Предварительный контроль

Среднее ожидаемое значение — это то значение величины события, которое связано с неопределенной ситуацией. Оно является средневзвешенной всех возможных результатов, где вероятность каждого результата используется в качестве частоты, или веса, соответствующего значения. Таким образом вычисляется тот результат, который предположительно ожидается.

Анализ целесообразности затрат, можно представить стандартными приемами финансового анализа результатов деятельности основного предприятия и деятельности его контрагентов (банка, инвестиционного фонда, предприятия-клиента, предприятия-эмитента, инвестора, покупателя, продавца и т.п.).

Метод экспертных оценок обычно реализуется путем обработки мнений опытных предпринимателей и специалистов. Он отличается от статистического лишь методом сбора информации .

Такой способ предполагает сбор и изучение оценок, сделанных различными специалистами (данного предприятия или внешними экспертами) вероятностей возникновения различных уровней потерь. Эти оценки базируются на учете всех факторов финансового риска, а также статистических данных. Реализация способа экспертных оценок значительно осложняется, если количество показателей оценки невелико.

Аналитический способ подразумевает выбор ключевого показателя, (внутренняя норма доходности, чистый приведенный доход и т.п.); выбор факторов (уровень инфляции, степень состояния экономики и др.); расчет значений ключевого показателя на различных этапах осуществления проекта (закупка сырья, производство, реализация, транспортировка, капстроительство и т.п.).

Сформированные таким путем последовательности затрат и поступлений финансовых ресурсов дают возможность определить потоки фондов денежных средств для каждого момента (или отрезка времени), т.е. определить показатели эффективности.

Такой сбор информации позволяет дать оценку доходности проекта и обеспечить экономическую безопасность предприятия. Вместе с тем, имеющийся потенциал используется недостаточно, поэтому основной задачей стратегии развития региона является активное вовлечение средств в экономику региона, устранение диспропорций между отраслями экономики в регионе для обеспечения экономической безопасности не только отдельного предприятия, но и всей страны .

Список использованной литературы:

1. Волынчиков А.А. Оценка рисков: Учебно-методическое пособие по организации практических занятий для студентов всех форм обучения по специальности 38.05.01 «Экономическая безопас- ность». — Воронеж: НАУКА-ЮНИПРЕСС, 2016. — 84 с.

2. Н.Н. Внукова ,В.В. Московцев Экономические риски в управленческих решениях.

4. Байрушина Ф.Ф. Разработка методики стратегического анализа регионального развития РБ в системе экономической безопасности региона// Евразийский юридический журнал.2016.№ 3 (94).С.348-353

© Иванова Т.А., 2016

УДК 368

Э.Н. Ишкинина, студентка 4 курса Уфимского филиала Финансового университета при Правительстве РФ З.Ф. Шарифьянова, к.э.н., доцент кафедры «Финансы и кредит» Уфимского филиала Финансового университета при Правительстве РФ

СИСТЕМА ВНУТРЕННЕГО КОНТРОЛЯ В СТРАХОВОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Аннотация

В статье исследуется система внутреннего контроля в страховой компании, этапы формирования

_МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «СИМВОЛ НАУКИ» №12-1/2016 ISSN 2410-700Х_

данной системы, а также оценка эффективности процедур внутреннего контроля.

На любой стадии процесса управления в любой организации, в том числе и страховой, неизбежны отклонения фактического состояния объекта управления от планируемого. Поэтому для своевременной информации о качестве и содержании таких отклонений необходим внутренний контроль.

Ключевые слова

Страховая организация, система внутреннего контроля, модели функционирования СВК.

Страховые организации характеризуются как предприятия, имеющие сложную организационную структуру. Вместе с тем, количество подразделений, как и их иерархия, могут быть различны, но сама структура предприятия должна содействовать не только эффективности операций страховщика и простоте коммуникаций между сотрудниками, но и быть легко контролируемой как руководством, так и службой внутреннего контроля.

Система внутреннего контроля (СВК) даёт право обеспечить «прозрачность» деятельности страховой организации и оценить степень соответствия конкретной бизнес-модели компании стратегическим целям владельцам страхового бизнеса. При её функционировании складывается крепкая взаимосвязь между собственниками и управленцами страховой компании, формируется эффективная система корпоративного управления.

Введение системы внутреннего контроля (СВК) разумно начинать с определения направлений деятельности страховщика или его отдельных функциональных подразделений, для которых должны быть выработаны контрольные процедуры. После определения границ СВК следует подготовка плана работ и формирование рабочей группы, цель которой — разработка специальных контрольных процедур. В такие группы рекомендуют включать работников службы внутреннего аудита, а также специалистов по идентификации и анализу рисков. Помимо этого, полезно привлекать в роли экспертов руководителей тех функциональных подразделений, для которых создают процедуры контроля .

С позиции разграничения зон ответственности и полномочий между органами, осуществляющими контроль, обычно выделяют три модели функционирования СВК: западная модель, традиционная российская модель, расширенная российская модель. Западная модель базируется на концепции COSO, реализуется в иностранных компаниях и поддерживается Министерством финансов РФ. Её отличительная черта состоит в возложении исключительно методическо-координирующих полномочий на службу внутреннего контроля и сильном лимите функций. В традиционной российской модели функции Службы внутреннего контроля обширнее по сравнению с западной моделью, однако функции внутреннего контроля органов управления, главного бухгалтера, актуария в данной модели аналогичны западной модели. И последняя модель характеризуется тем, что служба внутреннего контроля обладает предельно широкими функциями .

Для того, чтобы знать, какие изменения требуются внести в существующую СВК в страховой организации, необходимо выполнить её оценку по важным элементам, которые позволяют в последующем преобразовать СВК в соответствии с требованиями законодательства. Вслед за получением результатов оценки СВК в страховой организации требуется сравнить их с «идеальной» моделью, которая складывается на основании законодательных актов, опыта страховых, финансовых и других организаций. Вследствие сравнения вырабатываются итоги, выводы о переменах, которые должны быть выполнены с целью максимального соответствия законодательству о страховании в части внутреннего контроля.

