Построение модели компетенций

Задача данного обзора — описать профиль менеджера по продажам, ответив на все ключевые вопросы. Успешная работа менеджера по продажам, как никакая другая зависит от его личных и профессиональных компетенций. Точнее сказать от их наличия или отсутствия. Поэтому на этапе подбора продавцов очень важно как можно подробнее проанализировать, наличие каких компетенций является показателем их успешности, что критично, а что второстепенно. Именно для успешной реализации этой цели и существует профиль должности, в данном случае продавца.

1. Должность. Название этой должности может звучать по-разному. Варианты могут быть менеджер/специалист по продажам с приставкой ведущий или младший. Главное – название должно быть кратким и понятным.

2. Подразделение. В этом пункте нужно отметить, куда именно будет включен сотрудник.

3. Миссия компании. Отталкиваясь от миссии компании, разрабатывается модель компетенций для корпоративной культуры и для идеального кандидата. Иногда процесс бывает обратным, корпоративная культура формируется стихийно. Миссия компании никогда не сможет прижиться без реформации и коррекции корпоративной культуры.

4. Непосредственный руководитель. Необходимо указать должность того, кому непосредственно будет подчиняться менеджер по продажам. Также можно указать, кому он будет подчиняться на период отсутствия непосредственного руководителя.

5. С кем взаимодействует. Здесь перечисляются все подразделения, с которыми продавец будет соприкасаться во время рабочего процесса. Это может быть как бухгалтерия, так и отделы логистики или склад. Если четко прописать этот пункт, то будет предельно ясно, на каких именно этапах до и после завершения сделки он должен контролировать процесс и к кому обращаться в случае возникновения различных вопросов.

6. Обязанности. Нужно указать все обязанности в порядке их значимости.

• Привлечение новых клиентов посредством совершения холодных звонков и встреч с клиентами
• Расширение существующей клиентской базы
• Подготовка коммерческих предложений в соответствии с потребностями клиентов
• Активная продажа всех услуг компании по телефону и при личных встречах
• Проведение переговоров для завершения сделки и совершения продаж
• Поддержание существующей клиентской базы в актуальном состоянии путем информирования клиентов о новых услугах компании
• Ответы на входящие запросы клиентов компании
• Ведение отчетности и документооборота, своевременное оформление коммерческих предложений и договоров, счетов, актов выполненных работ, контроль наличия актов выполненных работ

Можно продолжить этот список функциональных обязанностей, которые выполняет менеджер по работе в вашей компании.

7. Профессиональные знания/умения. В данном пункте описываются требования к знаниям и умениям продавца. Например, менеджер по продажам должен знать
— Технологию совершения холодных звонков
— Приемы активных продаж
— Техники ведения переговоров
Уметь:
— работать с отказами
— использовать отказ клиента для выявления его потребности
— выявлять потребности клиентов и удовлетворять их с помощью продукта компании
— доводить сделку до ее завершения
— поддерживать позитивные отношения с клиентами компании
— использовать знания и опыт, полученный в других сферах, для продаж
— составлять коммерческое предложение под конкретного клиента
— составлять акт выполненных работ.

8. Критерии оценки. В этом пункте нужно указать, по каким параметрам будет оцениваться результативность работы менеджера по продажам, в том числе и при прохождении испытательного срока. Они могут быть следующие
— Количество новых клиентов
— Оборот по сделкам за период
— Удовлетворенность клиентов (наличие/отсутствие благодарности, жалоб)
— Наличие и количество повторных продаж
— Скорость реагирования на входящие заявки и другие задания.

9. Личные компетенции (портрет идеального кандидата).

Исходя из рабочих задач необходимо выделить личные компетенции, позволяющие и помогающие эти задачи выполнять. Проверьте себя — связана ли работа с поиском клиентов или нет, с их удержанием и повторными заказами, кто ваш клиент и какие стратегии работы с ним лучше всего использовать, долгая сделка у вас или короткие итерации, сумма чека и уровень клиента, широта ассортимента — все это поможет вам аккуратно выбрать необходимые ключевые личные компетенции. Идеальный способ сконструировать этот блок — расположить компетенции в таблице по горизонтали, а работчие задачи и нюансы работы по вертикали. На пересечении задач и компетенций вам проще будет определиться.

