетях)? Как не совершить ошибку на старте, что можно, что нельзя делать?

Единственным лицом, принимающим решения в торговых сетях о сотрудничестве с тем или иным поставщиком, является байер, контролирующий определенную группу товарных категорий, закрепленную за ним. Сегодня практически исключены варианты, когда с байером крупных торговых сетей можно «случайно» познакомиться в социальных сетях, чатах или на профильных мероприятиях. И уж точно поставщикам не получится получить за счет этого личного знакомства какие-то преференции.

Да, на определенных мероприятиях, таких как Дни поставщика или мероприятия, проводимые в Центрах закупки, можно пообщаться с представителями торговых сетей, задать им вопросы и получить ответы. С этой точки зрения посещения данных мероприятий полезно. Но конкретные решения все равно будут приниматься позже, после детального рассмотрения коммерческих предложений. Сегодняшняя тенденция такова, что крупные торговые сети автоматизируют обработку получаемых коммерческих предложений от поставщиков, поэтому у поставщиков нет возможности самостоятельно выйти на байера, если коммерческое предложение поставщика не интересно торговой сети.

А вообще, тема начала сотрудничества поставщиков с торговыми сетями охватывает много различных нюансов. Как правильно выбрать приоритетные торговые сети? Что должно быть в коммерческом предложении, подготовленном для торговой сети, если все-таки удалось попасть к байеру? Какие вопросы нужно задать байеру? На что поставщику нужно обратить внимание при выстраивании долгосрочных отношений с торговой сетью? Ответы на все эти и другие вопросы очень важны и помогают поставщикам зайти в торговые сети и выстроить долгосрочные и взаимовыгодные партнерские отношения.

Прежде чем принимать решение о входе в торговую сеть с тем или иным продуктом или продуктовой линейкой, важно четко понимать ответы на следующие простые, но важные вопросы:

• Достаточно ли хорош и конкурентоспособен ваш товар по сравнению с товарами конкурента, или своим присутствием на полке вместо прибыли вашей компании он только увеличит прибыль конкурента, создавая контраст по качеству или цене?
• Каковы риски того, что низкая цена на полке в торговой сети может инициировать снижение полочной цены, а далее и закупочной, другими ритейлерами, с которыми уже давно налажено сотрудничество?
• Какие стратегические преимущества получит компания при работе с той или иной торговой сетью, и какие параметры важны для выстраивания приоритетов?
• Достаточна ли маржинальность продукта для его продажи в крупных розничных сетях, и учитываются ли при её расчете возможные штрафы, нужное количество промо-акций и прочие расходы?

Для того чтобы не совершить ошибку на старте, необходимо помнить несколько простых правил, которые помогут производителям попасть на полки торговых сетей:

• Не забывайте о стратегии и маркетинге — не предпринимайте таких маркетинговых действий, которые не соответствуют стратегии торговой сети.
• Обратите внимание на собственный продукт — торговая сеть – это не полигон для испытаний товаров, в которых вы сомневаетесь, продукт должен продаваться в реальной жизни с розничных полок и соответствовать существующим потребностям покупателей.
• Выберите, с какими сетями будете работать — прежде чем начинать выстраивать общение с сетями, обозначьте приоритеты. Иногда лучше работать с двумя-тремя топ-10 сетями, но без сбоев, чем с двумя десятками сетей, не обеспечив их при этом интересным для покупателя продуктом и не имея возможности поставить его в нужном количестве с должным логистическим и документальным сопровождением.
• Проведите предварительные исследования — для каждой сети, с которой планирует сотрудничать новый поставщик, необходимо составить карты ключевых бизнес-процессов, например, детальное описание алгоритма проведения акций, паллетирования, перечня сопроводительной документации и т.д. Всю эту информацию можно и нужно получить до начала сотрудничества с торговой сетью.
• Оцените рынок и конкуренцию — разработка стратегии продвижения продукта в торговых сетях требует всесторонней оценки не только его потребительских и конкурентных качеств, но и реальных механизмов, действующих в определенном сегменте рынка «здесь и сейчас», вплоть до дополнительных возможностей собственников бизнеса.
• Создайте собственный имидж — для того чтобы выстроить стратегическое взаимодействие, надо, чтобы тебя воспринимали как достойного партнера.
• Изучайте, как работают байеры, и правильно коммуницируйте с ними — при подготовке коммерческого предложения учитывайте, какая информация требуется байерам и подстраивайтесь под байера при коммуникациях с ним.
• Оптимизируйте собственную IT-инфраструктуру — инфраструктура поставщика должна быть готова и к высоким стокам, и к внезапным пиковым всплескам производства под промо-акции в торговые сети.
• Следите за полкой — если поставщик уже попал в торговую сеть, то он не должен «почивать на лаврах», а контролировать статистику по ассортименту и товарообороту и, при необходимости, своевременно делать маркетинговые вливания в товар и показать байеру свою активность в улучшении показателей.
• Постоянно учитесь и совершенствуйтесь — постоянно учитесь, получайте новые знания, отрабатывайте навыки, необходимые успешному переговорщику с торговыми сетями, и совершенствуйтесь.