Один из ключевых этапов формирования СВК — установление результативности и эффективности выполненных контрольных мероприятий . Главные трудности оценки результативности процедур службы внутреннего контроля навеяны тем, что результат не всегда измеряется количественно; оценка проводится субъективно.

Однако одним из самых надежных способов определения эффективности СВК считается использование аналитических процедур — тестирование по определенным вопросам и построение аналитических обзоров расчетных показателей, характеризующих результативность внутреннего контроля.

Таким образом, организация системы внутреннего контроля — это многоуровневый, кропотливый и

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

непрерывный процесс. Грамотно подобранные контрольные действия позволят повысить эффективность отдельных бизнес-процессов, и как следствие, эффективность страховой компании в целом . Список использованной литературы:

3. Никулина Н. Н. Практический страховой аудит / Н.Н. Никулина, Н.Д. Эриашвили. — Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. — 287 с.

4. Рабинер, Л. М. Типизация форм внутреннего контроля / Л.М. Рабинер // Транспортное дело России. — 2013. — №5 (108), с. 42-44.

© Ишкинина Э.Н., Шарифьянова З.Ф., 2016

УДК: 338.48

Йылмазел Сажиде

Аспирант Кафедры Экономических программ и управления БГУ (Бишкекский Гуманитарный Университет), г. Бишкек, Кыргызкая Республика e-mail: yilmazelsacide@gmail.com

ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВО ЭКОТУРИЗМА КАК СТРАТЕГИЧЕСКОЕ СРЕДСТВО

В ЮЖНОМ РЕГИОНЕ КЫРГЫЗСТАНА

Аннотация

В настоящее время предпринимательство экотуризма, считавшееся достаточно новым и нетронутым имеет стратегическое значение в развитии туризма, особенно для развивающихся стран, сохранивших природную красоту, как Кыргызстан.

Особенно южная часть страны имеет огромный потенциал для развития экотуризма. В южном регионе Кыргызстана такие места как, памирские горы, государственный заповедник Сары -Челек, Арсланбоб, Джалал-Абад, спа-центры (курорты, лечебные воды) Кочкор- Аты, Аксы, Ала-Бука, Баткен, Кара-Алма, Ош, Узген, Кара- Кол, окружающие города горы с эндемическим растительным покровом привносят в экотуризм особую притягательность.

Ключевые слова

Южный Кыргызстан, Экотуризм, Экопредпринимательство.

ECOTOURISM ENTREPRENEURSHIP AS A STRATEGIC PURPOSE IN SOUTH KYRGYZSTAN

Контроль напоминает айсберг, большая часть которого, как известно, скрыта под водой. Некоторые наиболее важные виды контроля данной организации могут быть замаскированы среди других функций управления. Так, например, хотя планирование и создание организационных структур редко относят к процедуре контроля, они как таковые позволяют осуществлять предварительный контроль над деятельностью организации. Этот вид контроля называется предварительным потому, что осуществляется до фактического начала работ.

Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация (не создание, а именно реализация) определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдений — это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении. Аналогично, если писать четкие должностные инструкции, эффективно доводить формулировки целей до подчиненных, набирать в административный аппарат управления квалифицированных людей, все это будет увеличивать вероятность того, что организационная структура будет работать так, как задумано. В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях — по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ РЕСУРСЫ. Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Для того чтобы убедиться, что принимаемые работники окажутся в состоянии выполнить порученные им обязанности, необходимо установить минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области и проверить документы и рекомендации, представляемые нанимаемым. Существенно повысить вероятность привлечения и закрепления в составе организации компетентных работников можно также путем установления справедливых размеров выплат и компенсаций, проведения психологических тестов, а также при помощи многочисленных собеседований с работником в период перед его наймом. Во многих организациях предварительный контроль человеческих ресурсов продолжается и после их найма в ходе курса обучения. Обучение позволяет установить, что же дополнительно нужно добавить и руководящему составу, и рядовым исполнителям к уже имеющимся у них знаниям и навыкам, прежде чем приступать к фактическому исполнению своих обязанностей. Курс предварительного обучения повышает вероятность того, что нанятые работники будут трудиться эффективно.

МАТЕРИАЛЬНЫЕ РЕСУРСЫ. Очевидно, что сделать высококачественную продукцию из плохого сырья невозможно. Поэтому промышленные фирмы устанавливают обязательный предварительный контроль используемых ими материальных ресурсов. Контроль осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям. Один из способов предварительного контроля в этой области .состоит в выборе такого поставщика, который убедительно доказал свои возможности поставлять материалы, соответствующие техническим условиям. К методам предварительного контроля материальных ресурсов относится также обеспечение их запасов в организации на уровне, достаточном для того, чтобы избежать дефицита.

ФИНАНСОВЫЕ РЕСУРСЫ. Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет (текущий финансовый план — Прим. научн. ред.), который позволяет также осуществить функцию планирования. Бюджет является механизмом предварительного контроля в том смысле, что он дает уверенность: когда организации потребуются наличные средства, эти средства у нее будут. Бюджеты устанавливают также предельные значения затрат и не позволяют тем самым какому-либо отделу или организации в целом исчерпать свои наличные средства до конца.

Текущий контроль

Как это собственно следует из его названия, текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом являются подчиненные сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой их непосредственного начальника. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Если же позволить этим отклонениям развиться, они могут перерасти в серьезные трудности для всей организации.

Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществлять текущий контроль, таким образом, аппарату управления необходима обратная связь.

СИСТЕМЫ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ. Обратная связь, в том смысле, в каком этот термин будет использоваться здесь, это данные о полученных результатах. Простейшим примером обратной связи является сообщение начальника подчиненным о том, что их работа неудовлетворительна, если он видит, что они делают ошибки. Системы обратной связи позволяют руководству выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед нею задачам.