	Коммуникации (гибкость, давление и тд)	Построение отношений	Инициа-тивность	Ориентация на клиента	Устойчивость к стрессу	Обучаемость
Активный поиск клиентов / клиенты приходят сами
Средний чек сделки и уровень клиентов
Длинные/короткие продажи
Ширина ассортимента
Требования самого продукта к речи и внешнему виду

• Коммуникабельность. Умение находить контакт с незнакомыми людьми, высокоразвитые навыки активного слушания, умение правильно понимать и выявлять потребность собеседника, умение вести диалог в нужном направлении, умение выступать перед аудиторией, правильная грамотная речь, умение рассказать просто о сложных вещах. Хорошая дикция. Умение четко и структурно выражать свои мысли как устно, так и письменно. Умение быстро улавливать и использовать информацию, полученную в беседе. Умение предоставлять информацию, выбирая наиболее подходящий для этого канал связи. Умение расположить к себе собеседника вне зависимости от выбранного канала общения.
• Инициативность. Умение планировать свою деятельность для достижения результата, желание постоянно увеличивать свои результаты, активная жизненная позиция, желание и умение влиять на окружающую среду и людей. Умение сохранять активность на всем этапе деятельности для достижения результата. Умение быстро отвечать на поставленные вопросы, самостоятельно действовать в сложившихся условиях. Наличие желания делать больше, чем требуется.
• Умение вести переговоры. Умение вести диалог в деловой среде, выстраивать коммуникацию с деловыми партнерами таким образом, чтобы достигать результата, умение достигать взаимопонимания и выстраивать доверительные долгосрочные отношения с клиентами. Умение приводить соответствующие аргументы для демонстрации преимуществ товара. Умение выстраивать причинно-следственные связи, чтобы показать, как с помощью продукта можно удовлетворить потребности клиента. Умение добиваться лояльного отношения клиента к компании и продукту.
• Гибкость. Умение выбирать соответствующие коммуникативные способы для достижения результата в разных ситуациях. Умение реагировать на изменения в ситуации, внешней среде и выбирать эффективный и адекватный способ действия для сложившихся условий. Умение менять способы деятельности и коммуникации в зависимости от обстоятельств. Умение принимать критику и обратную связь и корректировать свои действия относительно полученной информации. Умение быстро и правильно находить выход из сложившейся ситуации. Умение демонстрировать доброжелательное поведения при любых сложившихся обстоятельствах.
• Ориентация на клиента. Умение помогать другим для достижения их цели. Умение выстраивать позитивные и долгосрочные отношения с клиентом, поддерживать их в актуальном состоянии. Умение находить выход из сложившихся сложных ситуаций с минимальными потерями. Умение строить общение с клиентом, исходя из его интересов. Желание удовлетворить потребности клиента. Желание получать обратную связь от клиентов и использовать ее для улучшения своей работы. Умение понимать бизнес клиентов изнутри для лучшего выяснения потребностей.
• Устойчивость к стрессу. Умение работать в условиях эмоциональных нагрузок, цейтнота, давления и оппозиции. Умение быстро восстанавливать эмоциональное равновесие после стрессовых ситуаций. Умение контролировать свое поведение вне зависимости от сложившихся обстоятельств и условий. Умение предвидеть возникновение возможных трудностей и обходить их. Умение преодолевать трудности при минимальных эмоциональных затратах. Наличие позитивных установок и умение их использовать для преодоления стресса.
• Дисциплинированность, ответственность. Умение подчинять свои действия разработанной стратегии. Умение действовать согласно с разработанными правилами. Умение действовать, не выходя за пределы предоставленной компетенции и полномочий. Умение соответствовать заданным условиям и требованиям.
• Обучаемость. Умение быстро усваивать новую информацию, анализировать и синтезировать ее выделять основные ключевые моменты. Умение исключать из поведения стереотипы, если они не приносят результата. Умение эффективно использовать, переносить и комбинировать полученную информацию, полученную в разных сферах. Умение переносить новые знания и навыки в другие сферы деятельности. Желание постоянно развиваться, получать новые сведения для достижения желаемого результата.

10. Требования к образованию. Указывается желаемое образование или его варианты.

11. Требования к опыту. Здесь надо перечислить те требования, которые предъявляются к сотрудникам, занимающим данную должность. Следует указать, какие из них обязательные, а какие желаемые.

• Опыт работы в сфере продаж услуг в секторе В2В
• Опыт совершения холодных звонков
• Опыт проведения переговоров
• Опыт активных продаж по телефону
• Опыт оформления коммерческих предложений, договоров, актов выполненных работ (желательно).

12. Владения ПК. В зависимости от условий рабочей среды надо перечислить те программы, наличие знаний каких, необходимо для работы на данной должности.
Описанный выше профиль должности продавца содержит полный перечень всех требований к менеджеру по продажам. Конечно, для работы в каждой отдельной компании нужно выбирать только те, которые будут востребованы именно в ней. Поскольку разновидностей менеджеров по продажам очень много, то и градация компетенций должна быть разной. Так, у менеджера телефонных продаж, на первом месте обязательно будет умение вести активно слушать собеседника и правильно работать с возражениями, используя при этом гибкость и умение достигать поставленной цели. Профиль должности продавца может включать еще и краткое описание условий работы, таких как график, размер фиксированной и бонусной составных заработной платы, систему поощрений и штрафов.

