Потери в производственном процессе

В письме Минфина России от 02.03.2018 N 03-03-06/1/13389 указано, что порядок отраслевого учета технологических потерь при производстве и (или) транспортировке регулируется отраслевым законодательством и не является предметом законодательства Российской Федерации о налогах и сборах.

При определении налоговых последствий выбытия (списания) имущества в результате наступления событий, не зависящих от воли налогоплательщика (утрата имущества по причине порчи, боя, хищения, стихийного бедствия и тому подобных событий), необходимо иметь в виду, что исходя из содержания пункта 1 статьи 146 НК РФ такое выбытие не является операцией, учитываемой при формировании объекта налогообложения (п. 10 Постановления Пленума ВАС РФ от 30.05.2014 N 33 «О некоторых вопросах, возникающих у арбитражных судов при рассмотрении дел, связанных с взиманием налога на добавленную стоимость»).

📌 Реклама

По вопросу восстановления НДС по технологическим потерям возможно воспользоваться письмом ФНС России от 21.05.2015 N ГД-4-3/8627@, где указано, что обязанность по уплате в бюджет ранее правомерно принятых к вычету сумм НДС должна быть предусмотрена законодательством. П. 3 ст. 170 НК РФ устанавливает случаи, при которых суммы налога подлежат восстановлению. По мнению ВАС РФ, в случаях, не перечисленных в п. 3 ст. 170 НК РФ, суммы НДС не подлежат восстановлению.

Таким образом, технологические потери учитываются в целях налога на прибыль в полном размере, что касается НДС, то при учете технологических потерь объекта налогообложения НДС и обязанность по восстановлению НДС у налогоплательщика не возникают. Технологические потери в целях налога на прибыль возможно учесть на основании технологических карт, смет технологического процесса или иными аналогичными документами, являющимися внутренними документами, которые разрабатываются специалистами организации, контролирующими технологический процесс, и утверждаются уполномоченными лицами организации. 📌 Реклама

Естественная убыль

Наряду с технологическими потерями могут возникнуть и недостачи как в размере естественной убыли, так и сверх ее размера, В соответствии с пп. 2 п. 7 ст. 254 НК РФ потери от недостачи и (или) порчи при хранении и транспортировке материально-производственных запасов в пределах норм естественной убыли утвержденных в порядке, установленном Постановлением Правительства Российской Федерации от 12.11.2002 N 814 «О порядке утверждения норм естественной убыли при хранении и транспортировке материально-производственных запасов» приравниваются к материальным расходам для целей налогообложения прибыли.

Учитывая положения пп. 2 п. 7 ст. 254 НК РФ, потери сверх норм естественной убыли не могут быть учтены в составе материальных расходов в целях налогообложения прибыли. В случае возникновения недостач сверх норм естественной убыли организация должна определить виновное лицо. В случае отсутствия виновных лиц, а также убытки от хищений, виновники которых не установлены факт отсутствия виновных лиц должен быть документально подтвержден уполномоченным органом государственной власти.

📌 Реклама

Антон Тимохин

Руководитель проектов дирекции по развитию НПО «ЭЛСИБ»

В условиях конкурентной рыночной среды выживают только эффективные компании, которые способны получать максимальную отдачу при минимальных издержках. Достижение заданного результата возможно за счет повышения цены на продукцию или снижения издержек. Практически возможны два противоположных направления снижения издержек:

  • Применение в производственном процессе более дешевых ресурсов (установление критериев выбора поставщиков материалов по принципу «минимальной цены», привлечение персонала, квалификация которого не в полном объеме соответствует требованиям для выполнения отдельных технологических операций);
  • Оптимизация производственных процессов.

Неизбежное следствие использования дешевых ресурсов в производственном процессе — снижение качества продукции с последующим ростом издержек компании на:

  • устранение брака, выявленного на этапе производства;
  • гарантийный ремонт в случае выявления скрытых дефектов после передачи изделия заказчику;
  • оплату штрафных санкций в результате несвоевременного исполнения договора поставки.