2. Чем отличается способ ведения переговоров с торговыми сетями от ведения любых других деловых переговоров? На какие этапы вы его делите и какие рекомендации даете?

Почти всегда для большинства сотрудников отделов продаж поставщика принципы принятия тех или иных решений внутри торговой сети закрыты и недоступны для анализа, а принципы работы внутри цепочки «поставщик – байер – торговая сеть» подобны китайской грамоте. К сожалению, в современных реалиях российского рынка поставщики, как правило, не знают, как и почему байеры принимают то или иное решение.

Именно поэтому переговоры с торговыми сетями, которые представляет байер, обладают особенной спецификой и являются такими сложными с точки зрения поставщика.

На первой встрече с байером обязательно задайте вопросы, которые помогут вам прояснить ситуацию в конкретной торговой сети и подготовить качественное коммерческое предложение:

• каков механизм принятия решения контрактования нового поставщика;
• каковы критерии торговой сети при выборе поставщика;
• аков уровень конкуренции в вашей продуктовой группе;
• на каких типовых условиях данная торговая сеть работает с поставщиками в товарной категории;
• каковы основные принципы ассортиментной и ценовой политики;
• по каким KPI оценивают коммерческий отдел;
• прочее.

Для того чтобы переговоры прошли как можно более эффективно, очень важно для байера, а именно он является главным человеком, с которым придется взаимодействовать при выстраивании отношений с торговой сетью, вначале создать образ профессионала и достойного партнера и уже затем выстраивать личные отношения. Это можно показать, если задавать более профессиональные и конкретные вопросы, например:

• Какова целевая выручка в категории в расчете на SKU?
• Какова плановая рентабельность в категории?
• Каков план по пенетрации товарной категории и субкатегории в чеках?
• Каковы критерии оценки ввода нового товара на ассортиментном комитете?

При проведении переговоров необходимо последовательно и профессионально отстаивать собственную позицию, что позволит избежать дополнительного давления при переговорах с байером в будущем. Ведь если перед байером поставлена задача собрать дополнительные пятьдесят миллионов в коммерческой марже, то он будет «выбивать» эти деньги в первую очередь у тех, с кем ему проще договориться, кто не может последовательно отстоять свою позицию.

Ведение переговоров является, наверное, важнейшей составляющей, но их успешность определяется заранее. От того, насколько качественно поставщик подготовил презентацию, описал алгоритмы проведения промо-акций, насколько в своем предложении попытался удовлетворить корпоративные и персональные потребности байера, предусмотрел все возражения и подготовился к их преодолению, в итоге и зависит реализация стратегии по работе с конкретной розничной сетью.

Надо помнить, что ежедневно среднестатистический байер общается с 20 — 50 поставщиками по разным категориям. Поэтому, выстраивание долгосрочных доверительных персональных отношений с байером является еще одним приоритетом при проведении переговоров с торговыми сетями. Такие, казалось бы, простые советы, как необходимость соблюдения делового этикета и правил деловой переписки, знание времени регулярных планерных совещаний байера, максимально оперативные ответы на вопросы байера, направленные по электронной почте, существенно помогают облегчить коммуникационную составляющую переговоров.

Часто при взаимодействиях с торговыми сетями возникают проблемы, связанные с «умолчаниями» или различной трактовкой поставщиком и байером терминов или договоренностей, например, закупочная цена считается с НДС или без НДС. Такое недопонимание чревато проблемами и финансовыми потерями. Поэтому еще одной рекомендацией для поставщика является обязательное проговаривание всех спорных или не проясненных моментов при переговорах с байером. Однако практика показывает, что далеко не всегда удается с первого раза досконально проговорить все вопросы в связи с ограниченным временем встречи, поэтому, если на переговорах все аспекты обсудить не удалось, обязательно необходимо отразить это в протоколе встречи.

Еще одной рекомендацией является необходимость контроля тайминга. Часто заключение годовых контрактов (имеется в виду коммерческий год) для торговых сетей является приоритетным при закрытии отчетного периода. Поставщик должен знать систему закрытия таких периодов и планировать встречи для пересмотра контрактных условий так, чтобы оставалось достаточно времени на проведение переговоров в несколько этапов. Если система мотивации байера предусматривает годовой бонус, то переговоры о введении новых товаров или инвестиций в маркетинг лучше начинать в конце закрывающегося года, а не в начале следующего.