У вас сложнй профиль продавца, нужна помощь с разработкой или подбором?

Напишите нам!

«Один из секретов успешных компаний – постоянное внимание и управление трудноизмеримым человеческим фактором». Эта мысль и сегодня, несмотря на кризисное время (или посткризисное?) является актуальной. Времена, когда менеджмент был ориентирован только на коллективную мысль и работу команды (идеология коллективного труда), на борцов-одиночек ушли в прошлое. Сегодня роль человеческого фактора приобретает особое значение. В современных условиях, наряду со стратегическими факторами, эффективно работающий персонал является одним из конкурентных преимуществ компании.
С 90-х годов прошлого века менеджмент пытается решать проблему обеспечения эффективной работы персонала на основе модели профессиональных компетенций. Изначально эта модель, будучи еще теорией, концепцией, ориентировалась на интеграцию стратегического и тактического менеджмента. В нашей стране вопросами компетенций в управлении человеческими ресурсами в прикладном аспекте стали заниматься сравнительно недавно. И преуспели в этом. В практике отечественного менеджмента существует достаточно примеров, которые демонстрируют значимость грамотно выстроенной модели компетенций ключевых сотрудников. Однако модели компетенций не стали популярным инструментом управления персоналом, возможно, из-за их громоздкости и сложности в разработке. Преодолеть эту сложность и сделать модели компетенций удобным и универсальным инструментом вполне реально. И прагматично. Хотя бы в силу того, что, благодаря грамотно и адресно разработанной модели компетенций, у руководителя будет в руках инструмент для отбора «правильного» сотрудника (т.е. такого сотрудника, который соответствует должности и компании).
Для начала разберемся с понятиями «компетенция» и «компетентность». Компетенция — от лат. competere — соответствовать, подходить. Компетентность — совокупность компетенций; наличие знаний и опыта, необходимых для эффективной деятельности в заданной предметной области.
Компетентность в сфере человеческих ресурсов понимается как перечень стандартизированных требований к сотруднику, которые (требования) позволяют надлежащим образом выполнять конкретную работу. При этом компетентность предполагает наличие у сотрудника внутренней мотивации к эффективному выполнению своей профессиональной деятельности, присутствие профессиональных ценностей и отношение к своей профессии как ценности. Считается, что компетентный специалист способен выходить за рамки предмета своей профессии, он обладает неким творческим потенциалом саморазвития.
Итак, остановимся на том, что компетенция — способность выполнять конкретные профессиональные задачи, действия или функции успешно относительно организации, ее требований и культуры.
Если рассматривать компетенцию в таком ключе, то данное понятие интегрирует в себе 4 аспекта — когнитивный (знания), операциональный (способы деятельности), мотивационный (готовность к осуществлению деятельности) и аксиологический (наличие определенных ценностей) (рис. 1.).

Рис.1. Модель компетенции
Другими словами, сотрудник будет эффективно работать при сочетании четырех факторов:
— профессиональные знания;
— профессиональные умения, основанные, в том числе на личностных особенностях;
— мотивация к деятельности (готовность и желание выполнять профессиональную деятельность);
— готовность работать именно в данной компании, т.е. принятие и разделение ценностей, культуры компании.
Сложно сказать, какой именно фактор является более значимым. Хорошей иллюстрацией, на мой взгляд, является «модель соотношения уровня способностей и уровня мотивации сотрудника» (рис. 2.).

Рис.2. Модель соотношения когнитивно-операционального и мотивационного компонентов компетенции
Таким образом, сотрудник должен одновременно:
1. Справляться с работой.
2. Хотеть работать.
3. Уметь налаживать взаимоотношения с коллегами и руководителями, принимать корпоративную культуру компании.
Сочетание таких глобальных параметров, как знания, умения, мотивы, личностные качества и ценности зачастую делают модель компетенций громоздкой и сложносоставимой. Потому что в классическом варианте именно они и описываются. Можно ли упростить построение модели, не снижая качество конечного результата?
Можно, если рассматривать выше указанные аспекты модели компетенции в поведенческом контексте. И знания, и умения, и мотивы, и личностные качества проявляются в профессиональном поведении человека, т. е. в том, как человек ведет себя при выполнении трудовой деятельности, взаимодействии с коллегами и клиентами и пр. Например, для нас важны коммуникативные качества. Ориентируемся на поведение: они проявляются в том, насколько эффективно человек ведет переговоры, как он взаимодействует с коллегами и работает в команде. Осталось только расписать, как именно. И что значит: эффективно вести переговоры.
Важно учитывать следующее: делать вывод о профессиональной компетентности специалиста следует по конечному результату его труда, т.е. по продуктивности. Если речь идет об эффективности профессиональной деятельности, то в данном случае важна ее результативность.
Если сотрудник строит свое профессиональное поведение в соответствии с требованиями компании, в большинстве случаев он получает желаемый для компании результат. А так как поведение сотрудника в стандартной профессиональной ситуации складывается, за редким исключением, из профессиональных навыков, то нет смысла оценивать трудноизмеримые и часто меняющиеся параметры, такие как личностные качества сотрудника. Достаточно через профессиональные навыки измерять такой объективный параметр, как профессиональное поведение.
Кроме того, поведенческие проявления хорошо наблюдаемы, что делает модель компетенций в таком случае удобным инструментом для диагностики соответствия сотрудника данной должности. Вопрос только в том, как составить именно ту модель, которая будет соответствовать должности. Причем на разных уровнях проявления.
Здесь возникает значимое правило: модель компетенций невозможно разработать одну на всю компанию, более того, каждая должность требует определенного перечня компетенций, которые в общем виде подразделяются на:

