План развития пример

Подходит к концу последний месяц года, а это значит, что сотрудникам экономических отделов предприятий предстоит выполнить большой объем работы. Необходимо подвести итоги работы за декабрь, четвертый квартал и год, рассчитать трудовые и материальные затраты, разработать планы объемных, технико-экономических и финансовых показателей на следующий год. Вопросы, касающиеся разработки планов, и примеры планирования различных показателей рассмотрим в данной статье.

ПЛАНИРОВАНИЕ: СУТЬ, МЕТОДЫ И ВИДЫ

Планирование — это разработка и установление руководством предприятия системы количественных и качественных показателей его развития, определяющих темпы, пропорции и тенденции развития как в текущем периоде, так и на перспективу.

Существует несколько основных методов планирования:

• балансовый;
• расчетно-аналитический;
• экономико-математический;
• графоаналитический;
• программно-целевой.

Балансовый метод обеспечивает установление связей между потребностями в ресурсах и источниками их покрытия, а также между разделами плана.

Расчетно-аналитический метод используют для расчета показателей плана, анализа их динамики и факторов, обеспечивающих необходимый количественный уровень. В рамках этого метода определяют базисный уровень основных показателей плана, их изменения в плановом периоде за счет количественного влияния основных факторов, рассчитывают индексы изменения плановых показателей по сравнению с базисным уровнем.

Экономико-математические методы позволяют разработать экономические модели зависимости показателей на основе выявления изменения их количественных параметров по сравнению с основными факторами, подготовить несколько вариантов плана и выбрать оптимальный.

Графоаналитический метод дает возможность представить результаты экономического анализа, используя графические средства. С помощью графиков можно выявить количественную зависимость между сопряженными показателями.

Программно-целевые методы позволяют составлять план в виде программы, то есть комплекса задач и мероприятий, объединенных одной целью и приуроченных к определенным срокам. Характерная черта программы — ее нацеленность на достижение конечных результатов.

По срокам различают следующие виды планирования:

• перспективное (стратегическое);
• текущее (годовое);
• оперативно-производственное.

Перспективное (стратегическое) планирование основывается на прогнозировании. С его помощью прогнозируют перспективную потребность в новых видах продукции, товарную и сбытовую стратегию предприятия по различным рынкам сбыта и т. д. Стратегическое планирование подразделяется на долгосрочное (10–15 лет) и среднесрочное (3–5 лет).

ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ

Прогнозирование основано на предвидении, построенном на экономико-математическом, вероятностном и в то же время научно обоснованном анализе перспектив развития предприятия в обозримом будущем.

Текущее (годовое) планирование уточняет показатели среднесрочного плана. Структура и показатели годового планирования различаются в зависимости от объекта и подразделяются на заводские, цеховые и бригадные.

Оперативно-производственное планирование уточняет задания текущего годового плана на более короткие отрезки времени (месяц, декаду, смену, час) и по отдельным производственным подразделениям (цеху, участку, бригаде, рабочему месту). Есть три вида оперативно-производственного планирования:

• межцеховое;
• внутрицеховое;
• диспетчирование.

Завершающим этапом заводского оперативно-производственного планирования является сменно-суточное планирование.

ПЛАНИРОВАНИЕ ПОКАЗАТЕЛЕЙ РАБОТЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

Чтобы составить планы экономических и финансовых показателей, экономисту в первую очередь нужно рассчитать трудовые, материальные и другие затраты предприятия на следующий год. Для этого необходимо:

• подвести ожидаемые итоги работы за прошедший отчетный период;
• составить производственную программу работы на планируемый период;
• проанализировать цены в отчетном периоде на все виды материалов, топлива, электроэнергию и спрогнозировать рост цен в планируемом периоде с учетом инфляции;
• учесть поступление и выбытие основных фондов в планируемом периоде;
• выяснить, на какую величину планируется индексация заработной платы работникам предприятия (после разработки плана этот размер может быть уменьшен или увеличен в зависимости от полученного финансового результата работы);
• учесть изменение налоговых ставок и т. д.

Рассмотрим несколько примеров, как разработать текущие (годовые) планы основных объемных, технико-экономических и финансовых показателей работы предприятия.

ПРИМЕР 1

На основании имеющихся данных по количеству израсходованных предприятием материалов за 11 месяцев 2016 г., средних цен на материалы за год, денежных затрат на материалы за 11 месяцев 2016 г. (табл. 1) нужно определить плановую величину расходов на материалы на 2017 г.

Прогнозируемый рост цен на материалы в 2017 г. — 10 %, так как в 2015–2016 гг. цены на них росли в течение каждого года на 10 %.

Плановый объем работы предприятия, количество обслуживаемых зданий и сооружений в планируемом периоде не меняются по сравнению с 2016 г.

Плановое количество по каждому виду материалов на 2017 г. рассчитаем следующим образом:

• делим количество материалов, израсходованных за 11 месяцев 2016 г., на 11;
• полученный результат умножаем на 12.

Например, за 11 месяцев 2016 г. израсходовано 15 автоматов. Отсюда количество автоматов, которое планируется расходовать в 2017 г.:

15 шт. / 11 мес. × 12 мес. = 16 шт.

К СВЕДЕНИЮ

Чтобы плановое количество материалов рассчитать более точно, нужно учесть, какие из них расходуются именно в декабре (зимний период), так как при составлении плана данные за декабрь отсутствуют.

Цену на материалы в 2017 г. определяем с учетом планируемого роста цен.

Цена на автоматы в 2016 г. (средняя за год) — 108,67 руб.