Взаимодействие с торговыми сетями – это очень сложный процесс, который требует специфических знаний, анализа и постоянного совершенствования. И именно совершенствование в процессах проведения переговоров позволяет поставщикам выстроить долгосрочные взаимовыгодные отношения с торговыми сетями.

3. Какие непросительные ошибки совершают производители и как их избежать?

При принятии решения о сотрудничестве с крупными розничными торговыми сетями поставщик, как правило, ожидает от такого сотрудничества увеличения прибыли за счет возрастания объемов продаж своих продуктов, а также увеличения узнаваемости и укрепления своего бренда. Однако на практике такие ожидания часто не сбываются, и связано это с определенными типичными проблемами, возникающими у поставщика при начале сотрудничества с торговыми сетями.

Во-первых, поставщику надо отчетливо понимать, что далеко не все товары могут успешно продаваться в торговых сетях и не все товары могут быть достаточно конкурентоспособными по ценам и потребительским качествам для того, чтобы быть эффективно представленными в торговых сетях. Поставщику необходимо обязательно провести маркетинговый анализ собственной продуктовой линейки, понять её сильные и слабые стороны, а также проанализировать ассортимент той торговой сети, куда поставщик хочет попасть.

Каждый из крупных розничных игроков имеет свою бизнес-философию и стратегию её выполнения. Соответственно, ваши коммерческие предложения должны быть тем прибыльнее, чем успешнее вы удовлетворите стратегическую потребность розничной сети. Поэтому, исходя из общеизвестной политики компании, не предпринимайте таких маркетинговых действий, которые не соответствуют стратегии торговой сети. Например, никогда не предлагайте торговой сети «Азбука Вкуса» провести промо-акцию на товар, у которого истекает срок годности, или не делайте предложение такой сети стать ценовым лидером, например, по сахару. Покупатели этой сети переплачивают только за то, чтобы быть уверенными, что товар самый свежий, а торговая сеть не позиционирует себя как сеть с самыми низкими ценами. Или: если торговая сеть использует стратегию HiLo (высокая регулярная цена в сочетании с промо-ценой), не нужно предлагать ей самую низкую цену и уверять при этом, что денег на ценовые акции нет, что скидки размывают целостность бренда, и уж тем более приводить в пример торговую сеть «Ашан» с их политикой EDLP (каждый день низкая цена).

Также необходимо обратить внимание и на упаковку, чтобы она соответствовала ценовому позиционированию продукта и воспринимаемой ценности.

В качестве примера можно привести реальную ситуацию, когда крупный производитель завода выпустил новый продукт в тренде «эко», который действительно был качеством выше ГОСТа, не содержал консервантов и красителей, но почему-то был в экономичной упаковке. Конечно же, такое позиционирование не понятно ни конечному потребителю, ни торговым сетям, которые вряд ли поставят такой продукт на полку.

В идеале поставщик должен иметь в своем ассортименте продукцию, пользующуюся популярностью и спросом на рынке, при отсутствии её аналогов в категории данной торговой сети. Также всегда лучше начинать сотрудничество с торговыми сетями не с товаров, продажи которых надо «поднять», а с товаров, которые и так хорошо продаются по другим каналам сбыта. Это позволит упростить развитие сотрудничества с торговыми сетями. Начинать сотрудничество с торговыми сетями необходимо только в том случае, если поставщик уверен в конкурентных преимуществах своего товара.

Во-вторых, некоторые компании-поставщики просто не готовы к использованию такого сложного и требующего хорошей организации канала продаж, как торговые сети. Инфраструктура поставщика и организация бизнес-процессов просто не позволяют эффективно сотрудничать с торговыми сетями, т.к. производство, логистика, служба маркетинга и рекламы и персонал, ответственный за продажи и реализацию проекта, не готовы к такому сотрудничеству и специфическим требованиям, предъявляемым торговыми сетями к поставщикам.

Может ли поставщик поставлять товары в торговую сеть в количестве, которое требуется торговым сетям? Соответствует ли логистика и рекламно-маркетинговая поддержка поставщика требованиям, предъявляемым конкретной торговой сетью? Ответы на эти вопросы также необходимо знать при начале сотрудничества с торговой сетью. Были случаи, когда производство и логистика поставщика были не в состоянии обеспечить условия подписанного контракта, и поставщик вместо прибыли получал штрафные санкции и убытки.