1. Ключевые компетенции (те компетенции, которые характерные для большинства сотрудников компании и основаны на функциональных свойствах компании, обеспечивающих ей конкурентные преимущества на рынке).
2. Операциональные компетенции (характерны для конкретной должности на определенном этапе ее проявления).
Итак, строим модель компетенций. Технологически выделяют четыре этапа:
1 этап: стратегический (определение «ключевых» компетенций для компании).
2 этап: операциональный (выстраивание поведенческих индикаторов для каждого процесса по должности).
3 этап: классификационный (оценка и классификация поведенческих индикаторов в соответствии с оценочной шкалой).
4 этап: проверка модели компетенции.
Рассмотрим последовательно эти этапы. Но сначала — снимаем сопротивление. Я частенько слышу: «Зачем руководителю «головная боль»: построение модели компетенций? Работают и работают себе люди. А если кто и работает не в полную силу или приходится «не ко двору» — так это было всегда. «Издержки производства».
Такие рассуждения приемлемы (да и то условно), когда дело касается, например, покупки картофеля на рынке. Мы не просматриваем каждую картофелину на соответствие нашим требованиям, которые у нас не сформулированы, но существуют. Однако при желании могут быть легко сформулированы. А если дело касается, например, покупки пары обуви, машины, квартиры, дома? В таком случае мы четко формулируем наши требования. На чем они основаны? Почему именно такая машина нам нужна? Да, эти требования вытекают из той цели, которую мы для себя ставим при покупке этой машины.
Этап 1. Итак, начинаем с цели: что мы хотим в итоге получить, в том числе от конкретного подразделения. Четко прописываем ожидаемый результат. Это даст нам возможность определиться с требованием к должности. Пожалуй, этот этап самый сложный, но и самый интересный.
Этап 2. Определились с целями и задачами, ожидаемым результатом: прописываем, что мы хотим получить от конкретной должности (рекомендуется начинать с ключевых позиций). Таким образом, требования будут отражать идеологию компании (рис. 3).

Рис.3. Источники требований к должности при разработке модели компетенций
На основе требований к должности определяемся с поведенческими индикаторами. Лучше всего к этому процессу подключить практиков-экспертов. Последними могут выступать сотрудники, которые эффективно выполняют свои обязанности. Часто этот процесс выполняется в форме фокус-групп . С помощью интервью, опросов, наблюдения создается список основных процессов и требований, необходимых для эффективного выполнения профессиональной деятельности.
Мы частенько используем следующие вопросы для сбора информации:
1. Сформулируйте, пожалуйста, 3-4 наиболее важные, на Ваш взгляд, характеристики (свойства, качества, умения…), которые обеспечивают сотруднику успешность в профессиональной деятельности в компании…
2. Укажите, пожалуйста, 3-4 наиболее важные характеристики, которые, по Вашему мнению, ограничивают успешность профессиональной деятельности сотрудника в компании…
3. Назовите, пожалуйста, 3-4 главных преимущества (ресурса), которые позволяют лично Вам успешно работать в компании…
4. Приведите пример успешного выполнения профессиональной деятельности в Компании для каждой из указанных в п.1 характеристик (таблица 1).
Таблица 1

Описание ситуации

Что именно обеспечило успешность выполнения?

5. Приведите пример неудачного выполнения профессиональной деятельности в Компании для каждой из указанных в п.1 характеристик (таблица 2).
Таблица 2

Описание ситуации

Чего не хватило для успешного выполнения?

Таким образом, мы получаем список поведенческих индикаторов успешного выполнения профессиональной деятельности с критериями успешности.
Этап 3. Теперь сводим все собранные нами показатели в таблицу-матрицу, в которой прописываем блоки модели компетенций (при желании): когнитивный, операциональный, мотивационный, ценностный. Все качества распределяем по этим блокам (по вертикали) и присваиваем им балл (оценку) эффективности. Пример такой матрицы приведен на рис. 4.