Планируемая цена в 2017 г.:

108,67 руб. × 1,1 = 119,54 руб.

ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ

Если анализ роста цен на материалы не ведется, можем учесть их рост на планируемый период в соответствии с прогнозируемым уровнем инфляции на данный период. Однако более точный результат при планировании расходов на материалы можно получить, если учесть изменения фактических цен в течение года, причем не в среднем на все расходуемые предприятием материалы, как в рассматриваемом примере, а на каждый вид материалов в отдельности.

Плановые расходы на 2017 г. на каждый вид материала рассчитаем путем умножения планового количества материалов на планируемую цену.

Расход на автоматы в 2017 г.:

16 шт. × 119,54 руб. = 1913 руб.

Аналогично рассчитываем расходы на другие материалы. Результаты расчетов представлены в табл. 1. Плановые затраты на материалы в 2017 г. — 218 428 руб.

Таблица 1. План расходов на материалы на 2017 г.
Материал	Количество за 11 мес. (факт)	Цена, руб.	Расходы за 11 мес. (факт), руб.	Количество (план) на год	Цена, руб.	Плановые расходы на год, руб.
Автомат	15	108,67	1630	16	119,54	1913
Адаптер	1	77,00	77	1	84,70	85
Антенна	1	290,00	290	1	319,00	319
Арматура	12	60,00	720	13	66,00	858
Батарейка	15	91,93	1379	16	101,12	1618
Бахилы	400	1,02	408	436	1,12	488
Блок питания	4	1255,00	5020	4	1380,50	5522
Бобышка	4	135,00	540	4	148,50	594
Болт анкерный	20	9,45	189	22	10,40	229
Болт	376	11,35	4267	410	12,49	5121
Бумага для принтера	75	199,92	14 994	82	219,91	18 033
Бумага туалетная	85	27,96	2377	93	30,76	2861
Бур	25	112,80	2820	27	124,08	3350
Валик	23	171,48	3944	25	188,63	4716
Газ ацетилен	30	480,00	14 400	33	528,00	17 424
Газ пропан	272	19,52	5310	297	21,47	6377
Гайка	476	3,62	1725	519	3,98	2066
Гайка Вило	2	1350,00	2700	2	1485,00	2970
Гильза	4	729,00	2916	4	801,90	3208
Грубый ровнитель пола	750	7,80	5850	818	8,58	7018
Грунт универсальный	2	259,00	518	2	284,90	570
Грунтовка	155	51,50	7983	169	56,65	9574
Губки	2	19,50	39	2	21,45	43
Датчик	3	347,33	1042	3	382,06	1146
Датчик температуры	3	158,33	475	3	174,16	522
Дюбель-гвоздь	506	2,01	1018	552	2,21	1220
Заглушка	2	32,00	64	2	35,20	70
Заклепка	8	91,00	728	9	100,10	901
Замок навесной	60	146,00	8760	65	160,60	10 439
Знак аварийный	1	650,00	650	1	715,00	715
Известь	367	18,97	6963	400	20,87	8348
Изолента	30	57,00	1710	33	62,70	2069
К/гайка д/15	20	16,00	320	22	17,60	387
К/гайка д/20	116	18,83	2184	127	20,71	2630
К/гайка д/25	1	24,00	24	1	26,40	26
К/гайка д/32	30	41,33	1240	33	45,46	1500
Кабель	16	180,00	2880	17	198,00	3366
Канцтовары	45 122	0,45	20 520	49 224	0,50	24 612
Кран-букса	1	100,00	100	1	110,00	110
Кран Ду15	10	655,00	6550	11	720,50	7926
Кран Ду50	4,0	3300,00	13 200	4	3630,00	14 520
Электролампы	2156	16,50	35 574	2352	18,15	42 689
Лампа галогеновая	1	250,00	250	1	275,00	275
Итого			184 348			218 428

Если требуется срочно получить общую плановую сумму расхода на материалы в 2017 г. и нет необходимости приводить расшифровку по видам материалов, то можно общую сумму, израсходованную на материалы за 11 месяцев 2016 г., разделить на 11, умножить на 12 и на 1,1. Этот расчет будет менее точным, но времени потребует меньше.

184 348 руб. / 11 мес. × 12 мес. × 1,1 = 221 218 руб.

ПРИМЕР 2

Предприятие перевозит уголь для клиентов и оказывает им другие услуги.

Фактические объемные, технико-эксплуатационные показатели работы предприятия, а также основные показатели плана по труду (численность работников, фонд оплаты труда и среднемесячная заработная плата за 2016 г.) представлены в табл. 2.

Требуется определить плановые объемные, технико-эксплуатационные показатели работы предприятия, запланировать численность работников, фонд оплаты труда и среднемесячную заработную плату на 2017 г. с разбивкой по кварталам.

Планируемая индексация заработной платы с января 2017 г. — 10 %.

Составление любых планов начинается с планирования объемных и технико-эксплуатационных показателей.

Чтобы запланировать объемы работ по погрузке и выгрузке угля, нужно собрать от клиентов заявки на 2017 г. с разбивкой по кварталам.

Плановый объем перевозок за каждый период рассчитываем, суммируя погрузку и выгрузку.

Количество перерабатываемых вагонов определяем расчетным путем исходя из объемов перевозок и грузоподъемности вагонов, грузооборот — исходя из объемов перевозок грузов и дальности перевозок.

Все перечисленные показатели стоит планировать в год и в сутки. Значения объемных показателей в сутки рассчитываем путем деления их величин за год (кварта)л на количество дней в планируемом периоде.