Поскольку повышение цены продукции без повышения ее ценности для потребителя, как и изготовление продукции из дешевых материалов низкоквалифицированным персоналом, постепенно приведут к уменьшению объема продаж, снижению имиджа и изменению положения компании на рынке, исключим эти варианты из рассмотрения и остановимся более подробно на варианте снижения издержек за счет оптимизации производства.

На решение задач оптимизации производственных процессов направлена система lean production (бережливое производство) — концепция менеджмента, созданная на основе производственной системы Toyota и основанная на неуклонном стремлении к устранению всех видов потерь, вовлечении в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника и максимальной ориентации на потребителя.

Таким образом, цель lean — идентифицировать, проанализировать и устранить все потери в производственных процессах.

Восемь видов потерь

В соответствии с концепцией бережливого производства в бизнес-процессах возникает восемь видов потерь:

  • Неиспользование потенциала сотрудников;
  • Потери от перепроизводства;
  • Потери на транспортировку;
  • Потери от брака, излишних отходов и переделок;
  • Потери на обслуживание запасов;
  • Потери на перемещениях и движениях персонала;
  • Потери от простоев;
  • Потери из-за чрезмерной обработки.

Потери — это операции, на которые затрачиваются временные и материальные ресурсы без добавления ценности товару или услуге для конечного потребителя.

Рассмотрим примеры каждого вида потерь для производственного предприятия.

Неиспользование потенциала сотрудников

Основополагающий фактор эффективности непрерывного совершенствования — вовлечение в этот процесс всего персонала компании. На практике в большинстве случаев ограничения действующей системы управления значительно затрудняют подачу предложений по оптимизации бизнес-процессов сотрудниками компании:

  • Неэффективная система мотивации;
  • Инспекция мелочей вместо разумного предоставления полномочий;
  • Эгоистичная конкуренция вместо сотрудничества;
  • Подавление инициативы руководством.

Потери от перепроизводства

Это наиболее вредный вид потерь, так как приводит к возникновению потерь других видов:

  • Невостребованная документация;
  • Подготовка отчетных документов раньше установленного срока;
  • Раннее выполнение заявки клиента с последующим хранением на складе;
  • Локальное выполнение плана производства — предыдущий участок производит больше, чем последующий может переработать;
  • Произвольные способы выполнения работ из-за недостаточной стандартизации.

Потери на транспортировку

Потери в результате перемещения материалов и заготовок между производственными участками и цехами, не добавляющими ценности конечному продукту:

  • Нерациональное размещение оборудования;
  • Лишние промежуточные склады;
  • Неэффективная планировка производственных помещений.

Потери от брака, излишних отходов и переделок

Потери в результате брака и переделок:

  • Ошибки в документах и доработки;
  • Некорректный ввод данных в информационные системы;
  • Несогласованность работы подразделений;
  • Дефекты и брак на этапе изготовления и после передачи изделия заказчику.

Потери на обслуживание запасов

Потери в результате приобретения сырья и материалов в объеме, превышающем необходимый на текущий плановый период:

  • Массовая закупка канцтоваров;
  • Вечное хранение документов;
  • Невостребованная документация;
  • Запасы готовой продукции, сырья, незавершенного производства между технологическими стадиями и на рабочем месте;
  • Затраты на складское хранение;
  • Убытки в результате ухудшения свойств материалов вследствие их длительного хранения.

Потери на перемещениях и движениях персонала

Потери в результате нерациональной организации рабочего пространства:

  • Отсутствие табличек с указаниями названий структурных подразделений и производственных участков;
  • Нерациональная организация рабочих мест;
  • У предметов нет постоянного места;
  • Лишние движения персонала для поиска документов, материалов, инструмента и т. п.

Потери от простоев

Потери в результате простоя персонала или оборудования в ожидании информации, ресурсов, очередной технологической операции:

  • Сбои в логистической системе;
  • Отказы технологического оборудования, вычислительной и оргтехники, сбои информационных систем;
  • Отсутствие необходимой документации;
  • Ожидание указаний руководства, недостаточный уровень делегирования полномочий.