Контроль при помощи систем обратной связи не является изобретением теории управления организациями. Такие системы — одно из наиболее широко распространенных явлений природы. Все живые организмы для того чтобы выжить, используют системы контроля на базе обратной связи. Поддержание внутренней температуры тела на уровне 36,6°С достигается при помощи автоматической исключительно сложной системы контроля с обратной связью. Вы используете контроль с обратной связью, когда берете в руки какой-либо предмет. Ваши глаза видят этот предмет и посылают соответствующую информацию в мозг, а тот направляет команды мускулам дотянуться, взять и поднести этот предмет поближе. Когда руки направляются к этому предмету, глаза оценивают правильность выбранного направления, а мозг отдает мускулам соответствующие корректировочные команды. Если вы отключите системы обратной связи, закрыв глаза, то, если искомый предмет мал или быстро движется, велика вероятность, что ваши руки не сумеют захватить его из-за отсутствия контроля.

Все системы обратной связи (биологические или организационные) состоят из одних и тех же фундаментальных элементов (табл. 14.1.) и работают на одних и тех же принципах. Примером типичной простой системы контроля с обратной связью может служить термостат и обогреватель, используемый для регулирования температуры жилого помещения. Задача этой системы, в которой вы являетесь элементом, задающим конкретную цель, состоит в поддержании температуры помещения на определенном уровне. Термометр термостата является датчиком, осуществляющим мониторинг и измерение внешнего фактора, т.е. температуры воздуха. Если измерения показывают, что температура выше или ниже заданного уровня, специальный коммутационный механизм преобразует эту информацию в форму, позволяющую системе начать действовать, т.е. в данном случае в электрические импульсы, которые включают или выключают обогреватель. До той поры, пока температура воздуха остается ниже заданного уровня, термостат продолжает передавать обогревателю команду продолжать работать. Когда датчик получает информацию о том, что температура достигла требуемого уровня, он посылает электрический импульс, отключающий нагреватель. Процесс этот повторяется всякий раз, когда температура падает ниже требуемого уровня. При этом термостат и обогреватель действуют в качестве системы контроля, корректирующей отклонения температуры воздуха в помещении от заданного уровня. При условии, что такая система работает нормально, она будет обеспечивать соблюдение условий комфортности в данном помещении.

Системе термостат-обогреватель присущ ряд ограничений, характерных для всех систем с обратной связью. Эффективность датчика определяется его точностью. Если термометр измеряет температуру воздуха не точно, то и температура помещения будет, соответственно, отличаться от требуемого уровня. Кроме того, эта система не может реагировать на изменения температуры быстрее, чем это позволяют возможности термометра, коммутационного механизма и обогревателя. Помимо этого, термостат рассчитан на работу только в определенных климатических условиях. Его функционирование базируется на предположении, что климатические воздействия будут всегда сводиться к тому, чтобы понизить температуру в помещении ниже требуемого уровня. Если погода начнет меняться более радикально, как это, например, происходит летом, то подобная система перестанет функционировать и обеспечивать заданное значение температуры, — она просто не умеет понижать ее. Если вы хотите также предусмотреть и воздействие летней жары, вам понадобится устанавливать более сложную систему, которая может выбирать режим нагрева или охлаждения. (Конечно, такая система будет стоить дороже, и использование более эффективного механизма может оказаться не по карману).

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ С ОБРАТНОЙ СВЯЗЬЮ. Системы контроля с обратной связью, используемые в управлении, во многом похожи на описанный выше термостат. И те и другие системы влияют на «входы», чтобы достичь требуемых характеристик на «выходе». «Входом» для организационных систем с обратной связью являются все виды ресурсов: материальных, финансовых и человеческих. «Выходом» таких систем являются товары или услуги. Но есть одно очень важное отличие. Система термостат — обогреватель — это замкнутая система контроля, т.е. она работает непрерывно и автоматически без внешнего вмешательства. Большинство организационных систем контроля с обратной связью относятся к открытым, или незамкнутым системам. Внешний для таких систем элемент — руководитель-менеджер, регулярно воздействует на эту систему, внося изменения как в ее цели, так и в функционирование. В управлении необходимы системы именно открытого типа, поскольку на организацию оказывают воздействия очень много переменных величин.

Таблица 14.1. Все системы с обратной связью

1. Имеют цели

2. Используют внешние ресурсы

3. Преобразуют внешние ресурсы для внутреннего использования

4. Следят за значительными отклонениями от намеченных целей

5. Корректируют эти отклонения для того, чтобы обеспечить достижение целей

Отклонения, на которые система должна реагировать, чтобы достичь своих целей, могут вызываться как внешними, так и внутренними факторами. К числу внутренних факторов следует отнести проблемы, связанные с переменными величинами, описанными в гл. 3. Внешние факторы — это все то, что воздействует на организацию из окружающей ее среды: конкуренция, принятие новых законов, изменения технологии, ухудшение общей экономической ситуации, изменения системы культурных ценностей и многое другое, что мы обсуждали ранее. Вполне допустимо рассматривать управление в основном как попытку обеспечить функционирование организации в качестве системы с эффективной обратной связью, т.е. как системы, обеспечивающей выходные характеристики на заданном уровне, несмотря на воздействие внешних и внутренних отклоняющих факторов. Однако, как мы с вами уже поняли, хорошее управление выходит далеко за рамки простого стремления обеспечить статус кво и адекватно реагировать на возникающие проблемы. Если организация не стремится адаптироваться и усовершенствовать свою деятельность, изначально заняв активную позицию, она вряд ли останется эффективной в долгосрочном плане.

Заключительный контроль

При текущем контроле используется обратная связь в ходе проведения самих работ для того, чтобы достичь требуемых целей и решить возникающие проблемы прежде, чем это потребует слишком больших затрат. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми.

Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, по мнению профессора Уильяма Ньюмена, специализирующегося по вопросам управления, он имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистичны были составленные им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации. Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности, то, очевидно, что фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно. По словам Ньюмена, измерять результативность и давать соответствующие вознаграждения необходимо «для того, чтобы сформулировать будущие ожидания о существовании тесной связи между фактическими результатами и вознаграждением».

В следующем разделе, где процесс контроля будет рассмотрен подробно, мы увидим, что контроль не только позволяет выявлять проблемы и реагировать на них так, чтобы достигнуть намеченных целей, но и помогает руководству решить, когда нужно вносить радикальные изменения в деятельность организации.

Эффективная система внутреннего контроля: как победить рискиНа примере группы компаний ДТЭКПоложение о системе внутреннего контроля компании Положение определяет понятия и цели системы внутреннего контроля (ВК), организацию системы ВК и принципы ее функционирования, процедуры ВК при осуществлении деятельности Общества, требования по созданию системы информационного обеспечения, а также ответственность субъектов ВК

Внутренний контроль – это …

Это процесс, который разрабатывается, внедряется и поддерживается на трех уровнях: собственниками бизнеса, руководством, иными сотрудниками. Его цель – получить уверенность, что:

• финансовая отчетность организации – достоверна. Как найти ошибки в отчете, которые вы не увидели ;
• операционная деятельность – эффективна. Внутренний бенчмаркинг: сравниваем эффективность подразделений ;
• законодательство не нарушается. Пять налоговых схем стали опаснее в 2020 году .

Откуда мы взяли это определение? В чуть различных вариациях оно приводится в нескольких нормативных документах:

• Информация Минфина России № ПЗ-11/2013 «Организация и осуществление экономическим субъектом внутреннего контроля совершаемых фактов хозяйственной жизни, ведения бухгалтерского учета и составления бухгалтерской (финансовой) отчетности» (далее – Информация № ПЗ-11/2013);
• Международный стандарт аудита 315 (пересмотренный) «Выявление и оценка рисков существенного искажения посредством изучения организации и ее окружения» (далее – МСА 315);
• Положение Банка России от 16.12.2003 г. № 242-П «Об организации внутреннего контроля в кредитных организациях и банковских группах».

Все для внедрения внутреннего контроля в компании

Получите план действий: как внедрить систему внутреннего контроля и контролировать бизнес-процессы компании. Скачайте образцы регламентов и должностных инструкций для сотрудников отдела контроля.

План действий доступен для подписчиков Системы Финансовый директор. Если вы тоже хотите его получить, оформите гостевой доступ к Системе натри дня. Это бесплатно.

Вообще термин пришел из аудита. Там еще в 1950-е гг. сформировалось системно — ориентированное направление проверки. Суть сводилась к следующему: чем надежнее система внутреннего контроля (СВК) аудируемой организации, тем более достоверной является ее отчетность. Скачайте также методику экспресс-проверки системы бюджетирования.

Между внутренним контролем и СВК можно отыскать различия. Но оставим такое занятие на откуп ученым. В статье условимся считать эти термины синонимами и сосредоточимся на поиске ответов на вопросы:

• зачем нужна система внутреннего контроля и существуют ли организации, где ее нет;
• из каких элементов она состоит;
• как самостоятельно провести аудит системы внутреннего контроля.

Упростите работу финансовой службы с помощью внутреннего аудита

Зачем нужна система внутреннего финансового и прочего контроля?

Начнем с того, что СВК – никакое не новомодное веяние. Например, к ней относятся инвентаризация и бухгалтерская двойная запись. Первая появилась еще в Древнем Египте, второй – более пяти веков.

Кроме того, с 01.01.2013 г. внутренний контроль совершаемых фактов хозяйственной жизни – обязательный момент для всех экономических субъектов. Об этом написано в пункте 1 статьи 19 Закона «О бухгалтерском учете». Ежегодная инвентаризация: как избежать налоговых потерь

Поэтому рассуждения на тему «Нужен ли нашему предприятию внутренний контроль или обойдемся без него?» – неуместны. Знайте: если в вашей организации есть руководитель, ведется бухучет, а склад закрывается на замок, то СВК существует. Даже если при этом нет положения о внутреннем контроле, не разработана матрица рисков и отсутствует мониторинг работоспособности данной системы. Карта рисков с нуля: как составить и внедрить в работу.

Очевидно: масштаб бизнеса вносит свои коррективы. В крупных компаниях создаются целые отделы внутреннего аудита. Малые и средние организации не могут так роскошествовать. Однако СВК у них присутствует в любом случае. Есть она и у ИП, и в микропредприятиях. Пусть в ограниченном функционале, который замыкается лишь на собственника или руководителя, но есть. Особенно хорошо это станет понятно, когда далее рассмотрим, из каких элементов она складывается. Читайте также: Кто проводит внутренний аудит>>

Зачем нужен внутренний контроль? Ответ прост — чтобы бизнес не развалился.

Если не контролировать своевременность оплаты от дебиторов, то денежный поток от них со временем оскудеет. Если не назначать материально ответственных лиц и не проводить инвентаризацию, заведутся нечистые на руку сотрудники, которые растащат активы предприятия. Если не отслеживать эффективность работы менеджеров по продажам, то есть риск остаться без выручки. Если не проводить план — фактный анализ отклонений, то не узнаешь причины резкого роста себестоимости и соответственно провала в прибыли.

Эксперты системы Финансовый директор отвечают на вопросы:

• Как выстраивать систему внутреннего контроля
• Какие ошибки допускают компании при создании системы внутреннего контроля
• Как проанализировать текущее состояние системы внутреннего контроля

Ответы доступны подписчикам Системы. Если вы оформите гостевой доступ, то тоже сможете пройти по ссылкам и получить ответ. Доступ бесплатный.