Из-за сокращения планируемого объема работы по перевозке грузов в 2017 г. по сравнению с планом 2016 г. на 13 % и по сравнению с фактом 2016 г. на 16 % плановый грузооборот и плановое количество перерабатываемых вагонов уменьшились.

Инвентарный парк маневровых тепловозов можно запланировать меньше, чем в 2016 г., из-за снижения объемов работы, а можно оставить его на уровне 2016 г., сократив количество смен работы тепловозов. Выбираем второй вариант.

Такие показатели, как эксплуатационная и развернутая длина путей, количество стрелочных переводов, планируем на уровне 2016 г., так как они будут использоваться для перевозки грузов.

Составив план объемных и технико-эксплуатационных показателей, переходим к планированию показателей плана по труду. Так как объемы по перевозкам в планируемом периоде сократятся, можно выбрать один из вариантов:

1) запланировать сокращение штата работников;

2) оставить штат работников на уровне факта 2016 г., сократив штат тех, кто занят на перевозках, и увеличив численность работников, занятых оказанием других услуг. Важная деталь: объем этих услуг в планируемом периоде увеличиваем, чтобы не потерять квалифицированных работников в случае, если объемы перевозок начнут расти.

Дальновидные руководители предприятий выбирают второй вариант. Мы планируем также оставить общую численность работников на уровне факта 2016 г. (125 чел.).

Плановая численность работников, занятых перевозками угля в 2016 г., — 101 чел.

Плановая численность работников по перевозкам на 2017 г. с учетом сокращения объемов перевозок:

101 × (100 – 13) / 100 = 88 (чел.).

Численность работников, сокращенную на перевозках, распределяем на аппарат управления и число работников, занятых оказанием других услуг.

Разбить численность работников по кварталам лучше равномерно. Для этого нужно заранее подумать о том, чтобы предоставить работникам больше отпусков в кварталах с меньшим объемом перевозок.

Среднемесячную заработную плату планируем всем работникам с учетом индексации — 10 % от факта 2016 г. Так, фактическая месячная заработная плата за 2016 г. у работников, занятых на перевозках, — 12 973 руб. Тогда планируемая средняя зарплата в месяц в 2017 г. у этих работников с учетом индексации с января — 14 270 руб. (12 973 руб. × 1,1).

Плановый фонд оплаты труда определяем путем умножения плановой среднемесячной заработной платы на плановую численность работников.

Учитывая снижение объема перевозок в 2017 г. по сравнению с планом 2016 г. на 13 % и по сравнению с фактом 2016 г. на 16 %, мы запланировали сократить численность штата, занятого на перевозках угля, но не допустили сокращения общего штата работников за счет перевода их на другие рабочие места, увеличив объем оказания прочих услуг отделения.

Несмотря на сокращение объемов перевозок, мы запланировали проиндексировать заработную плату работникам на 10 %, поэтому ФОТ на 2017 г. на 5 % больше планового ФОТ прошлого года и на 10 % больше фактического фонда оплаты труда в 2016 г. Все основные плановые показатели плана по труду с разбивкой по кварталам приведены в табл. 2.

Таблица 2. План основных объемных, технико-экcплуатационных показателей работы предприятия и показателей плана по труду
Показатель	Единица измерения	2016 г.		План 2017 г.					План 2017 г. к плану 2016 г., %	План 2017 г. к факту 2016 г., %
		план	факт	год	1 кв.	2 кв.	3 кв.	4 кв.
Погрузка в год	тыс. т	2464	2490	1682	402	421	440	419	68	68
В среднем в сутки		6,73	6,80	4,61	4,47	4,63	4,78	4,55	68	68
Выгрузка в год	тыс. т	3482	3714	3503	732	927	964	880	101	94
В среднем в сутки		9,51	10,15	9,60	8,13	10,19	10,48	9,57	101	95
Объем перевозок в год	тыс. т	5946	6204	5185	1134	1348	1404	1299	87	84
В среднем в сутки		16,25	16,95	14,21	12,60	14,81	15,26	14,12	87	84
Количество перерабатываемых вагонов в год	вагонов	90 396	94 318	78 826	17 240	20 493	21 345	19 748	87	84
В среднем в сутки		246,98	257,70	215,96	191,56	225,20	232,01	214,65	87	84
Грузооборот в год	тыс. т-км	21 406	22 334	18 666	4082	4853	5054	4676	87	84
В среднем в сутки		58,49	61,02	51,14	45,36	53,33	54,94	50,83	87	84
Инвентарный парк маневровых локомотивов, всего	тепловозов	6	6	6	6	6	6	6	100	100
В том числе по сериям:
ТЭМ-2		3	3	3	3	3	3	3	100	100
ТЭМ-15		1	1	1	1	1	1	1	100	100
ТЭМ-18		1	1	1	1	1	1	1	100	100
ТГМ-6А		1	1	1	1	1	1	1	100	100
Эксплуатационная длина	км	3,6	3,6	3,6	3,6	3,6	3,6	3,6	100	100
Развернутая длина	км	29,5	29,5	29,5	29,5	29,5	29,5	29,5	100	100
Количество стрелочных переводов	комплектов	57	57	57	57	57	57	57	100	100
Контингент, всего	чел.	136	125	125	125	125	125	125	92	100
В том числе:
перевозки		101	92	88	88	88	88	88	87	96
услуги отделения		9	8	11	11	11	11	11	122	138
общехозяйственные		26	25	26	26	26	26	26	100	104
Из них: АУП		22	21	22	22	22	22	22	100	105
прочие		4	4	4	4	4	4	4	100	100
ФОТ, всего	тыс. руб.	21 100	20 166	22 232	5558	5558	5558	5558	105	110
В том числе:
перевозки		14 724	14 322	15 068	3767	3767	3767	3767	102	105
услуги отделения		1311	1245	1884	471	471	471	471	144	151
общехозяйственные		5065	4599	5280	1320	1320	1320	1320	104	115
Из них: АУП		4665	4209	4852	1213	1213	1213	1213	104	115
прочие		400	390	428	107	107	107	107	107	110
Среднемесячная зарплата, всего	руб.	12 929	13 444	14 821	14 821	14 821	14 821	14 821	115	110
В том числе:
перевозки		12 149	12 973	14 270	14 270	14 270	14 270	14 270	117	110
услуги отделения		12 139	12 969	14 266	14 266	14 266	14 266	14 266	118	110
общехозяйственные		16 234	15 330	16 923	16 923	16 923	16 923	16 923	104	110
Из них: АУП		17 670	16 702	18 372	18 372	18 372	18 372	18 372	104	110
прочие		8333	8125	8938	8938	8938	8938	8938	107	110