А то ведь может получиться ситуация, когда производитель фруктов искренне хотел «накормить страну натуральными яблоками» и попытался сделать предложение в самую крупную сеть страны, не представляя себе ни объемов, ни информации о регулярности поставок, ни требований к качеству «фреш категории». Или другой пример, когда местный производитель искренне недоумевал, получив отказ от розничной сети на его предложение поставлять «качественнейшую колбасу» со сроком годности несколько суток и ценой на 40% дороже той продукции, что уже была на полке в сети. При этом его громкое и искреннее негодование по поводу «бумажной колбасы» других крупных федеральных производителей навсегда закрыло ему двери на полки в одну из крупных торговых сетей. А вот еще один пример, когда производитель кондитерских изделий регионального уровня не понимал, почему он не может развозить свой товар «понемногу» в каждый магазин сети, расположенный около его производства, самостоятельно, ведь «они все рядом», а должен обсуждать поставки любого кванта, кратного транспортной упаковке, на РЦ, который был удален на 300 км от места производства.

Также очень часто поставщики перед принятием окончательного решения о сотрудничестве с торговыми сетями совсем не просчитывают прибыльность использования данного канала продаж с учетом особенностей конкретной торговой сети, либо считают прибыльность некорректно, не имея необходимой достоверной информации. Все это приводит к заключению невыгодных или вообще убыточных контрактов с торговыми сетями.

Еще одной распространенной ошибкой, которую допускают поставщики, является неправильное составление первоначального коммерческого предложения. Не надо добавлять в него все товары, которые производит поставщик, как это делают некоторые производители. Также очень четко сформулируйте конкурентные преимущества компании-производителя и предлагаемого товара. От этого будет зависеть, насколько серьезно воспримет представитель торговой сети данное коммерческое предложение.

Непонимание поставщиком принципа приоритетности часто приводит к тому, что он, не определив для себя, сотрудничество с какими торговыми сетями более приоритетно, а с какими менее приоритетно, пытается попасть со своей продукцией на полки сразу нескольких торговых сетей, распыляя свои финансовые и человеческие ресурсы и неся финансовые и репутационные потери в тех торговых сетях, где продукция поставщика плохо продается или продается по очень низким ценам.

Начиная сотрудничать с торговыми сетями, поставщик должен понимать, что он фактически попадает в определенную зависимость от сети и от стратегии её развития. Иногда такая стратегия некоторых торговых сетей, как постоянное увеличение скидок и снижение цен на продукцию, приводила поставщиков не только к финансовым потерям, но и потере бизнеса, т.к. компания-поставщик не смогла вовремя перестроиться и пересмотреть свои бизнес-процессы и подходы к сотрудничеству с торговыми сетями.

Еще одной особенностью торговых сетей, про которую часто забывают поставщики, является трудность «принятия новых цен» торговыми сетями. Идеология «главное зайти, а потом мы поднимем цены» не работает с крупными торговыми розничными сетями.

Принятие поставщиком решения о сотрудничестве с торговыми сетями несет в себе целый комплекс задач, которые ему необходимо решить, чтобы получить максимальный эффект от такого сотрудничества. И наличие у поставщика сотрудников, имеющих необходимые компетенции для решения таких задач, во многом определяет успешность и эффективность сотрудничества с торговыми сетями и помогает избежать ненужных ошибок, финансовых и репутационных потерь.

Павел Иванов, менеджер системы по взаимодействию между поставщиками и торговыми сетями, ГК КОРУС Консалтинг, и Юрий Костенко, руководитель по разработке ООО «КСР», рассказывают о преимуществах автоматизации взаимодействия между поставщиками и торговыми сетями.

Retail & Loyalty: Каковы на текущий момент основные болевые моменты во взаимоотношениях сетей и поставщиков?

П. Иванов: Основными проблемами являются систематические недопоставки товара, в результате чего теряется порядка 15%. Товар банально не довозится. Причины могут лежать в разных сферах, но основные – недовоз товара по вине поставщика из-за отсутствия стока, проблемы, связанные с порчей товара при транспортировке, проблемы недопонимания менеджерами потребностей друг друга, а также из-за недостаточной информированности поставщика о ситуации в торговой сети и наоборот. Особняком стоит проблема с недопоставками по вине третьих лиц (наемный транспорт и пр.).

Retail & Loyalty: По вашему опыту, что изменилось во взаимоотношениях поставщиков и торговых сетей (ТС)?