Потери из-за чрезмерной обработки

Потери в результате излишней обработки или наделения продукта свойствами, не требуемыми заказчиком:

  • Документооборот в бумажном и электронном виде;
  • Дублирование одной и той же информации в разных отчетных формах;
  • Продукт в процессе изготовления подвергается дополнительной обработке, которая не требуется для придания ему свойств, требуемых заказчиком;
  • Технологический процесс на разных производственных участках не учитывает последующие операции (сначала покраска, затем металлообработка).

Как трансформировалась производственная система

Принимая во внимание высокую значимость оптимизации производственных процессов для эффективного функционирования компании, руководство НПО «ЭЛСИБ» в 2010 году приняло решение о формировании отдельного направления, реализующего функции стратегического планирования и развития — дирекции по развитию.

За структурными подразделениями дирекции по развитию закреплена реализация определенных задач, что представлено на Рис. 1.

Рис. 1. Задачи дирекции по развитию

Центром, координирующим деятельность структурных подразделений НПО в рамках реализации проектов развития, направленных на внедрение инструментов lean production, стал отдел развития бизнес-систем дирекции по развитию. В целях повышения качества продуктов и услуг, формирования культуры непрерывного совершенствования отделом развития бизнес-систем разработана и внедрена производственная система «ЭЛСИБ». Она обеспечивает решение следующих задач:

  • Вовлечение всех сотрудников общества в процесс непрерывного совершенствования;
  • Постоянное развитие персонала посредством обучения и обмена лучшими практиками;
  • Охват структурой управления качеством всех уровней управления обществом;
  • Расширение наборов стандартов развития основных направлений и инструментов управления качеством;
  • Систематизация работ в рамках проектов по развитию системы управления качеством.

Практически, производственная система «ЭЛСИБ» обеспечивает управление качеством в широком смысле, как основы деятельности — качеством процессов, компетенций и т. д., а не только качеством продукции (Рис. 2).

Рис. 2. Производственная система «ЭЛСИБ»

Для реализации комплекса мероприятий по управлению качеством и достижению поставленных целей разработана и функционирует подсистема управления качеством, включающая в себя модули постановки целей, управления знаниями, реализации программ развития в соответствии с утвержденной политикой в области качества, а также мониторинга их выполнения (Рис. 3).

Рис. 3. Подсистема управления качеством

Подсистема управления качеством обеспечивает решение следующих задач:

  • Повышение качества продукции и услуг
    Качество — основа деятельности в самом широком смысле (качество продукции и услуг, процессов и компетенций), ориентация на внешнего и внутреннего клиента;
  • Формирование культуры непрерывного совершенствования
    Совершенствование — это постоянная деятельность, а не временная инициатива, и процесс совершенствования должен проводиться каждый день, на каждом рабочем месте;
  • Повышение производительности труда за счет минимизации потерь в бизнес-процессах
    В совершенствование вовлечены все сотрудники: от линейного персонала до топ-менеджмента. Постоянное развитие персонала через обучение и обмен лучшими практиками с предприятиями отрасли.

Подсистему управления качеством поддерживает интегрированная структура управления качеством, включающая в себя три уровня управления (Рис. 4):

  • Совет по качеству
    Высший орган управления, в состав которого входит генеральный директор (председатель совета) и топ-менеджмент НПО. Создан в целях принятия ключевых решений, направленных на повышение эффективности деятельности и устранение потерь;
  • Координационный комитет
    Исполнительный орган при Совете по качеству, в состав которого входит директор по развитию (председатель комитета) и сотрудники Отдела развития бизнес-систем. Создан в целях ведения базы знаний по идентифицированным проблемным зонам (потерям), их анализа и ранжирования, а также мониторинга и координации работ по их устранению;
  • Малые группы, проектные команды
    Группа инициативных сотрудников НПО, осуществляющая разработку или исполнение мероприятий по устранению проблемных зон.