ПРИМЕР 3

Основная деятельность предприятия — перевозка угля для клиентов.

Планируемые и фактические объемы перевозки угля, фонд оплаты труда за 2016 г., плановые объемы перевозки и ФОТ с разбивкой по кварталам на 2017 г. взяты из примера 2.

Количество зданий, оборудования, механизмов в планируемом периоде не изменится. Рост цены на электроэнергию с 01.01.2017 — 13,1 %.

Требуется составить план доходов, расходов и прибыли предприятия на 2017 г. с разбивкой по кварталам по перевозочной деятельности.

Как запланировать фонд оплаты труда, мы рассмотрели в примере 2. Плановые отчисления от ФОТ определим расчетным путем. Размер отчислений для рассматриваемого в примере предприятия — 30 %. Плановый ФОТ на 2017 г. — 15 068 тыс. руб. Отсюда плановые отчисления в год:

15 068 тыс. руб. / 100 % × 30 % = 4520 тыс. руб.

По кварталам производим расчет плановых затрат аналогично.

Затраты на материалы можно запланировать исходя из поданных руководителями цехов заявок и фактических цен на материалы с учетом их роста в планируемом периоде.

Общая сумма по заявке на материалы для текущего содержания:

• путей — 1 332 000 руб. в год;
• стрелочных переводов — 1 265 400 руб. в год;
• путевых машин и механизмов — 235 200 руб. в год;
• тепловозов — 386 500 руб. в год;
• объектов энергетики и связи — 1 147 900 руб. в год.

Общая сумма по заявке на материалы для ремонта и технического обслуживания автотранспорта — 332 000 руб. в год. Отсюда общая плановая сумма расходов на материалы в 2017 г.:

1 332 000 + 1 265 400 + 235 200 + 386 500 + 1 147 900 + 332 000 = 4 699 000 руб., или 4699 тыс. руб.

По кварталам производим расчет плановых затрат аналогично.

Затраты на ГСМ для работы тепловозов планируем исходя из планового объема перевозок и фактических цен с учетом их роста в планируемом периоде, для автотранспорта, путевых машин и механизмов — исходя из утвержденных на предприятии норм расхода ГСМ, пробега или времени работы автомобилей, машин и механизмов, а также фактических цен с учетом их роста в планируемом периоде.

Общая плановая сумма расходов на горюче-смазочные материалы в 2017 г. — 11 332 тыс. руб.

По кварталам планируем затраты на ГСМ аналогично.

Затраты на электроэнергию планируем исходя из фактического расхода киловатт-часов за предыдущий год с учетом изменения цен на электроэнергию в плановом периоде, так как количество зданий, оборудования, механизмов в 2017 г. не изменится.

Если фактические затраты на электроэнергию в 2016 г. составили 165 тыс. руб., а рост цен на электроэнергию с января 2017 г. — 13,1 %, то плановая величина затрат на электроэнергию на 2017 г. — 187 тыс. руб. (165 тыс. руб. × 1,131).

По кварталам производим расчет плановых затрат аналогично.

Затраты на амортизационные отчисления планируем исходя из норм амортизационных отчислений, балансовой стоимости объектов, периодов амортизации. Общая плановая сумма расходов на амортизационные отчисления в 2017 г. — 3276 тыс. руб.

По кварталам планируем затраты на амортизационные отчисления аналогично.

Плановые затраты на накладные и общехозяйственные расходы тоже нужно рассчитывать. Они должны быть максимально сокращены из-за падения объемов работ. Общая плановая сумма прочих и общехозяйственных расходов в 2017 г. — 6829 тыс. руб.

Плановую себестоимость перевозки 1 т определяем путем деления общей величины расходов по перевозкам на объем перевозок. Общая плановая величина расходов на 2017 г. — 45 911 тыс. руб. Отсюда плановая себестоимость перевозки 1 т в 2017 г.:

45 911 тыс. руб. / 5185 тыс. т = 8,85 руб./т.

Аналогично производим расчет плановой себестоимости перевозки 1 т по кварталам.

Плановая себестоимость перевозки в 2017 г. на 14 % больше фактической себестоимости 2016 г. Поэтому нужно повысить тарифы на перевозку груза, чтобы не допустить значительного сокращения прибыли предприятия в планируемом периоде.

Составив таблицу в Excel и записав формулы, можно за короткий промежуток времени рассмотреть различные варианты получения доходов и прибыли, чтобы выбрать наиболее оптимальный для предприятия в плановом периоде. В такой таблице мы и представляем все плановые цифры по доходам, расходам и прибыли для рассматриваемого примера (табл. 3).