П. Иванов: Поставщики стали более дисциплинированными, как и торговые сети. В результате оперативного обнаружения инцидентов происходит внутренняя «работа над ошибками» в торговой сети: допустим, категорийный менеджер произвел операцию, которая не соответствует его регламенту. В следующий раз повторения таких инцидентов не происходит. А если это были систематические нарушения регламента, то сразу искореняется большой пласт проблем. В среднем, по результатам внедрения решения Qlik, недопоставки сократились на 5–7%. Мы ведем работу по выявлению причин недопоставок, но в целом крупные поставщики (даже те, кто заверяет, что у них план выполняется на 95%), все равно находят инструменты и возможности улучшить выполнение своих обязанностей перед торговыми сетями.

Retail & Loyalty: Появляются ли новые проблемы во взаимоотношении поставщиков и торговых сетей?

П. Иванов: Новых проблем не возникает, происходит их трансформация. Хотя сейчас цепочка поставок от поставщика до торговой сети достаточно большая, постепенно ее длина уменьшается.

Ю. Костенко: У нас есть цель – способствовать сокращению цепочки поставки. Сеть хочет работать с поставщиком в направлении укрупнения бизнеса, чтобы поставщик единовременно привозил большое количество товара на федеральный распределительный центр торговой сети, а потом сеть бы сама развозила его. Поставщик таким образом упрощает свою логистику, торговая сеть удешевляет стоимость товара. И торговая сеть поставщику иногда предлагает консолидировать усилия. Однако не все поставщики уверены, что их продукцию ТС доставит вовремя и что она не испортится при транспортировке. Осознав это, мы стали развивать сервис в направлении раскрытия внутренней логистической сети ТС для поставщиков и открытого отслеживания поставки товара. Следующий этап развития сервиса – не просто показать стадии доставки, а и в случае каких-то проблем в сложной логистике ТС создавать «Руководство к действию», в котором бы было четко прописано, что ввиду опозданий на таких-то этапах потери в RTO составляют столько-то, а, следовательно, нужно сократить «плечо», увеличить план заказов товара или сделать окно доставки меньше.

В течение года появится также дополнительный модуль, способный прогнозировать возникновение инцидентов собственными силами, независимо от поставщика или ТС, основываясь только на собственном опыте и возможностях.

Retail & Loyalty: На решение каких вопросов в первую очередь направлена автоматизация взаимоотношений сетей и поставщиков?

П. Иванов: Всесторонний анализ и устранение причин недопоставок по всей цепочке (от поставщика до магазинной полки), повышение дисциплины третьих лиц. Скажем, логистических компаний, которые вносят определенную нестабильность в отношения «поставщик-ТС».

Ю. Костенко: Самый простой пример – указание недостоверной информации в документах. Логист при доставке товара проставляет одно время, по факту же оно другое. Сеть с поставщиком друг другу не верили, пока мы не стали показывать им эти данные изо дня в день.

П. Иванов: Повышение продаж, связанное с оптимизацией в торговых точках, поскольку дальнейшим этапом развития нашей системы станет укрупненный анализ продаж. То есть можно будет связать такого рода решение с оптимизацией продаж в конкретных точках. Сервис будет предоставлять возможность посмотреть, пользуется спросом тот или иной товар в торговой точке или нет. В зависимости от плеча доставки можно выяснить, что этот товар есть в более доступной точке, где продается лучше, но его туда не привозят в нужном количестве. Также доступно прогнозирование спроса на продукцию в зависимости от различных факторов.

Retail & Loyalty: Продукты какого класса используются для решения существующих проблем?

Ю. Костенко: Такие решения создаются по модели «аналитика-как-сервис». Поставщику не нужно ничего внедрять, он буквально за один день может начать работу. В интернет-сервисе будут отражены его данные, поставки, недопоставки и все то, что представляет важность для работы поставщика с торговой сетью. Заходя в веб-сервис через любой удобный браузер или мобильную версию для планшета, он может отслеживать информацию и работать с данными.

Retail & Loyalty: Насколько «аналитика-как-сервис» выгоднее торговой сети, чем какое-то свое проприетарное решение?

Ю. Костенко: Только у одной российской торговой сети есть свое решение для работы со всеми поставщиками сразу. Но его сложно назвать аналитическим, это всего лишь набор отчетов в виде таблиц. Это решение работает медленно и непрозрачно, никак не реагируя на запросы поставщиков: что пришло из штаб-квартиры, тем и надо пользоваться. В идеале система должна реагировать на каждую просьбу, даже самую незначительную. Качественный продукт получается только тогда, когда есть работа с клиентом. А поставщик – наш клиент. Для торговой же сети поставщик – фактически подчиненный. Пользоваться готовым решением для сети в 200–300 раз дешевле, нежели разрабатывать что-то свое и внедрять «с нуля». Методология должна быть открыта и видна всем – и поставщикам, и торговой сети. То есть, увидев конкретную цифру, можно отследить, из чего она складывается, как ведутся расчеты. Обычно же торговая сеть высылает поставщику просто агрегированную цифру недопоставки, затем они целый квартал разбираются, как эта цифра получилась. В свое время для нас было удивительно, что торговые сети и поставщики не могли даже посчитать, сколько средств теряет каждый.