Рис.4. Компетенция «Самоорганизация»
Такой вариант приемлем, если планируется применять модель компетенций при проведении ассессмента. Этот вариант является наиболее популярным в связи с его прикладным значением.
Другой вариант классификации и работы с поведенческими индикаторами: определение удельного веса каждого качества для того, чтобы решать задачи – что же наиболее важно, что же требуется в первую очередь от специалиста. При этом за основу берем 100 баллов. В итоге мы имеем возможность вывести формулу эффективности сотрудника.
Этап 4. Проверяем, что получилось. Это можно делать как с помощью методики «360 градусов» , оценки сотрудников по модели (оценивают эксперты или непосредственные руководители), самооценки (сами сотрудники оценивают себя по данной модели), анализа модели экспертами и пр. Выбор вариантов зависит от того, какие формы работы приемлемы для данной компании. Если в компании приветствуются командные формы работы и сотрудники готовы к совместному обсуждению, то анализ целесообразно провести в фокус-группе.
А если мы «привяжем» каждый показатель по модели (поведенческий индикатор) к показателю вознаграждения (создадим так называемый «прайс компетенций»), то мы при этом получим вариант построения системы стимулирования, позволяющий сотрудникам видеть возможную перспективу, планировать свой заработок, а компании — создать и внедрить технологию эффективной подготовки квалифицированных специалистов.
При приеме на работу новый сотрудник получает «прайс компетенций» для ознакомления и может сразу пройти тестирование на соответствие заявленным им навыкам. Исходя из результатов ему назначается уровень начального вознаграждения. Каждый сотрудник сам может поставить себе срок следующего тестирования, подтверждающего дополнительную компетенцию.
«Прайс компетенций» может быть использован и для отсеивания имеющихся, но неподходящих компании по уровню компетенции работников. Но это уже совсем другая история.
Подведем итоги.
Если под компетенцией мы понимаем способность выполнять конкретные профессиональные задачи, действия или функции успешно относительно организации, то модель компетенций – это тот инструмент, позволяющий корректировать и, в итоге, повышать успешность сотрудников.

Модель компетенций можно сравнить с моделью дома (рис. 5). Ценности и стратегия компании – фундамент, требования должности и компетенции – кирпичи и блоки. Известно, что здание нуждается в надежном фундаменте. Если нарушена технология, допущены ошибки, начиная с фундамента, то через какое-то время будущий дом будет требовать ремонта. Так и модель компетенций: управление персоналом на основе хорошо проработанных компетенций может упорядочить поведение всех сотрудников компании. И получить соответствующий РЕЗУЛЬТАТ. Но если модель не адаптирована под стратегические цели и специфику компании, то она не будет работать в полной мере.

Рис.5. «Модель»
В настоящее время моделям компетенций вполне заслуженно отводится большая роль в политике управления персоналом:
— Модель профессиональных компетенций является критерием отбора необходимых сотрудников, что существенно экономит время и средства при подборе персонала.
— При построении программы обучения модель профессиональных компетенций служит основанием выбора того, чему и как обучать. Модель позволяет легко сформировать запрос к обучению.
— В период аттестации персонала модель компетенций служит критериями оценки персонала, которые являются прозрачными и понятными сотруднику и руководителю.
— Модель профессиональных компетенций, доработанная то модели грейдов , позволяет выстроить систему стимулирования в компании.
И это еще не все области из сферы управления человеческими ресурсами, где может быть полезна модель профессиональных компетенций.

Новости > Университет НТИ

Развитие платформы предусмотрено на национальном, отраслевом, региональном, или корпоративном уровнях

Генеральный директор Университета 20.35 Василий Третьяков рассказал Telegram-каналу «Научно-образовательная политика» о преимуществе платформы «Базовая модель компетенций», представленной на прошлой неделе президенту России Владимиру Путину.

«Цифровая модель отличается тем, что она построена не на мнениях отдельных людей о том, чему надо учить, а на данных, собираемых из многих источников.

С одной стороны, мы берем для анализа самые распространённые компетентностные фреймворки — в области цифровых компетенций это DQ, OECD, WEF, SFIA (Skills Framework for the Information Age), — а с другой мы опираемся на данные о компетенциях, востребованных на рынке, используя базы данных вакансий и резюме в России и в мире, данные профессиональных сообществ о востребованных компетенциях, данные образовательных платформ о том, чему и насколько успешно учатся люди.