Таблица 3. План расходов, доходов и прибыли предприятия по перевозкам
Показатель	2016 г.		План 2017 г.					План 2017 г. к плану 2016 г., %	План 2017 г. к факту 2016 г., %
	план	факт	год	1 кв.	2 кв.	3 кв.	4 кв.
Объем перевозок в год, тыс. т	5946	6204	5185	1134	1348	1404	1299	87	84
Эксплуатационные расходы — всего, тыс. руб.	47 955	48 265	45 911	10 539	11 697	12 018	11 657	96	95
В том числе: фонд оплаты труда	14 724	14 322	15 068	3767	3767	3767	3767	102	105
отчисления от ФОТ	4417	4297	4520	1130	1130	1130	1130	102	105
материалы	5079	5680	4699	624	1555	1670	850	93	83
ГСМ	12 610	12 890	11 332	2398	2677	2847	3410	90	88
электроэнергия	168	165	187	55	38	36	58	111	113
амортизационные отчисления	3472	3436	3276	906	810	810	750	94	95
общехозяйственные и прочие расходы	7485	7475	6829	1659	1720	1758	1692	91	91
Доходы, тыс. руб.	57 082	59 558	54 443	11 907	14 154	14 742	13 640	95	91
Прибыль, тыс. руб.	9127	11 293	8532	1368	2457	2724	1983	93	76
Себестоимость перевозки 1 т, руб.	8,07	7,78	8,85	9,29	8,68	8,56	8,97	110	114
Тарифная ставка перевозки 1 т, руб.	9,60	9,60	10,50	10,50	10,50	10,50	10,50	109	109

ВМЕСТО ЗАКЛЮЧЕНИЯ

В зависимости от того, какие данные имеет экономист на момент разработки планов, плановые цифры он может рассчитать с большей или меньшей точностью. Нельзя дать однозначный совет, как разработать план и что учитывать на следующий период. Ведь при составлении планов руководители и экономисты должны принять важные стратегические решения, касающиеся экономической политики предприятия.

Одна из важных обязанностей HR-специалиста — удержание перспективных сотрудников. Для повышения мотивации и лояльности персонала создают индивидуальные планы развития, которые полезны не только сотрудникам, но и компаниям.

Как выглядит индивидуальный план развития и как его составить? Поговорим об этом в нашей статье.

Что такое индивидуальный план развития сотрудника?

Индивидуальным планом развития называют программу обучения, разработанную для конкретного сотрудника. Она позволяет работнику приобретать новые компетенции и развивать существующие.

По сути, индивидуальный план развития — нематериальный мотиватор, который приносит выгоду как сотруднику, так и компании. Работник становится более вовлеченным и лояльным к компании, а организация, в свою очередь, развивает ценного специалиста, который более эффективно достигает целей бизнеса.

Успешная реализация индивидуального плана сотрудника может также поощряться материально или дальнейшим карьерным ростом в рамках компании.

Какие пункты должен содержать индивидуальный план развития сотрудника?

План личного развития сотрудника включает в себя:

1. Цели. Важно, чтобы и компания, и сотрудник были заинтересованы в достижении этих конкретных целей.

2. Сроки. В плане обязательно должны быть указаны временные рамки реализации каждого пункта плана развития.

3. Стратегия развития. В этом пункте необходимо указать конкретные задачи, которые нужно реализовать работнику.

4. Поддержка. В плане обязательно должны быть указаны руководители или помощники, которые помогают и контролируют процесс.

5. Отметки о выполнении. Каждую выполненную задачу необходимо отметить, чтобы правильно оценить результат.

Если с другими пунктами все предельно ясно, то стратегия развития может включать в себя такие мероприятия:

• обучение с отрывом или без отрыва от выполнения основных обязанностей;
• работа в новых проектах;
• ротация в другие отделы;
• работа с ментором или наставником;
• самообучение;
• тренинги / стажировки;
• сертификация и оценка.

Roadmap сотрудника составляется в зависимости от целей, которые ставятся перед работником. Задачи необходимо формировать по методике SMART: конкретные, измеримые, достижимые, уместные, ограниченные по времени.

Важно помнить, что индивидуальный план должен охватывать необходимые зоны развития сотрудника, мотивировать его и улучшать профессиональные навыки. Он может быть выполнен в любом виде: схемы или диаграмма Ганта. Ни в коем случае план развития не должен быть принудительной мерой со стороны компании. В таком случае его реализация не даст никакого позитивного результата и напротив — демотивирует работника.

Пример индивидуального плана развития сотрудника

Для начала необходимо проанализировать «профиль» сотрудника относительно выбранной должности. Например, вы хотите улучшить компетенции менеджера по продажам:

• обслуживание клиентов;
• принятие решений;
• умение общаться;
• умение убеждать.

Каждая из перечисленных компетенций включает ряд навыков, которые необходимо развивать. Это и необходимо отнести к приоритетам развития.

Ф.И.О. сотрудника: Петров Иван Васильевич

Должность: менеджер по продажам

Ф.И.О. линейного руководителя: Дмитриев Александр Александрович

Должность: руководитель отдела продаж

Приоритеты развития:

1. Научиться принимать самостоятельные решения в работе с клиентами.

2. Развить навык ведения переговоров на более высоком уровне.

3. Проработать презентации и публичные выступления.