Retail & Loyalty: Насколько сложно начать пользоваться такого рода продуктом? Нужно ли обучение?

П. Иванов: Продукт имеет ассоциативную модель предоставления данных и не требует подготовки каких-либо запросов к базе данных. Если взять тот же Microsoft Excel, то у него есть интеграция с базой данных, что предполагает задание определенных параметров того, что ты хочешь оттуда выгрузить. QlikView – платформа, на которой создан сервис, — предоставляет возможность моментального связанного анализа данных по любому показателю. Портал логично структурирован с точки зрения смыслового наполнения: есть блок дэшбордов, блок статистической информации, прогнозирования, стоки и т.д. Можно сразу понять, в чем причина возникшей проблемы.

Retail & Loyalty: Какие вы могли бы дать рекомендации сетям по управлению взаимоотношениями с поставщиками?

П. Иванов: Первое – избавляться от ручного труда. До сих пор используется ручное управление через MS Excel, сверки и т.д. То есть наблюдаются попытки создания аналитики на базе решений, не предназначенных для этого, например, те же ERP-системы. Нужно переходить на отраслевое специализированное ПО, которое и разрабатывается для этих целей.

Кроме того, нужно подходить к анализу возникающих проблем совместно, не закрывая друг от друга свои данные. Хотя у каждой компании есть допустимый уровень разглашения информации, даже поделившись минимумом данных с другой стороной, можно облегчить работу на длительную перспективу и снизить риски в будущем.

Retail & Loyalty: Сколько времени занимает включение данных торговой сети или поставщика в систему: прописывание политик, категорий данных для общего использования и т.д.?

П. Иванов: Средний кейс подключения ТС к системе – полгода. Больше всего трудностей лежит в сфере исследования торговой сети – насколько она внутренне упорядочена и требуется ли гармонизация данных. В процессе исследования зачастую выявляется много фактов, которые мы не можем понять. На этапе подключения мы обнаруживаем гигантское количество внутренних ошибок, как технических, так и процессных. Так как внутри ТС все работают по своим внутренним правилам, страдают и данные, и поставщики. Торговые сети отличаются тем, что нарушают свои же внутренние регламенты, и взаимодействие между отделами налажено слабо. ИТ-отдел слабо связан с коммерческим отделом, а задать вопрос «почему так происходит?» зачастую некому. «Кто-то когда-то что-то настроил, и в компании так повелось».

Retail & Loyalty: Есть ли какие-то отраслевые стандарты, которые позволяют упорядочить взаимоотношения между ТС и поставщиками?

Ю. Костенко: Да, такие стандарты есть, между ТС и поставщиками в логистике, например. Если их соблюдать, то можно многого добиться. Если бы 12 лет назад в Россию не пришел стандарт обмена данными между поставщиком и сетью, то нашего решения, скорее всего, сейчас бы не существовало. Сейчас в России около 500 розничных сетей (от 50 магазинов), и данный стандарт работает у половины из них. Если считать по объему рынка – стандарты внедрены у 70% рынка. Локомотивами выступают западные поставщики и компании, внедряющие у себя западную экспертизу.

П. Иванов: Однако стоит разделить между собой просто использование стандарта и его эффективное использование. Эффективно его используют около 40% участников рынка. Номинально используют все. Скорее всего, такая ситуация связана с недостатком экспертизы на российском рынке и нехваткой профессиональных кадров.

Retail & Loyalty: Есть ли сейчас какие-то объективные препятствия для российских ТС и поставщиков для перехода на модель «аналитики-как-сервиса»?

Ю. Костенко: Есть два фактора – внешний и внутренний. Внешний – это законодательно обозначенный стандарт оформления электронных документов. Российские законы никак не коррелируют с европейскими стандартами, поэтому для работы приходится внедрять в систему и европейский, и российский стандарты. Поскольку друг друга они закрывают неполноценно, то бывают перекосы: кто-то из участников рынка использует только российские стандарты оформления, кто-то и те, и те. Внутренний фактор – различие в стандартах внутри самих поставщиков и сетей. Даже описание товара каждый может делать по-своему. В итоге товар иногда только из-за этого не могут вовремя поставить. Торговые сети зачастую просто не хотят внедрять общепризнанные стандарты классификации, поскольку такое внедрение сложно экономически обосновать хотя бы в среднесрочной перспективе. Внедрение системы электронного документооборота можно обосновать экономией бумаги, выраженной в конкретных цифрах ее стоимости. Если внедрение международных стандартов было бы бесплатным – ТС поддержали бы его. Но когда требуются затраты на специалистов и изменения системы ERP, то это стоит очень дорого. По моему субъективному мнению большую роль в нежелании внедрять международные стандарты играет все-таки внутренний фактор.