Рис. 4. Интегрированная стуктура управления качеством

В НПО построена трехуровневая система идентификации проблемных зон в бизнес-процессах, охватывающая все уровни управления:

  • Уровень топ-менеджмента
    Оценка качества системы управления компании с использованием системы организационной диагностики BIZDIAGNOSTICS, заключения по результатам внутренних аудитов системы менеджмента в соответствии с требованиями, определенными стандартами ISO 9001, OHSAS 18001, ISO 14001;
  • Уровень руководителей среднего звена
    Оценка результативности бизнес-процессов, внутренние аудиты бизнес-процессов;
  • Персонал Общества
    Анкетирование, телефон доверия, подача предложений по улучшению, встречи с топ-менеджментом в рамках действующей практики приема персонала по личным и производственным вопросам.

Залог эффективного функционирования интегрированной системы управления качеством — наличие корпоративной базы знаний, так как идентификация проблем и формирование культуры непрерывного совершенствования невозможны без детальной информации о бизнес-процессах, протекающих в компании.

В НПО «ЭЛСИБ» ОАО в качестве платформы базы знаний используется система моделирования бизнеса Business Studio, обеспечивающая создание, наполнение, поддержание актуального состояния и предоставление распределенного доступа сотрудникам и менеджменту компании к базам знаний по трем направлениям (Рис. 5):

  • База знаний по бизнес-процессам
    11-процессная бизнес-модель, разработанная на базе референтной 9-процессной модели производственного предприятия;
  • База знаний по потерям в бизнес-процессах
    Модуль управления потерями в бизнес-процессах, содержащий информацию об идентифицированных проблемах, планах мероприятий по устранению потерь и мониторингу их выполнения;
  • База знаний по рискам
    Модуль управления рисками в бизнес-процессах, содержащий информацию об идентифицированных рисках, планах мероприятий по управлению рисками и мониторингу их выполнения.

Рис. 5. База знаний НПО «ЭЛСИБ» на платформе системы бизнес-моделирования Business Studio

Интегрированная корпоративная база знаний позволяет оперативно выявлять и устранять риски и потери, вносить изменения в модели бизнес-процессов, актуализировать регламентирующую документацию и доводить ее до сотрудников компании в формате HTML-Навигатора.

Практика управления потерями

Мы рассмотрели теоретическую и организационную составляющую управления потерями, ознакомились с производственной системой НПО «ЭЛСИБ» ОАО, далее рассмотрим практику устранения потерь.

На первом этапе необходимо было интегрировать информацию об управлении потерями в корпоративную базу знаний по бизнес-процессам на платформе Business Studio. Для этого был разработан соответствующий модуль, в котором заложены все необходимые параметры для эффективного управления потерями. На основе внесенной аналитиком информации о потерях в бизнес-процессе, автоматически формируется удобная в использовании карта потерь (Рис. 6), которая позволяет менеджменту оперативно анализировать текущую ситуацию.

Рис. 6. Карта потерь (фрагмент)

Показательным примером может служить оптимизация процедуры работы с договорами.

В ходе проведенного аудита было установлено, что сроки согласования договоров в компании могут составлять от 3 до 20 рабочих дней и более (при регламентированном сроке не более 18 рабочих дней).

Договор проходил согласование в бумажном виде, маршрут движения договора в процессе согласования выглядел как показано на Рис. 7.

Рис. 7. Маршрут движения договора

При анализе причин длительного согласования договоров выяснилось, что процедура организована неоптимально. В частности, были выявлены следующие недостатки:

  • Большая длительность и вариабельность циклов согласования
    Вариабельность сроков согласования договора согласующими лицами, вариабельность сроков согласования договора в целом;
  • Неиспользование преимуществ выполнения отдельных этапов процедуры в естественном порядке
    Этапы процедуры выполняются всегда последовательно даже в том случае, когда они могут выполняться параллельно (например, согласование договора должностными лицами, входящими в блок «Экономика и финансы»: главный бухгалтер, финансовый отдел, заместитель директора по экономике и финансам);
  • Отсутствие многовариантности
    Не определены варианты выполнения процедуры, в зависимости от типа договора (расходный, доходный), по умолчанию договор направляется на согласование всем участникам;
  • Неэффективные механизмы взаимодействия между участниками процедуры, неиспользование преимуществ автоматизации
    Согласование договора осуществляется на бумажном носителе, договор передает на согласование и получает с согласования ответственный исполнитель, имеют место факты утраты договора на этапе согласования;
  • Отсутствие системы мониторинга состояния согласования договоров
    Невозможность отслеживания статуса прохождения согласования договора в онлайн-режиме (на каком этапе находится, наличие/ отсутствие замечаний).