Карта развития сотрудника:

Стратегия развития	Действия	Сроки	Отметки о выполнении
Развитие на рабочем месте	1. Самостоятельно разрешать все конфликтные ситуации с клиентами. 2. Проанализировать презентации по 5 успешным и 5 несостоявшимся сделкам.	01.11.2019 — 01.12.2019
Специальные задания (проекты)	Выступить на конференции с презентацией продукта компании.	до 30.11.2019
Обучение на опыте других	Пройти авторский тренинг Дмитриева А.А. с разбором практических кейсов.	06.11.2019 13.11.2019 20.11.2019 27.11.2019
Обратная связь	Выполнить практические задания по курсу Дмитриева А.А. и разобрать результаты с руководителем.	до 30.11.2019
Коучинг	1. Совместно с консультантом сделать поуровневое описание компетенции «Навыки публичного выступления». Оценить себя по этой компетенции. 2. Подготовиться к нескольким выступлениям вместе с консультантом. Получить обратную связь о сильных и слабых сторонах проведенных выступлений. 3. Провести совместный анализ и сформулировать рекомендации для повышении эффективности собственных выступлений.	01.11.2019 — 01.12.2019
Самообучение	1. Роберт Чалдини «Психология влияния»; 2. Джим Кемп, «Сначала скажите «нет»; 3. Крис Андерсон, «TED TALKS. Слова меняют мир: первое официальное руководство по публичным выступлениям».	01.11.2019 — 01.02.2020
Тренинги и семинары	Онлайн-тренинг «Продажи 2.0»	05.11.2019 — 19.12.2019

Дата заполнения ____________________ Подпись сотрудника __________________

Кому необходим индивидуальный план развития личности?

Практически каждому руководителю и молодому специалисту. Индивидуальный план развития, по сути, является карьерограммой, составленной с учетом характерных профессиональных и личных качеств работника. Поэтому все, кто хочет развиваться и профессионально расти, могут повысить уровень имеющихся знаний и получить необходимые навыки.

HR-специалисту необходимо контролировать не только процесс создания, утверждения, но и реализацию плана развития. Вместе с сотрудником необходимо выделить перечень тематических тренингов и семинаров, которые необходимо будет пройти сотруднику, а также сформировать список навыков, требующих улучшения.

Успешная реализация индивидуального плана развития не только позволит вырастить профессионала внутри компании, но и повысить показатели eNPS.

• Обучение
• Удержание персонала

Вопрос 3. Формулирование и внедрение стратегии.

Весь материал по Дафту.

Понятие стратегического менеджмента.

Стратегический менеджмент — это набор решений и действий по формулировке и внедрению стратегии, призванной обеспечить компании наилучшее конкурентное положение во внешней среде и достижение поставленных целей.

Основополагающие стратегии компании.

Стратегия роста компании может базироваться на внутренних (инвестиции в расширение производства) или внешних (приобретение новых бизнес-подразделений) источниках. Внутренний рост осуществляется, как правило, в форме создания новых или изменения существующих товаров , вывода продуктов на новые рынки. Внешний рост обычно происходит в форме диверсификации, когда компания поглощает имеющие сходные товарные линии или дающие возможность выхода в новые сферы бизнеса фирмы. Стратегии международного роста нередко предполагают создание совместных предприятий.

Стратегия стабилизации (или стратегия паузы) предполагает ограничение организацией масштабов производства, ставку на медленное, жестко контролируемое развитие, простое продолжение бизнеса. К стратегии стабилизации организация переходит, как правило, после того, как преодолевает период бурного роста. Она предполагает концентрацию внимания менеджмента на интеграции стратегических бизнес-единиц (СБЕ) и обеспечении эффективной деятельности организации в целом.

Стратегия экономии означает, что организация переживает период спада и либо сокращает число своих подразделений, либо продает или ликвидирует целые направления бизнеса, проводится всеобщее сокращение штатов и расходов. Под ликвидацией понимается продажа предприятия за цену, равную остаточной стоимости его активов, т. е. прекращение существования. Продажа бизнеса, который перестал играть для компании центральную роль, носит другое название — отказ от владения . По оценкам исследователей столь жалкая судьба ожидает от 33 до 50 % приобретаемых компаний. Саму стратегию экономии также называют уменьшением в размерах .

Глобальные стратегии.

Менеджменту необходимо принять решение относительно того, позволить ли каждому зарубежному филиалу действовать авто номно или использовать стандартные централизованные процедуры, а значит, компа ния встает перед выбором глобальной стратегии: глобализация или мультирегионализация.

Стратегия глобализации означает, что она стандартизирует конструкцию, дизайн своих товаров и рекламные стратегии всех своих предприятий вне зависимости от стран их пребывания. Данный подход основывается на предположении о существовании единого глобального рынка товаров как широкого потребления, так и промышленного назначения.

Мультирегиональная стратегия предполагает адаптацию компании к условиям конкуренции в каждой стране в отдельно сти. Многонациональная компания может присутствовать во многих странах, но ее менеджмент «имеет право» отвергнуть идею глобального рынка.

Транснациональная стратегия призвана обеспечить и глобальную интеграцию, и высокую скорость реакции компании в отдельных странах. Истинную транснациональную стратегию воплотить очень сложно, так как достижение одной из корпоративных целей может потребовать глобальной координации бизнеса, а другой — повышенной гибкости в одном из регионов. С другой стороны, многие компании, испытывая, в связи с усилением конкуренции, потребность в повышении глобальной эффективности, сталкиваются с требованием более полного удовлетворения региональных потребностей.

В большинстве многонациональных корпораций, выпускающих широкий спектр продукции, по одним из товаров применяется мультирегиональная стратегия, по другим — стратегия глобализации.

Стратегические намерения.