Система внутреннего контроля в организации: элементы

Итак, СВК – не просто десяток страниц с названием «Положение о внутреннем контроле в ООО «Альфа». СВК должна быть реально работающим механизмом. Чтобы понять суть, разберемся с ее составляющими.

В тех же документах, где дано определение, приводятся элементы системы внутреннего контроля. Их пять. Названия чуть различаются, но содержание – одинаково. В статье за основу возьмем терминологию из МСА 315. В скобках в случае отличия укажем, как эти же элементы СВК называются в Информации № ПЗ-11/2013.

Рисунок 1. Элементы системы внутреннего контроля

Элемент 1. Контрольная среда

Это отношение собственников и руководства к контролю внутри организации.

По этой причине контрольная среда – самая важная составляющая внутреннего контроля. Вот как про нее написано в МСА 315: «Она задает общий тон и воздействует на осознание сотрудниками необходимости в контроле». Как мотивировать персонал выполнять требования внутреннего контроля

Очевидно: если руководство не заинтересовано в прозрачности бизнес-процессов, справедливости систем мотивации и продвижения по службе, склонно к аферам, махинациям и т.п., то эффективность СВК окажется низкой. Никакими другими элементами внутреннего контроля ситуация не выправится. Например, честный финдир или главбух просто не сработается с таким руководителем. Как честному финансовому директору избежать обвинений в обналичке

В таблице 1 мы показали, из чего состоит контрольная среда.

Таблица 1

Составляющие контрольной среды	В чем выражается и/или на что влияет
1. Роль собственников в управлении компанией	Когда собственники заинтересованы в надлежащем контроле за использованием средств, которые они вложили в бизнес, это определит характер работы и степень подотчетности руководства. Реализуется в проведении ревизионных мероприятий, создании каналов информирования о недостатках и упущениях. Актуализируйте управленческую политику, если текущая не устраивает собственников
2. Этические принципы, которые транслирует руководство	Честность, внимательное отношение к клиентам и подчиненным, беспристрастность должны исходить, прежде всего, от высшего менеджмента. Это выражается через личный пример и внутрикорпоративные кодексы поведения. Очевидно: транслируемые этические принципы столкнутся с неприятием со стороны отдельных сотрудников. Однако эффективная СВК располагает инструментами для решения таких проблем. Сложнее ситуация, когда возникает симбиоз нечестных руководителей и лживых работников. Положение, которое обезопасит компанию от сотрудников-мошенников
3. Стиль управления	Оказывает непосредственное влияние на то, какой будет финансовая и налоговая отчетность компании. Авторитарный стиль плюс желание сыграть себе на руку – прямой путь к фальсификации и прочим нарушениям законодательства. Восмеь манипуляций с финансовой отчетностью: как вычислить обман
4. Организационная структура. Распределение полномочий и ответственности	Если оргструктура – чересчур разветвленная или, напротив, построена по принципу жесточайшей экономии, то эффективность внутреннего контроля снизится. В первом случае из-за возможного распыления ответственности за один процесс на нескольких лиц. Известно: когда контролируют все, то в итоге не контролирует никто. Второй вариант плох тем, что функции подконтрольного и контролирующего субъектов могут оказаться в одних руках. Например, если менеджер по закупкам и заведующий складом – одно лицо, то злоупотребления с материальными активами, возможно, увеличатся. Когда обязанности главбуха и кассира выполняет один и тот же сотрудник, то растет риск нарушения кассовой дисциплины и т.п. Опыт форензика: как выявить мошенничество
5. Подход к назначению на ответственные должности	Приверженность компетентности исключит ситуации, когда ключевые позиции в компании занимают родственники и друзья без соответствующего опыта и профессионализма. Семь ошибок при поиске главного бухгалтера
6. Кадровая политика	Выражается в том, как относятся: к найму квалифицированного персонала (учет профильного образования, опыта, достижений). Сколько компания теряет из-за текучести кадров ; к обучению сотрудников (величина трат на обучение, корпоративные программы повышения квалификации). Выгодные инвестиции: кому из сотрудников стоит оплатить обучение

Что-то из названного в таблице не характерно для субъектов малого бизнеса. Однако и у них контрольная среда – неотъемлемый элемент СВК. Да, не будет кодекса этики, разветвленной оргструктуры и разделения ответственности. Но все это компенсируется активным участием собственника-руководителя в инициировании контрольных процедур и донесении до подчиненных этических принципов.

Примеры готовых регламентов:

• Положение о системе внутреннего контроля компании «Гефест»
• Положение о системе внутреннего налогового контроля над расчетами по НДС компании «Волга-Днепр – Москва»
• Положение о внутреннем контроле группы компаний «Альфа»
• Положение о внутреннем контроле над финансово-хозяйственной деятельностью компании «АРМАДА

Регламенты доступны для скачивания подписчикам Системы Финансовый директор. Если вы еще не подписчик, но вамнужен регламент, оформите гостевой доступна три дня. Это бесплатно.

Элемент 2. Процесс оценки рисков (оценка рисков)

Это совокупность действий по:

• выявлению потенциальных бизнес-рисков. Детальная карта рисков компании ;
• оценке их значимости и вероятности возникновения. Три документа, которые помогут быстро оценить риски ;
• разработке мер для минимизации или нейтрализации.

Независимо от масштаба деятельности большинство коммерческих организаций сталкиваются со схожими проблемами. Например:

• меняется законодательство. Значит, повышается риск не понять все нюансы и нарушить его. Пять налоговых схем стали опаснее в 2020 году ;
• принимаются на работу новые сотрудники. Они пока не в курсе специфики работы, не знакомы с принципами взаимодействия с клиентами. Поэтому высока вероятность появления ошибок с их стороны. Финансовые и налоговые потери из-за мошенничества в отделе продаж ;
• осваиваются новые продукты и рынки сбыта. Опыт не наработан, процессы не отлажены, подводные камни не изучены. Это благодатная почва для появления проблем, с которыми раньше не сталкивались, и для усугубления сложностей, которые уже есть. Инструкция по поиску недополученных доходов

Смотрите в таблице 2, какими еще бывают бизнес-риски и как их нейтрализуют.