В процедуре согласования договоров идентифицированы потери:

  • Потери от простоев
    Потери в ожидании согласования договора на отдельных этапах, потери времени из-за отсутствия согласующих лиц на рабочем месте (командировка, болезнь и пр.), не определены должностные лица, имеющие право согласования договоров на период отсутствия;
  • Потери на транспортировку
    Потери в результате перемещения проекта договора между согласующими лицами;
  • Потери из-за чрезмерной обработки
    Потери в результате излишней обработки, в данном случае из-за отсутствия многовариантности — договор независимо от типа направляется на согласование всем участникам;
  • Потери от брака, излишних отходов и переделок
    Низкое качество подготовки проекта договора ответственным исполнителем (около 40% договоров возвращаются ответственным исполнителям на доработку), недостаточная стандартизация процедуры договорной работы (не формализованы требования, которые предъявляют к проекту договора согласующие лица).

После анализа выявленных проблем была проведена имитация процедуры согласования договоров в формате деловых игр. В результате был разработан и реализован комплекс мероприятий, направленных на сокращение сроков согласования договоров (Рис. 8):

  • Перевод согласования договоров в систему электронного документооборота
    Разработан модуль согласования договоров в системе электронного документооборота (СЭД) Directum, позволяющий проводить согласование договора полностью в электронном виде, автоматически перенаправлять задачи на согласование договоров должностным лицам, замещающим согласующих лиц в период их отсутствия, осуществлять мониторинг согласования договоров, подготавливать отчетность;
  • Определение нескольких маршрутов согласования проекта договора в зависимости от типа
    В зависимости от типа договора (доходный, расходный) в системе электронного документооборота устанавливается маршрут, исключающий «лишние» этапы согласования;
  • Параллельное выполнение отдельных этапов процедуры
    Сокращение длительности выполнения процедуры за счет параллельного выполнения задачи согласования договора в СЭД главным бухгалтером, блоком «Экономика и финансы», дирекцией по надзору и контролю качества, корпоративным секретарем;
  • Регламентация процедуры согласования договоров
    Разработана и введена в действие процедура взаимодействия структурных подразделений при заключении договора, где определены требования к проекту договора, предъявляемые согласующими лицами, порядок прохождения согласования в СЭД;
  • Обучение участников договорной работы
    Разработана программа регулярного обучения ответственных исполнителей принципам ведения договорной работы в формате деловой игры;
  • Обратная связь
    Непрерывное совершенствование процедуры договорной работы через анкетирование всех заинтересованных лиц.

Рис. 8. Мероприятия по сокращению сроков согласования договоров

Подводя итоги выполнения перечисленных мероприятий, следует отметить сокращение сроков согласования договоров до одного-семи дней (76% от общего числа договоров по итогам 2011 года), восьми-десяти дней (10% от общего числа договоров по итогам 2011 года), а также повышение качества подготовки проектов договоров ответственными исполнителями: количество договоров, возвращаемых на доработку ответственным исполнителям, снизилось с 40% до 15%.

Вместо заключения

Управление потерями — неотъемлемый процесс любого предприятия, независимо от его размеров и направления деятельности, без него невозможно получить максимальную отдачу при минимальных издержках. В настоящей статье мы рассмотрели практику управления потерями на крупнейшем за Уралом предприятии тяжелого энергомашиностроения.

Устранение потерь — один из шагов, ведущий к эффективности функционирования компании. Организуйте работу по анализу бизнес-процессов своей компании на предмет наличия потерь — и вы обязательно получите предложения по их устранению. Вполне возможно, что для устранения потерь будет достаточно отказаться от выполнения нескольких этапов бизнес-процесса, выполняющихся «на всякий случай», и получить значительный результат.