Руководствуясь основополагающей стратегией фирмы, менеджеры разрабатывают план, описывающий распределение ресурсов и порядок действий во внешней среде, направленный на достижение целей организации, который обычно и называют стратегией. Одновременно менеджмент преследует цель развития стержневых компетенций компании и синергизма ее видов деятельности и подразделений, что позволяет ей предлагать ценные для покупателей товары и услуги.

Стержневые компетенции компании — это те вид ы деятельности, которые она в сравнении с конкурентами делает особенно хорошо. Наличие стержневых компетенций является стратегическим преимуществом компании, ведь это значит, что фирма обладает опытом, отсутствующим у ее соперников (превосходство в области исследований и разработок, технологии, эффективность производства или обслуживания покупателей).

Синергизм возникает, когда совместная деятельность всех частей организации производит эффект больший, чем сумма их отдельных действий, что бы быть связано с сокращением затрат, увеличением доли рынка, совершенствованием технологий производства или управления.

Создание ценности . Развитие стержневых компетенций и получение си нергетических эффектов позволяет компаниям создавать ценные для потребителей товары и услуги. Ценность в данном случае можно определить как комбинацию получаемых потребителями выгод и связанных с ними издержек. Товар, приобретение которого влечет за собой низкие затраты и незначительные выгоды, обладает небольшой ценностью.

Уровни стратегии.

Стратегия корпоративного уровня определяет организацию в целом, ее бизнес-единицы и товарные линии, кооперация которых позволяет воспринимать компанию как целостность и отвечает на вопрос: каким бизнесом мы занимаемся! Стратегическая деятельность на корпоративном уровне включает в себя, к примеру, приобретение нового бизнеса, расширение или сокращение уже существующих бизнес-единиц, заводов, товарных линии, создание совместных предприятий с другими компаниями в новых областях.

Стратегия на уровне подразделений относится к каждой сфере бизнеса или товарным линиям, определяет приемы и методы борьбы бизнес-единиц за рынок и покупателей и отвечает на вопрос: «Как мы конкурируем ?» Принимаемые на этом уровне решения затрагивают объемы отчисления на рекламу, направления и масштабы исследований, вносимые в товары изменения, создание новых продуктов, расширение или сокращение товарных линий, инвестиции в новые технологии или производственное строительство.

Стратегия функционального уровня . На данном уровне стратегия отвечает на вопрос: «Как мы поддерживаем стратегию бизнес-единиц?» Стратегия функционального уровня относится к основным функциональным отделам фирмы в рамках подразделений и охватывает все жизненно важные функции: финансы, ИИР, маркетинг, производство.

Разработка стратегии на корпоративном уровне: портфельная стратегия (матрица БКГ).

Портфельная стратегия означает наличие у компании нескольких бизнес-единиц и товарных линий, логически дополняющих друг друга, что позволяет ей воспользоваться синергетическим эффектом и конкурентными преимуществами. корпорации предпочитают иметь сбалансированный набор подразделений, или стратегических бизнес-единиц (СБЕ ). Каждая СБЕ имеет свою миссию, товарные линии, конкурентов и рынки сбыта. В матрице Бостонской консультационной группы все области бизнеса упорядочиваются по двум измерениям: темпам роста и доле рынка. Показатель темпов роста бизнеса отражает развитие отрасли в целом, а показатель доли рынка — позиции СБЕ на рынке в сравнении с конкурентами. Очевидно, что возможны четыре основные комбинации выбранных показателей.

«Звездой» — является подразделение, оперирующее в быстрорастущей отрасли и имеющее значительную долю рынка. Значение «звезды» для компании определяется ее потенциалом развития. Но обеспечение ее роста предполагает дополнительные инвестиции. «Звезда» весьма заметна и привлекательна, она генерирует при быль и характеризуется положительными денежными потоками даже в тех случаях, когда отрасль достигает стадии зрелости и рост рынка существенно замедляется.

«Денежные дойные коровы» «пасутся» в зрелых, медленно растущих отраслях, занимая в них доминирующие позиции. Поскольку производственные и рекламные инвестиции были осуществлены достаточно давно, «коровы» характеризуются положительными денежными потоками. «Золотое молоко» идет на подпитку других, более рискованных предприятий компании.

«Вопросительные знаки» оперируют в новых, быстрорастущих отраслях, но имеют небольшие доли рынка. Бизнес связан с высокими рисками: он может и превратиться в «звезду», и потерпеть фиаско. Компания имеет возможность инвестировать в «вопросительные знаки» средства, полученные от «дойных коров».

«Собаки» не блещут результатами в бизнесе, довольствуясь небольшим долями на медленно растущих рынках. «Собака» приносит корпорации небольшую прибыль и если ее перспективы представляются туманными, бизнес может быть ликвидирован или продан первому желающему.

Формулирование стратегии на уровне подразделений: конкурентные силы и стратегии М. Портера.

Основная задача менеджмента стратегических бизнес-едининц — непосредственное участие в кон курентной борьбе. Основополагающие направления стратегии остаются неизменными (рост, стабилизация, экономия), но реализуются они не в формах поглощений или отказов от владения, а в методах конкуренции. Выделяют две модели формулирования стратегии на уровне СБЕ: конкурентные стратегии Майкла Портера и жизненный цикл товара.