Таблица 2

Хозяйственные риски	Варианты минимизации
1. Обновление законодательства, в том числе изменение требований в сфере учета и отчетности	Подписка на правовые информационные системы и профессиональную периодику. Повышение квалификации персонала на семинарах и тренингах Налоговый кейс от ФНС: для кого опасна аренда через транзитное звено
2. Новые сотрудники	Создание системы наставничества и обучения новичков. Регламентация должностных обязанностей. Прозрачность системы поощрений и взысканий. См. подробнее:
3. Новые рынки сбыта, виды деятельности, продукты	Проведение маркетинговых исследований. Изучение тонкостей техпроцесса. Консультирование со сторонними специалистами Как отстоять перед налоговой расходы на услуги
4. Значительный рост компании и/или реструктуризация	Перестройка СВК. Перераспределение обязанностей контроля и переподчинение сотрудников. См. подробнее:
5. Применение новых технологий, информационных систем	Программы переобучения персонала. Создание стимулов для быстрого освоения нововведений. Разъяснения в отношении преимуществ, которые связаны с изменениями
6. Появление зарубежных операций	Просчет валютных рисков и выгод от выхода на зарубежные рынки. Обучение или наем специалистов по внешнеэкономической деятельности, в том числе в сфере учета и налогообложения. См. подробнее: Как сократить риски потерь из-за курсовых разниц и даже заработать на них

В крупных организациях процесс оценки рисков выражается в подготовке матрицы рисков, разработке программ их минимизации, выработке риск-ориентированного подхода к управлению.

Малый бизнес не располагает на это ни временными, ни трудовыми ресурсами. Однако нет причины утверждать: данный элемент СВК там отсутствует напрочь. Прямое личное участие собственника-руководителя в делах бизнеса, информация о возникших проблемах от сотрудников и контрагентов, ответные меры – и есть компоненты процесса оценки рисков.

Ваши коллеги находят решения своих задач в «Системе Финансовый директор»

• бюджетирование
• дебиторка
• антикризисные мероприятия
• платежный календарь
• финансовый анализ

Попробуйте и Вы!

Элемент 3. Информационная система

Это процесс сбора, обобщения и передачи данных о фактах хозяйственной жизни предприятия.

В узком смысле – это бухучет. В широком – он же плюс дополнительная обработка и трансляция информации для принятия управленческих решений.

В данном блоке СВК сосредоточено все, что касается:

• фиксации фактов хозяйственной жизни;
• составления отчетности;
• подготовки планов и прогнозов.

Рекомендации экспертов Системы Финансовый директор:

• Как распределить права доступа сотрудников к данным в корпоративной информационной системе
• Как оценить экономический эффект от внедрения комплексной информационной системы
• Что придется поменять в работе финансовой службы компании до внедрения информационной системы
• Как рассчитать затраты на поддержку корпоративной информационной системы

Чтобы ознакомиться с рекомендациями, оформите гостевой доступ к системе. Это вас ни к чему не обязывает — доспуп предоставляется бесплатно.

Чтобы оценить эффективность информационной системы, задайтесь вопросами:

• есть ли оформленная учетная политика и насколько осмысленно формировались ее принципы? Возможно, процесс выбора последних сводился к тому, что проще и знакомо, а не к тому, что разумно и эффективно. Учетная политика по новому НК ;
• автоматизированы ли учет хозяйственных операций и подготовка отчетности? Соответствует ли программный продукт масштабам и специфике предприятия? Автоматизация управленческого учета: о чем не расскажут консультанты
• компетентен ли персонал финансово-экономических отделов? Адекватна ли нагрузка на сотрудников? Трудоемкость: расчет и анализ показателя>>
• нет ли учетных процессов и операций, которые лучше упразднить, допустим, в силу излишнего бюрократизма? С другой стороны, не превалирует ли чересчур минималистичный или крайне формальный подход? Последнее относится к сложным моментам, например, формированию оценочных резервов и обязательств, расчету обесценения активов;
• какие механизмы исключают регистрацию мнимых и притворных объектов на счетах бухучета, а также случаи пропуска данных из первичных учетных документов?
• достаточна ли аналитика в учете? Позволяет ли она без дополнительных усилий отбирать нужную информацию?
• последовательны ли подходы к оценке однотипных хозяйственных операций? Например, при получении имущества в качестве вклада в уставный капитал или по договорам дарения и мены;
• своевременна ли регистрация операций в учетной системе? Внесение записей задним числом и правки уже проведенных цифр – это экстраординарная мера или рядовое событие? Контрольные процедуры и подходы, которые помогут сформировать достоверную отчетность

В основе информационной системы, в том числе связанной с подготовкой финансовой отчетности, лежат базовые учетные принципы. Подробнее о них читайте в статье «Отличие управленческого и финансового учета».

Из пяти составляющих внутреннего контроля данный элемент является самым затратным по времени работников и количеству создаваемых документов и записей. Это так, потому что бухучет всегда очень формализован и ведется на непрерывной основе.

Информационная система – неотъемлемая часть СВК каждого экономического субъекта. Даже того, который не ведет бухучет, например, ИП. В любом случае происходит сбор и обобщение данных о доходах, расходах и прочих объектах для налогообложения. А это такой же полноценный элемент внутреннего контроля.

Элемент 4. Процедуры внутреннего контроля

Это конкретные меры, которые обеспечивают функционирование контроля на предприятии и выполнение распоряжений руководства.

Можно составить лучшие регламенты, написать самую осмысленную учетную политику и издать много правильных приказов, но если их не соблюдать, то всему названному – грош цена.