Эту и другие темы мы обсудим на нашем ПЛАС-Форуме «Online & Offline Retail 2018» — ключевом мероприятии для ритейла и e-commerce, посвященном современному состоянию и перспективам развития розничной индустрии. Мероприятие, которое пройдет 14-15 марта 2018 года, организует журнал «Retail & Loyalty». Зарегистрироваться в качестве участника Вы можете . Будем рады встрече с Вами на Форуме!

Теги: Понравился материал? Поделись.

12.4. Типы поставщиков услуг

Поставщики услуг по отношению к организации могут быть как внутренними, то есть фактически являться частью организационной структуры, так и внешними. В ITILv3 выделено три типа поставщиков услуг:

1. Тип 1

В ITILv3 широко используется понятие бизнес-единицы. Бизнес-единица (business unit или BU) — сегмент бизнеса, который имеет свои собственные метрики, планы, доходы и расходы. Каждая бизнес-единица владеет и управляет активами, которые использует для создания товаров и услуг с определенной ценностью. Бизнес-единица, по сути, является некой организационной единицей и может быть частью корпорации или другой организации. Поставщики услуг первого типа (рис. 2.3) закреплены за бизнес-единицами, которые они обслуживают, и финансируются из бюджета этих бизнес-единиц. При этом они находятся в прямом подчинении у бизнеса, а все ключевые решения (определение Портфеля услуг, критерии оценки результатов, объем инвестиций) принимают топ-менеджеры организации.

Рисунок 12.3. Поставщики услуг первого типа

Основной целью поставщиков услуг первого типа является обеспечение функциональной целостности и эффективности бизнес-единицы, за которой они закреплены. Другими словами, они предоставляют IT-услуги для удовлетворения узкого круга потребностей бизнеса. Успех поставщиков услуг данного типа не измеряется в экономических терминах, так как основной целью их деятельности является не получение прибыли, а предоставление необходимых услуг конкретным бизнес-единицам.

У данной модели есть достоинства и недостатки. Основным недостатком является то, что, фактически, развитие поставщика услуг ограничено возможным развитием бизнес-единицы, за которой он закреплен. То, что решения принимает руководство организации, также является своего рода недостатком, так как зачастую оно не разбирается в технических тонкостях IT-области. Тем не менее, есть и плюсы использования данной модели, основной из которых — бизнес не сталкивается с проблемами, возникающими во время взаимодействия с внешними поставщиками услуг. Также и поставщик услуг первого типа не сталкивается со сложностями свободного рынка. В общем случае, поставщики услуг, обслуживающие более одного заказчика, сталкиваются со многими рисками. Тесная взаимосвязь поставщиков услуг первого типа со своими заказчиками позволяет им избежать этих рисков, так как у их услуг всегда есть потребители. В то же время внешние поставщики услуг обладают большей свободой действий и развития, автономностью и масштабируемостью.

Ввиду перечисленных особенностей поставщики услуг первого типа больше подходят для бизнеса, где IT лежит в основе конкурентного преимущества, и, следовательно, требует тщательного контроля непосредственно со стороны руководства организации.

2. Тип 2

Такие деловые функции как финансовое управление, IT, управление персоналом и логистика не всегда являются основой конкурентного преимущества. Отсюда руководителю организации и топ-менеджерам не обязательно контролировать и управлять ими. Вместо этого услуги таких функций объединяются в отдельную сервисную единицу — Общий поставщик услуг (Service Shared Unit или SSU). SSU(рис. 2.4) как поставщик услуг обладает большей свободой, чем поставщики первого типа. Он может создавать, развивать и поддерживать внутренний рынок сбыта своих услуг аналогично поставщикам, которые работают на свободном рынке. В то же время SSU может использовать возможности корпорации аналогично поставщикам первого типа. Таким образом, SSU находится на пересечении первого и третьего типов.

Интересным является то, что поставщики услуг второго типа фактически эмулируют деятельность поставщиков извне, используя их рабочие модели, бизнес-практики и стратегии. Отсюда вытекает и то, что внешние поставщики услуг становятся их основными конкурентами.