Результаты исследования деятельности ряда коммерческих организаций позволили М. Портеру высказать предположение о том, что на уровне СБЕ стратегии формируются под воздействием пяти конкурентных сил:

1. Потенциальные новички . Если какая-либо фирма планирует войти в новую отрасль, ей придется преодолеть установленные на входе в нее барьеры (крупные инвестиции, эффект масштаба). К примеру, для строительства автомобильного завода требуется гораздо больше средств, чем для организации торговли по почте.
2. Возможности покупателей отстаивать свои интересы . Потребители, обладающие информацией, становятся влиятельными покупателями. Из рекламы и других источников потребители быстро узнают о сложившихся на рынке ценах и различных условиях поставок, поэтому их влияние на фирму-производителя возрастает. Особенно заметно это проявляется в том случае, когда фирма имеет одного — двух основных покупателей, на долю которых приходится значительный объем продаж поставщика.
3. Возможности поставщиков диктовать свои условия. Влиятельность поставщиков во многом определяется их концентрацией в данном регионе и наличием альтернатив ных производителей. Единственный поставщик авиадвигателей для небольшой ком пании-производителя самолетов оказывает существенное влияние на ее деятель ность. Кроме того, необходимо учитывать воздействие покупателя на поставщика, его возможность организовать самостоятельное производство комплектующих.
4. Товары-субституты из других отраслей. Влияние альтернативных продуктов или субститутов выпускаемых фирмой товаров определяется динамикой издержек их производства и другими тенденциями. К примеру, растущее внимание людей к соб ственному здоровью привело к изменению многих потребительских предпочтений. Растущая популярность заменителей сахара негативно отразилась на уровне спроса на сахар, потребители все чаще отказываются от аэрозольных упаковок.
5. Возможности ведения фирмой конкурентной борьбы. Драка за покупателя, обман кон курентов — все это примеры того, что М. Портер назвал «рекламной возней». Ф ормы конкурентной борьбы в большинстве случаев определяются рассмотренными нами выше четырьмя силами, а также уровнем издержек фирмы и дифференцированием ее товаров.

Компаниям, которые стремятся найти свое место в конкурентном мире, М. Портер советует придерживаться одной из трех стратегий : дифференцирования, лидерства по издержкам и фокусирования.

Дифференцирование — Органичные, свободные действия, высокая степень координации между отделами, Большой потенциал в научных исследованиях и разработках, Творческое чутье, оригинальные идеи, Развитые маркетинговые способности, Поощрение инноваций, Высокий уровень качества и технологическое лидерство.

Лидерство по издержкам — Централизованное руководство, жесткий контроль над издержками, Приоритетность стандартных процедур, Производство основывается на простых в освоении технологиях, Высокий уровень эффективности систем закупок и распределения продукции, Контроль над деятельностью работников, ограничение их полномочий, Частые и детальные контрольные отчеты.

Фокусирование — Для достижения конкретной стратегической цели используется комбинация из перечисленных выше характеристик, Высоко ценится и вознаграждается гибкость и устойчивые связи с покупателями, Издержки соразмерны уровню сервиса и степени лояльности потребителей, Работники, контактирующие с покупателями, в обязательном порядке наделяются дополнительными полномочиями.

Формулирование стратегии на функциональном уровне.

Стратегии функционального уровня представляют собой планы действий основных отделов фирмы ; цель которых — обеспечение реализации стратегии данного уровня. К числу основных отделов коммерческой компании относятся отделы маркетинга, производства, финансов, кадров и отдел исследований и разработок (ИИР). Координация стратегий на функциональном уровне и стратегий на уровне подразделений позволяет достичь стратегических целей организации в целом.

Исполнение стратегий: лидерство, структура, информационные и контрольные системы, человеческие ресурсы.

Лидерство (руководство) —это способность индивида оказывать с целью обеспечения внедрения стратегии влияние на членов организации. Руководство включает в себя убеждение, мотивацию и изменение корпоративных ценностей и культуры в целом.

Создание или изменение с труктуры компании обычно начинается со структуры организационной. Рассматриваются обязанности и ответственность менеджеров, распределение полномочий, схемы подразделений, отделов и производственных мощностей. Структура также определяет степень децентрализации управления компанией, процедуры разработки рабочих заданий и применяемые технологии.

К информационным и контрольным системам относятся системы оплаты труда, поощрений, распределения ресурсов, собственно информационные системы, а также правила, политика и процедуры компании. Изменение этих систем является мощным инструментом внедрения стратегии. К примеру, если новая стратегия предполагает проведение агрессивной рекламной кампании, организации необходимо перераспределить имеющиеся у нее ресурсы в пользу отдела маркетинга. Менеджеры и сотрудники должны поощряться за приверженность новой стратегии и высокие результаты деятельности.

Человеческие ресурсы компании — это ее работники. Отдел человеческих ресурсов занимается отбором, наймом, переводом, повышением в должности и увольнением сотрудников. Все его действия должны быть скоординированы с общей стратегией компании. К примеру, программы обучения работников могут быть направлены на осознание ими целей и значения новой стратегии или на выработку необходимых навыков и стереотипов поведения.

Внедрение глобальных стратегий.

На первый план выходят такие управленческие навыки, как гибкость и коммуникабельность . Структура организации должна органично вписываться в зарубежную культуру и в то же время служить «мостиком», связывающим заграничные операции и деятельность на внутреннем рынке. Аналогичные проблемы возникают и в отношении информационных и контрольных систем. Компания может столкнуться с «подводными камнями» и в других сферах: контроле, обучении, переводе в новые подразделения, продвижении по службе и увольнении работников. Внедрению стратегии могут помешать местные законы о труде (гарантии занятости) и культурные традиции, когда, например, менеджмент не имеет права уволить не справляющихся со своими обязанностями работников. Поэтому в тех случаях, когда стратегия распространяется более чем на одну страну, ее внедрение требует повышенного внимания менеджмента.