Четвертый элемент СВК направлен именно на практическую реализацию контрольных процедур. В таблице 3 мы обобщили его составляющие.

Таблица 3

Составляющие контрольных действий	В чем выражается
1. Анализ результатов деятельности	Сравнение плана с фактом, данных отчетного периода с прошлым; финансовый и управленческий анализ; установление взаимосвязей между показателями и их анализ (например, между выручкой и дебиторкой, прибылью и денежным потоком) Что пошло не так: графический анализотклонений плана от факта
2. Контроль в сфере обработки информации	Проверка корректности вводимых данных с позиции математической точности, правильности корреспонденций счетов, формирования строк отчетности, нумерации документов; контроль за изменением программного обеспечения, паролей доступа, внедрением новых версий, антивирусная поддержка Инструменты информационной безопасности
3. Физический контроль за активами и процессами	Средства, которые обеспечивают физическую безопасность активов (система видеонаблюдения, охранная и пожарная сигнализации, огнетушители, рамки металлоискателя); пароли доступа к корпоративной сети, сайту, компьютерным программам, файлам; инвентаризация имущества и задолженности

Малый бизнес реализует контрольные действия в менее формализованном виде, чем средний и крупный. Часто многие процедуры завязаны исключительно на руководителя. Допустим, процесс принятия решений о покупке дорогого актива или предоставлении коммерческого кредита клиенту. Однако и в подобных случаях контрольные действия – важная часть внутреннего контроля. Их попросту не может не быть.

Элемент 5. Мониторинг средств контроля

Это процесс, в ходе которого организация оценивает эффективность собственной СВК. Состоит из двух этапов:

• поиск уязвимых мест;
• корректирующие мероприятия.

В отличие от информационной системы и контрольных действий мониторинг не всегда реализуется в каждой организации. Причина не в том, что он не нужен, а в обманчивом впечатлении: без него можно обойтись.

Давайте посмотрим на примере, как будет, если его игнорировать. Заодно увидим взаимосвязанную работу разных элементов СВК:

• от контрольной среды идет посыл о необходимости проведения инвентаризации. Составлен приказ руководителя, где указано: кто, когда, где и что именно должен пересчитать по факту и сравнить с учетными данными;
• контрольные действия откликаются тем, что инвентаризационная комиссия собирается в назначенное число и даже отправляется на склад – проверять наличие ценностей;
• мониторинг средств контроля не работает. Поэтому на складе вместо перемеривания и перевзвешивания материалов и товаров, комиссия сначала пьет чай. Потом переписывает цифры в инвентаризационной описи из колонки «По данным бухгалтерского учета» в графу «Фактическое наличие». На том «инвентаризация» завершается. Результат – традиционный: излишки и недостачи как всегда отсутствуют.

Как сделать, чтобы мониторинг функционировал в подобной ситуации и пресекал такие ухищрения? В некоторых компаниях для этого за процессом инвентаризации наблюдают по Scype. Выходит, одни сотрудники контролируют наличие ценностей на складе (контрольные действия). А другие контролируют их самих (мониторинг средств контроля).

Вот еще несколько примеров, которые помогут понять суть отличий четвертого и пятого элементов СВК.

Контрольные действия	Мониторинг средств контроля
Смонтировать систему видеонаблюдения	Проверять, что она работоспособна
Установить антивирусную программу	Следить, чтобы ее не отключали, а подписку своевременно продлевали
Формировать акты сверок расчетов с дебиторами и кредиторами	Контролировать своевременность их подготовки и отправки контрагентам

Ежегодная инвентаризация: как избежать налоговых потерь

В результате инвентаризации могут возникнуть излишки и недостачи, что приводит к налоговым потерям. Рассмотрим, как не потерять на налогах при инвентаризации, а также проанализируем, как компании защититься от неблагоприятных налоговых последствий.

Как правильно оформить

Оценка системы внутреннего контроля

Понимать, эффективна ли СВК вашей организации и чего ей недостает – все равно, что периодически подводить часы по эталону времени.

Полноценный аудит системы внутреннего контроля проводится в четыре этапа. Они названы в пункте 4.1 Информации № ПЗ-11/2013. Смотрите их на схеме.

Рисунок 2. Эффективность системы внутреннего контроля: этапы оценки

Если времени на первые три шага нет, то сразу переходите к четвертому. Очевидно, это не лучший подход, но так тоже бывает.

Тест поможет выяснить, выполняет ли корпоративная система внутреннего контроля возложенные на нее задачи и насколько эффективно.

Тест на эффективность имеющейся у вас СВКСкачайте, проставьте «1» вместо «да» и «0» вместо «нет» и получите результат

В статье «Налоговый аудит» найдете еще один тест. Он составлен в соответствии с Приказом ФНС России от 16.06.2017 г. № ММВ-7-15/509@ «Об утверждении Требований к организации системы внутреннего контроля». Его особенность: СВК оценивается по уровням зрелости.

Вот еще два совета про то как:

• собирать информацию для проверки системы внутреннего контроля;
• применять выборочный подход.

Методы сбора информации

Используйте четыре способа:

• опрос персонала. Спросите тех, кто отвечает за конкретные контрольные процедуры, как именно они их проводят, с какой частотой, какие ограничения и упущения встречают. В идеале такие лица сами должны своевременно информировать о возникших проблемах. Например, о том, что камера видеонаблюдения сломалась. Что конкретный пункт регламента о бюджетировании не работает. Что график документооборота не соблюдается;
• наблюдение. Посмотрите, как ответственное лицо реализует контрольное действие. Выше был пример с тем, чтобы отслеживать инвентаризацию склада через видеосвязь. Еще варианты: понаблюдать, как помещения сдаются на охранную сигнализацию; прослушать записи разговоров менеджера по продажам с клиентами и т.п.;
• инспектирование. Применяется, когда составляющие внутреннего контроля документируются. Этим отличается от предыдущего способа. Вы инспектируете, когда просматриваете акты сверок с контрагентами, анализируете учетную политику на предмет соответствия законодательству, проверяете соблюдение сметы представительских расходов;
• повторное проведение. Означает, что проверяющий субъект сам проводит контрольную процедуру. Например, делает выгрузку документов из информационной системы или формирует какой-то отчет. Этим проверяется корректность работы программного продукта. Такой способ применим, когда не годятся предыдущие, или в условиях автоматизации контрольных действий.