Рисунок 12.4. Схема провайдера второго типа

Конечными пользователями услуг SSU являются бизнес-единицы, инвесторы и корпорация в целом. При этом поставщики услуг второго типа могут предложить более хорошую цену, чем внешние, благодаря преимуществам нахождения в корпорации, внутренним договоренностям и финансированию из бюджета корпорации.

Поставщики услуг второго типа, также как и первого, получают преимущества от относительно закрытого рынка. Но в то же время потребители услуг сравнивают их с внешними поставщиками. Плохие поставщики услуг второго типа рискуют быть замещенными внешними поставщиками. Это заставляет их руководство применять лучшие практики, осваивать новые рыночные пространства, формулировать стратегии и развивать отличительные характеристики своих услуг.

Тип 3 — внешние поставщики услуг

Внешние поставщики услуг находятся вне организационной структуры своих заказчиков, в отличие от предыдущих двух типов. Они действуют на открытом рынке и, как следствие, сталкиваются с рядом трудностей и рисков. Если у поставщиков услуг первого и второго типа всегда есть заказчики, то поставщики третьего типа должны быть конкурентоспособными и постоянно привлекать клиентов. Эти трудности компенсируются гибкостью, масштабируемостью и свободой в действиях и решениях.

Поставщики услуг третьего типа обладают большим практическим опытом ввиду обслуживания различных заказчиков и областей рынка, в то время как опыт поставщиков услуг первого и второго типа ограничен корпорацией или узкой областью рынка. Для IT области крайне важно, чтобы поставщик услуг имел опыт предоставления IT-услуги, поэтому этот критерий для многих является ключевым при выборе поставщика услуг.

Мотивацией для выбора поставщиков услуг третьего типа также может служить необходимость доступа к опыту, знаниям, ресурсам и более широким возможностям в плане масштабируемости услуги. Кроме того, бизнес всегда стремится к снижению затрат, а внешние поставщики могут предложить конкурентоспособные цены за счет снижения издержек и быстрого реагирования на спрос. Поэтому часто организации гораздо выгоднее обратиться к внешнему поставщику, чем владеть и управлять всеми активами, которые нужны для самостоятельной реализации услуги.

С некоторым допущением можно сказать, что провайдеры третьего типа находятся под управлением общей сервисной модели. Это выражается в том, что их ресурсы и возможности распределены среди клиентов, некоторые из которых являются их же конкурентами. Следовательно, конкуренты получают доступ к ценностям друг друга, уменьшая тем самым их значимость. При этом особую роль приобретает обеспечение безопасности. Безопасность всегда является важным аспектом, когда дело касается IT-услуг. Но когда окружение является общим для конкурентов, она принимает особую значимость.

Рисунок 12.5. Поставщики услуг третьего типа

У каждого поставщика услуг есть достоинства и недостатки. Выбор типа поставщика заказчиком зависит от многих факторов: операционных издержек, особенностей индустрии, его компетенции и рисков. Обеим сторонам полезно понимать процесс возникновения операционных издержек: заказчику — чтобы выбрать поставщика, поставщику — чтобы понять, как выбирает заказчик. Операционные расходы — это все расходы, которые понесет бизнес от работы с поставщиком услуг. Помимо собственно стоимости самих услуг, это расходы на поиск и выбор квалифицированного поставщика услуг, определение требований к портфелю услуг, проведение переговоров, измерение производительности, разрешение споров, внесение изменений и улучшений.

То, доверит заказчик определенную деловую активность внешним поставщикам или внутренним, зависит от ответа на следующие вопросы:

1.Требует ли деловая активность специфических активов?

2.Как часто используется деловая активность в бизнес-цикле?

3.Насколько сложна деловая активность?

4.Сложно ли определить высокий уровень производительности?

5.Сложно ли измерить уровень производительности?

6.Насколько тесно она связана с другими активностями и активами бизнеса? Ее отделение вызовет много проблем и увеличит сложность бизнес-процессов?

В зависимости от ответов на эти вопросы заказчики выбирают тип поставщика услуг. Так, например, если активность используется редко или вовсе в единичном случае, то лучше отдать ее внешнему поставщику услуг. Если она простая, рутинная и не изменяется во времени, то есть стабильна, — также внешнему поставщику услуг. В случае если производительность деловой активности трудно измерить, оценить и проконтролировать — лучше отдать ее внутренним поставщикам услуг (первый и второй тип). Если активность тесно связана с бизнесом, а ее отделение приведет к сложностям и вызовет много проблем — лучше оставить ее внутри организации. Следует заметить, что ответы на представленные выше вопросы могут меняться с течением времени, изменением обстоятельств, появлением новых технологий или требований.