Это дает возможность не только совместить лучшие разработки в области моделей компетенций, но и инструмент для аналитики, для адаптации, для постоянного развития модели на национальном, отраслевом, региональном, или корпоративном уровнях.
Самым сложным в этой работе было научиться работать с текстами описаний компетенций на естественном языке, с различением и поиском связей между инструментальными навыками (hard-skills) и универсальными компетенциями (soft-skills)», — подчеркнул генеральный директор Университета 20.35 Василий Третьяков

По оценке авторов Telegram-канала «Научно-образовательная политика», с ходом реализации нацпроектов инструментарий для участников будет все более диверсифицированным. О возможностях «Базовой модели компетенций» нужно рассказывать экспертному сообществу, а саму платформу дорабатывать с учётом запросов рынка.

Дискуссия об образовательных платформах и «Базовой модели компетенций» продолжится на конференции EDCRUNCH, где Василий Третьяков будет одним из ключевых спикеров, отмечается в сообщении канала.
Ведущий эксперт Института образования НИУ «Высшая школа экономики» Евгений Сженов в своем Telegram-канале отметил, что «Базовая модель компетенций» будет востребована в формате дополнительного профессионального образования, где надстройка компетенций (в первую очередь, hard skills) требуется в непрерывном режиме.

По его мнению, образовательное сообщество будет ждать от поставщиков образовательных услуг оперативной перестройки под запросы цифровой экономики. А вузы должны трансформировать свои программы дополнительного профессионального образования, чтобы конечные компетенции выпускников программ соответствовали смоделированным в цифровой платформе.

#Университет «20.35», #рынок труда, #Образование

В наши дни руководитель находится в условиях постоянных изменений и неопределённости. Часть его задач теряют свою ценность и исчезают, другие трансформируются, в чем-то меняются. Одновременно появляются новые задачи, которые требуют ещё большей перестройки профессиональной деятельности.

В тоже время, организации ощущают острую потребность в новых методах управления, в профессиональных руководителях и менеджерах.

Бизнесу нужны лидеры, строящие свои отношения с организацией и сотрудниками на принципах профессионализма, сотрудничества, взаимного уважения и вовлеченности, а также чёткого понимании взаимных обязательств.

Возникает потребность в новых знаниях и умениях, необходимых современному менеджеру.

В этой статье мы рассмотрим:

• Что такое компетенции: суть и факторы успеха;
• Лучшие практики исследования моделей компетенций;
• Тренды в бизнесе, меняющие принятый взгляд на компетенции;
• Семь компетенций современного менеджера;
• Профессиональные качества;
• Рекомендации по развитию компетенций.

ЧТО ТАКОЕ КОМПЕТЕНЦИИ: СУТЬ И ФАКТОРЫ УСПЕХА

Понятие компетентности связано с именем Аристотеля, изучавшего «возможности состояния человека, обозначаемого греческим «Аtere» – «сила, которая развивалась и совершенствовалась до такой степени, что стала характерной чертой личности».

Следует различать понятия компетентность и компетенция.

Компетентность представляет собой совокупность качеств и способностей, которые приобретает человек в процессе обучения и работы над собой.

Компетенция представляет собой саму предметную область, в которой должен хорошо ориентироваться специалист.

Другими словами, компетентность – это те способности и качества, которыми владеет человек, а компетенция – это комплекс знаний и направлений, которыми он должен владеть для выполнения профессиональных обязанностей в полном объеме.

Понятие «компетентность» используется для оценки уровня квалификации человека в отдельных вопросах, проблемах, но не в профессиональной деятельности в целом.

Это, в первую очередь, такие качества личности:

• Самостоятельность;
• Способность принимать ответственные решения;
• Творческий подход к любому делу;
• Умение доводить его до конца;
• Умение постоянно учиться;
• Гибкость мышления, наличие абстрактного, системного и экспериментального мышления;
• Умение вести диалог и коммуникабельность;
• Способность к сотрудничеству и т.д.

Для каждого вида управленческой деятельности существуют свои специальные компетенции. Они демонстрируют сильные стороны сотрудника и способности, которые ему необходимо улучшить, компетенции также определяют наилучший способ выполнения работы. Количество компетенций должно соответствовать количеству задач, входящих в профессиональные обязанности менеджера.

Ядром компетенций является «умения». Их сочетание и взаимосвязь образует модель компетенций.

Примеры профессиональных компетенций: делегирование, коучинг, управление, самостоятельная работа, ориентация на клиентов, сотрудничество, навыки межличностного общения, организованность, ориентация на процесс, проактивная деятельность, вдохновение, решимость, умение убеждать и т.д.

ЛУЧШИЕ ПРАКТИКИ МОДЕЛЕЙ КОМПЕТЕНЦИЙ

1. Американская модель компетенций.

Американская традиция исследований компетенций центрируется на поведении. Исследователи изучают «людей-в-работе», а понятие «компетенции» расшифровывают через индивидуальные характеристики, проявляемые в поведении: личностные особенности, мотивы, ценности, привычки, представления о самом себе, знания, навыки.