Опубликовано по материалам:
Журнал «БОСС» № 9, 2012

Поделиться:

Рекомендуемые материалы по тематике

Развитие стандартов кадрового менеджмента при описании бизнес-процессов на платформе Business Studio

Использование имитационной модели процесса в Business Studio для анализа и обоснования проекта оптимизации

Как вовлечь руководителей и специалистов в работу с бизнес-процессами?

Управляемый рост: как процессный подход способствует повышению продаж, прибыли, NPS (на примере СТД «Петрович») — интервью с директором по качеству Андреем Краснобаевым

Алматы. 31 октября. КазТАГ — Марат Усманов. Монополисты энергетических компаний покрывают расходы, связанные с нормативными потерями в своих сетях, за счет потребителей, утверждают представители антимонопольного ведомства.

«Нормативные потери в электрических сетях достигают 20%, в тепловых сетях — 30%. Если перевести эти цифры в денежное выражение, то потери крупных субъектов естественных монополий исчисляются сотнями миллионов тенге. И эти средства они взимают с потребителей…», — заявила на круглом столе по законопроекту «Об энергосбережении» представитель агентства по регулированию естественных монополий РК (АРЕМ) Лилия Сентюрина.

По ее словам, в течение 2007 года благодаря работе АРЕМ 120 субъектов естественных монополий были вынуждены снизить свои нормативно-технические потери. Кроме того, Л. Сентюрина отметила, что в рамках нового законопроекта внесен пункт о необходимости утверждения каждым субъектом естественных монополий мероприятий по снижению нормативных и сверхнормативных потерь.

Представитель союза инженеров Казахстана Герман Трофимов считает, что для получения ясной картины с энергопотреблением в Казахстане, «необходимо создать единую систему досконального учета и контроля, подведомственную государственному энергетическому агентству», аналоги которого существуют во многих странах мира.

Как отметила сотрудник института «Энергия» Раиса Лигай, в Казахстане по большей части выработка тепловой и электроэнергии производится генерирующими угольными станциями. Их доля составляет до 80% от общего объема вырабатываемой в стране энергии. «Возобновляемой энергетики в Казахстане нет как таковой. Ни ветряки, ни солнечная энергетика не используются», — посетовала она.

Участники круглого стола, обсуждая положения законопроекта «Об энергосбережении», уточнили, что его новая редакция является более прикладным, системным документом.

В частности, в нем предусмотрена система штрафов для нарушителей положений закона. Кроме того, в законопроект внесены пункты о необходимости учета, государственного контроля и регулирования в отрасли, внедрение новшеств НТП, сокращение энергопотерь, предоставление таможенных и налоговых льгот участникам программ по энергосбережению и многие другие аспекты.

«Проект внесен в план законопроектных работ на 2009 год, в начале года должен быть внесен на рассмотрение в парламент. И мы планируем, что в июне он поступит на подпись президенту РК», — сообщил вице-министр энергетики и минеральных ресурсов Дуйсенбай Турганов.

Больше новостей в Telegram-канале «zakon.kz». Подписывайся!

Библиографическое описание:



Главная задача бережливого производства — найти, произвести анализ и ликвидировать потери в процессе производства. Потери — это действия, на которые необходимо потратить время и ресурсы, но они не увеличивают ценность готовой продукции или услуги.

Ключевые слова: потери на производстве, бережливое производство, ликвидация, инструменты, виды потерь.

Keywords: production losses, lean production, liquidation, tools, types of losses.

Разберем шесть преимущественно распространенных видов потерь, которые есть на любом предприятии, любой отрасли, а так же методы, с помощью которых их можно обезвредить.

Первый вид потерь: перепроизводство.

Осуществление работы до того, когда она будет необходима, является потерями. Это наихудший вид потерь, так как перепроизводство обычно приводит к другим потерям. Например, если компания заранее подготовила оферту для клиента до того момента, как он сделал запрос, то появляются новые потери: лишняя обработка, перемещение, движение и т. д. Для того чтобы понять, от каких операций вам необходимо отказаться, а какие вам нужны, вам нужно хорошо знать, что нужно вашим клиентам и что вы производите.