Фактически, компетенции в этом подходе – определённые «вместилища», наполненные разнообразным содержанием.

Некоторые исследователи, в частности, Т. Хоффманн, полагают, что американская модель компетенций – это слишком упрощённый взгляд на вещи. Необходимо исследовать людей, выполняющих работу эффективно, а не знания и умения, которые способствуют самостоятельному выполнению работы.

Ключевой особенностью американского подхода является применение концепции лидерства для разработки идей компетенций, особенно – в целях объединения вопросов индивидуальных и организационных компетенций.

Таким образом, американская модель исследования компетенций, рассматривает компетенции как описание поведения сотрудника. Компетенция в этом – основная характеристика сотрудника, при обладании которой он способен показывать правильное поведение и, как следствие, добиться высоких результатов в работе.

2. Европейская модель компетенций.

Кроме американской традиции исследования компетенций и применения моделей компетенций в практике, развиваются и иные подходы, принципиально отличающиеся как по задачам, так и по содержанию. Наиболее разработанным из неамериканских взглядов на проблему компетенций, является британский подход, во многом связанный с развитием системы образования.

Министерство образования Великобритании приняло на вооружение особую модель компетенций, разработанную Дж. Четамом и Дж. Чиверсом.

Эта модель по мнению прогрессивных исследователей выступает как новый этап разработки идеи компетенций, так как (в отличие от базовых американских моделей) предполагает не просто набор компетенций, а пытается определить их взаимосвязь.

В результате появляется особый «тетраэдр компетенций», включающий в себя:

• Когнитивные компетенции (знания и понимание, основанные на формальном обучении и опыте);
• Функциональные компетенции (навыки, особые умения, которые человек может продемонстрировать в своей области);
• Личностные компетенции (понимание того, как необходимо себя вести в конкретных ситуациях, мотивация, направленная на повышение эффективности деятельности),
• Этические компетенции (ценности, позиция, на основе которых принимаются решения и осуществляются действия), мета-компетенции (способность позитивно реагировать на критику, справляться со сложными ситуациями).

Отличительной чертой британского подхода выступает тот факт, что компетенции рассматриваются именно как требования к сотруднику со стороны задач (рабочего места).

Для британского подхода важно, что человек может продемонстрировать на практике конкретные навыки, в состоянии сделать то, что требуется в рамках рабочих стандартов, именно этот подход лежит в основе программ обучения и развития персонала.

ТРИ ТРЕНДА В БИЗНЕСЕ, МЕНЯЮЩИЕ ПРИВЫЧНЫЙ ВЗГЛЯД НА КОМПЕТЕНЦИИ:

1. Постоянно растущая скорость перемен в бизнес-среде.

Раньше была популярна модель управления изменениями, включающая в себя три этапа: размораживание ситуации, проведение изменений и замораживание ситуации. В современном мире эти этапы сливаются. Они уже не имеют смысла, потому что идет постоянный процесс, в котором просто невозможно выделить стадии размораживания и замораживания.

2. Изменение роли людей в бизнесе.

Если раньше люди нужны были для выполнения простой работы, то в современном мире велика потребность в людях, способных выполнять сложные виды работ, принимать важные решения, брать на себя б̀ольшую ответственность. С одной стороны, есть техническое усложнение, которое предполагает более высокий уровень интеллекта потенциальных сотрудников. С другой стороны, от человека требуется новый уровень осмысления того, что он делает.

Какова цель работы уборщицы в супермаркете? Если она считает, что должна «убирать, чтобы было чисто», то становится понятно, почему покупатели вызывают у нее негативные эмоции – они мешают ей достигать цели. Если же ответом будет «создание комфортных условий для клиента», то это говорит о другом уровне осмысления выполняемой деятельности и усложняет эту деятельность.

Какие люди сейчас нужны бизнесу в условиях возрастающей конкуренции? Безусловно, способные к глубокому осмыслению своей работы.

3. Появление у людей выбора.

В первую очередь выбор появляется у тех, кто способен выполнять сложные и ценные виды работ.

Можно представить компетентность менеджера как совокупность трёх сфер его существования в организации (по степени их выраженности и доминированию можно судить об уровне компетенции менеджера):

• Деятельность МОГУ – формируется профессиональным обучением);
• Чувства ХОЧУ – формируется воспитанием и организационной культурой);
• Мысли ЗНАЮ – формируется образованием).

СЕМЬ КОМПЕТЕНЦИЙ СОВРЕМЕННОГО МЕНЕДЖЕРА

Современные исследователи американского и европейского подходов выделяют 7 основных компетенций современных менеджеров.

1. Ориентация на результат, достижения.

Способность нести ответственность за реализацию решений, способность ставить новые амбициозные цели по достижении предыдущих. Поведение, ориентированное на задачу и на отношения.

2. Гибкость.

Способность быстро и адекватно реагировать на внештатные ситуации, видеть и определять проблему, находить пути ее решения, собирать команду для внедрения, давать оценку результатов.

3. Способность к обучению, самообучению.

Обучаемость, восприимчивость к новым методам и технологиям, умение применять новое на практике. Способность к самоанализу. Готовность проанализировать свои достижения и недостатки, посмотреть на привычные вещи другими глазами, разумно использовать чужой опыт.

4. Влияние, умение убеждать.

Способность отстаивать собственное мнение. Логичность при ведении конструктивных бесед. Владение техниками влияния. Умение выявлять и использовать мотивы людей. Умение задавать правильные вопросы и определять степень информированности и эмоциональное состояние партнёра.

5. Умение слышать других, принимать обратную связь.

Умение создавать каналы двухсторонней коммуникации — абстрагироваться от своих мнений и мыслей, концентрироваться на словах собеседника. Хорошая слуховая и зрительная память. Владение разными способами обратной связи. Умение эффективно поощрять и критиковать других людей.

6. Навыки презентаций, переговоров.

Умение определять цели и задачи презентации, интересы аудитории. Построение эффектного вступления, связующих фраз, основной части и завершения презентации. Владение стратегиями убеждения и ораторскими навыками. Знание стадий эффективного процесса переговоров. Умение определить интересы участников, выбрать наилучшую альтернативу. Умение обсуждать, предлагать, вести позиционный торг. Владение техниками манипулирования и умение противостоять им.

7. Клиентоориентированность.

Знание политики и стандартов в области работы с клиентами. Ориентация на текущие и перспективные потребности клиентов. Умение вести себя корректно с разными типами «трудных» клиентов. Умение строить партнёрские отношения с клиентами, умение распознавать дополнительные возможности и риски в отношении с клиентами.

ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ КАЧЕСТВА МЕНЕДЖЕРА

Исследования по анализу и выявлению профессиональных качеств менеджеров высшей квалификации, проведённые Институтом прикладных исследований (США) в течение 18 лет и охватившие в общей сложности 1 500 человек, показали, что наиболее важными являются 10 качеств современного менеджера, основные из которых требуют стратегической подготовки:

• Ярко выраженная способность к стратегическому планированию и прогнозированию;
• Принятие правильных и своевременных перспективных решений о выделении и распределении ресурсов;
• Стремление увеличить количество своих обязанностей за счёт расширения масштабов деятельности или в результате перехода на работу более высокого уровня;
• Незаурядное умение принимать творческие и рациональные решения в условиях большой степени риска. Избегание продолжительного пребывания в «зоне комфорта»;
• Исключительная уверенность в собственных силах: неудачи воспринимаются только как временные неурядицы;
• Стремление иметь значительные права и, следовательно, нести большую ответственность;
• Значительные склонности к интуитивному предвидению и абстрактному анализу развития сложных процессов и критических ситуаций;
• Понимание работы как главной ценности, в которую вкладываются все способности и силы. Обладание чувством «внутренней оценки» своих действий, которые не всегда согласуются с окружающими;
• Концентрация внимания на решении проблемы, а не на выявлении виновников. Желание работать с такими подчинёнными, которые не боятся риска и умеют принимать самостоятельные решения;
• Посвящение собственной жизни реализуемым идеям и результатам их внедрения.

РЕКОМЕНДАЦИИ ПО РАЗВИТИЮ КОМПЕТЕНЦИЙ

Большинство компаний придерживаются принципа: «Надо развивать слабые стороны». Прогрессивные исследователи установили, что если у руководителя хотя бы одна из семи упомянутых выше компетенций развита до уровня 90%, то эффективность возглавляемой им организации или отдела растёт в разы.

Соответственно, люди могут сфокусировано заниматься тем, что им и так уже нравится делать, и достигать высоких результатов. И именно сильные их стороны стоит развивать. При этом, безусловно, нельзя оставлять без внимания те компетенции, которые получили оценки ниже среднего.

Когда организация все силы тратит на работу с «середнячковыми» компетенциями, пытаясь вытянуть их, то она получает посредственных руководителей. Выдающийся менеджер вырастает на тех компетенциях, которые у него изначально хорошо развиты.

Вспомните Стива Джобса или Джека Уэлча. У каждого из них были недостатки. Но также у них были 1-2 способности, развитые до экстраординарного уровня. Именно они сделали их выдающимися руководителями».

В заключение отметим, что развитие профессиональных компетенций и качеств современного менеджера требует пересмотра привычных подходов в обучении, они должны базироваться на эффективной модели компетенций, отвечающей требованиям бизнеса, трендам рынка и специфике компании.