Примеры перепроизводства:

‒ создание отчетов, которые никому не требуются;

‒ создание избыточных копий документов;

‒ отправка одних и тех же документов несколько раз;

‒ введение повторяющейся информации во многих документах.

Методы для ликвидации перепроизводства:

‒ анализ необходимости в какой-либо операции;

‒ равномерное распределение рабочей нагрузки;

‒ унификация работы .

Второй вид потерь: ожидание.

Ожидая кого-либо или чего-либо (подпись документа, информацию), мы несем потери. Мы не видим источником потерь бумаги, которые лежат в лотке для поступающих документов. Тем не менее, как часто мы перебираем эти бумаги в поисках того, что нам нужно? Как часто вы принимаетесь за дело перед тем, как закончить его? Чтобы ликвидировать этот вид потерь, нужно следовать правилу «завершили — подшили или выбросили».

Примеры потерь этого вида:

‒ множество обязательных подписей и разрешений;

‒ замедление получения информации;

‒ зависимость от других работников при выполнении задачи;

‒ трудности с техникой;

‒ исполнение поставленной задачи не одним отделом;

‒ отсутствие ответственного за исполнение задачи.

Инструменты для ликвидации данного вида потерь:

‒ внедрение системы «5S»;

‒ пользование услугами курьера;

‒ создание отлаженной системы документооборота .

Третий вид потерь: движение.

Все перемещения людей, информации или обмен сообщениями, которые не добавляют ценности продукта, являются потерями. Данный вид потерь появляется из-за неправильной планировки офиса, сломанного или старого оборудования. Эти потери незаметны в офисных процессах, которые не были проанализированы на предмет возможности улучшения. Какой бы ни была отрасль, в любой компании найдётся работник, который делает вид «занятости», но на самом деле не увеличивает ценность выпускаемого продукта или услуги. Инструменты бережливого производства помогут найти, уменьшить или даже полностью избавиться от этой потери.

Пример потерь:

‒ поиск документов или файлов в картотеке или компьютере;

‒ регулярное перечитывание базы данных в поисках информации;

‒ отсутствие ответственного за исполнение задачи.

Инструменты для ликвидации потерь:

‒ перепланировка офиса;

‒ стандартизированная работа;

‒ короткие организационные совещания;

‒ отслеживание документов;

‒ введение системы «канбан» .

Четвертый вид потерь: перемещение документов.

Бессмысленная отправка или перемещение документов воздействует на время, которое требуется для выполнения какой-либо работы в офисе. Имея свободный выход в Интернет и электронную почту клиентам зачастую отправляют документы, которые не имеют ценности. Для того чтобы организовать эффективную работу, очень важно сократить и по возможности устранить данный вид потерь, для этого необходимо поделить всю работу на операции, которые идут друг за другом и разместить их как можно ближе друг к другу. Если нет возможности избавиться от перемещения документов между процессами, то их необходимо максимально автоматизировать.

Пример возможных потерь четвертого вида:

‒ передача документов в ручную;

‒ отправка документов, не имеющих ценности;

‒ неверная расстановка приоритетов;

‒ выполнение задачи разными отделами;

‒ частая регистрация документов, которые находятся в работе.

Инструменты для устранения четвертого вида потерь:

‒ создание хорошей системы документооборота;

‒ равномерное распределение нагрузки;

‒ средства визуального контроля .

Пятый вид потерь: брак.

К данному виду потерь относятся действия, из-за которых появился брак, и дополнительная обработка, которая нужна для устранения дефекта. Устранение брака не увеличивает ценность продукта или услуги. На выполнение правильной работы с первого раза, требуется меньше времени, чем на её переделывание. Устранение дефекта или брака — это потери, которые увеличивают себестоимость товара, и потребитель не должен за них платить, что в свою очередь может уменьшить прибыль компании.

Примеры пятого вида потерь:

‒ допущение ошибки при введении данных;

‒ неправильная установка цены;

‒ потеря документов;

‒ некорректная информация в документах;

‒ предоставление неполной документации на следующую стадию работы;

‒ плохой подбор работников для работы с клиентами;

‒ неэффективная система поиска файлов в компьютере и картотеке.

Инструменты для устранения пятого вида потерь:

‒ средства визуального контроля;

‒ отлаженная система документооборота;

‒ анализ возможных результатов;

‒ стандартизированная работа;

‒ журнал учета внеплановых заданий и остановок;

‒ средства предупреждения ошибок .

Шестой вид потерь: нерациональное использование силы рабочих.

Рабочая сила используется нерационально в том случае, если работники, выполняя задание, используют не все имеющиеся у них знания, навыки и способности. Благодаря правильной системе управления результативностью, можно значительно уменьшить данный вид потерь. Разрабатывайте методики назначения сотрудников на те участки, где они будут полностью использовать свои знания и способности.

Примеры данного вида потерь:

‒ срыв сроков выполнения работы;

‒ неравномерное распределение нагрузки из-за низкой квалификации персонала;

‒ текучесть кадров;

‒ неэффективная система оценки профессиональных навыков при приеме на работу .

Зная, как найти и устранить производственные потери, можно сохранить много времени и средств, а также увеличить прибыль компании. Необходимо систематически искать потери, анализировать причину их появления и вовремя принимать меры по их ликвидации, что позволит организации иметь преимущества над конкурентами.

Литература:

  1. Джеймс П. Вумек, Дэниел Т. Джонс. Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation (Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании). —: Альпина Паблишер, 2017. — 472 с.
  2. Канбан и точно вовремя на Toyota. Менеджмент начинается на рабочем месте. —: Альпина Паблишер, 2017. — 214 с.
  3. Томас Фабрицио, Дон Теппинг. 5S for the Office: Organizing the Workplace to Eliminate Waste (5s для офиса: как организовать эффективное рабочее место). —: Институт комплексных стратегических исследований, 2014. — 224 с.
  4. Майкл Ротер, Джон Шук. Учитесь видеть бизнес-процессы Построение карт потоков создания ценности. —: Альпина Паблишер,. — 136 с.
  5. Дэниел Джонс, Джеймс П. Вумек (James Womack). Lean Solutions: How Companies and Customers Can Create Value and Wealth Together (Продажа товаров и услуг по методу бережливого производства). —: Альпина Паблишер, 2014. — 264 с.
  6. Дон Теппинг, Энн Данн. Lean Office Demystified: Using the Power of the Toyota Production System in Your Administrative Areas (Бережливый офис. Устранение потерь времени и денег). —: Альпина Паблишер, 2017. — 320 с.

Основные термины (генерируются автоматически): вид потерь, потеря, бережливое производство, перемещение документов, визуальный контроль, выполнение задачи, исполнение задачи, прибыль компании, устранение дефекта, ценность продукта.

Ранее определение технологических потерь при производстве или транспортировке в НК РФ приведено не было, в то же время его давали налоговые органы в своих разъяснениях. В п. 5.1 ранее действовавших Методических рекомендаций по применению гл. 25 НК РФ (утв. Приказом МНС РФ от 20.12.2002 N БГ-3-02/729) было указано, что технологические потери при производстве и (или) транспортировке вызываются, в частности, эксплуатационными (техническими) характеристиками оборудования, используемого при производстве и (или) транспортировке товаров. Сравнивая два данных определения — сформулированное в НК РФ и приведенное в Методических рекомендациях … — следует отметить, что новое определение полнее, поскольку оно позволяет признавать в качестве расходов убыль, обусловленную не только свойствами используемого в производстве оборудования, но и физико-химическими характеристиками применяемого сырья. Иное, более широкое определение технологических потерь, говорящее о возможной обусловленности технологических потерь характеристиками применяемого сырья, было дано налоговыми органами в своих разъяснениях много позже, только в 2004 году (см. письмо УМНС по г. Москве от 18.02.2004 N 26-08/10738).