У первых двух способов есть серьезное ограничение. Они не исключают жульничества, действий на показ и ответов, которые хотят услышать. Как проверять «дочек», чтобы они не разорили всю группу

Поэтому самое правильное в ходе проверки эффективности СВК – использовать все методы сбора информации в комплексе. Мошенничество подчиненных, в котором могут обвинить вас

Применение выборки. Аудит практически всегда проводится на выборочной основе. Это применимо и к оценке внутреннего контроля.

Нет смысла разглядывать кипу актов сверок. Посмотрите, например, каждый десятый документ. Получится 10%-я выборка. Математическая статистика доказала: качество контроля от несплошного охвата не пострадает. А время существенно сэкономите.

Вот четыре правила, чтобы понять, какой объем выборки подойдет:

• если проверяете в основном «ручные» операции, то включайте в проверку больше документов. Риск ошибиться в формулировках, при подсчете итогов и т.п. в рукописных документах всегда выше;
• когда контролируете особые операции, то отбирайте их все или выборочно, но в максимально возможном объеме. Особенность может заключаться либо в стоимости, либо в нестандартности. Пример: крупные сделки в АО или приобретение другого предприятия как имущественного комплекса;
• в случае отслеживания корректности функционирования автоматизированных систем выборка не понадобится. Выполните процедуру в программе один раз. Этого хватит, чтобы понять адекватность ее работы;
• увеличьте выборку, если в отношении проверяемых контрольных процедур недавно были сбои, менялись ответственные лица или они очень зависимы от субъективного подхода исполнителя.

Шпаргалка: какой метод планирования и учета выбрать

Таблица поможет вам сравнить методы планирования и учета затрат и выбрать тот, который подойдет именно вам. Например, benchmarking поможет оценить потенциал развития компании и определить новые цели. В условиях кризиса обратите внимание на target-costing, который ориентирует пользователя прежде всего на рыночные цены и целевую себестоимость.

Кто осуществляет внутренний контроль в организации?

В Информации № ПЗ-11/2013 приводится типовое разделение обязанностей в части внутреннего контроля для крупной компании. Мы обобщили их на схеме.

Рисунок 3. Функции внутреннего контроля, распределенные по подразделениям и ответственным лицам

Скачайте 3 популярных регламента, которые пригодятся в работе

• Регламент 1. Положение по оплате труда и премиальным выплатам
• Регламент 2. Положение о бюджетировании и финансовом планировании
• Регламент 3. Финансовая политика компании «Альфа»

специально от редакции

MBA для финдира: блажь или необходимость

Редакция журнала «Финансовый директор» провела честный опрос на тему «Дает ли преимущества финдиру бизнес-образование?». Мы расспросили ваших коллег и выяснили, как помогла им MBA-подготовка в карьере.

Скачано: 293

1. Основные положения

1.1. Начальник службы внутреннего контроля гипермаркета «ххх” (далее «начальник СВК») относится к категории руководителей и непосредственно подчиняется руководителю гипермаркета «Теорема” (далее «руководитель гипермаркета”). По вопросам обеспечения охраны и безопасности оперативно взаимодействует со службой безопасности холдинга и отделом по предотвращения потерь.

1.2. Начальник СВК осуществляет руководство службой внутреннего контроля гипермаркета «Теорема» (далее «служба внутреннего контроля или СВК». Начальнику СВК непосредственно подчиняются все сотрудники службы внутреннего контроля и оперативно сотрудники частных охранных предприятий, привлекаемые к работе по охране гипермаркета на договорной основе.

1.3. Начальник СВК назначается и снимается с должности приказом руководителя гипермаркета по согласованию с собственниками гипермаркета.

1.4. На время отсутствия начальника СВК (командировка, отпуск, болезнь, пр.) его функции выполняет его заместитель или старший контролер СВК. Заместитель начальника СВК или старший контролер СВК приобретают соответствующие права и несут ответственность за надлежащее исполнение возложенных на них обязанностей начальника СВК на основании приказа руководителя гипермаркета.

1.5.Форма организации труда начальника СВК — самостоятельная в соответствии с функциями, целями, заданиями и планами работы службы внутреннего контроля, а также предоставленными ему руководителем гипермаркета правами и полномочиями.

1.6.Начальник СВК в своей работе руководствуется действующим законодательством РФ, внутренними нормативными документами гипермаркета «Теорема”, правилами внутреннего трудового распорядка, «Положением о службе внутреннего контроля гипермаркета «Теорема» и настоящей должностной инструкцией.

1.7.Начальник службы внутреннего контроля непосредственно отвечает за организацию работы по охране и обеспечению безопасности гипермаркета «Теорема” и его сотрудников, а также совместно с отделом по предотвращению потерь за предотвращение потерь денежных средств и ТМЦ в гипермаркете.

1.8.На должность начальника СВК назначается: лицо мужского пола, имеющее высшее профессиональное (юридическое или военное) образование и стаж работы на руководящей должности в подразделениях силовых ведомств (МВД, ФСБ, МО, налоговой полиции) не менее 5 лет. Возраст от 30 лет. По состоянию здоровья – годный к строевой службе.

1.9. Начальник СВК должен обладать следующими личными качествами:

· высокий интеллектуальный уровень

· хорошие организаторские и коммуникативные способности

· высокая степень адаптации к изменениям

· нервно-психическая и эмоциональная устойчивость

· хорошая личная организованность

· хорошие аналитические способности

· гибкость ума

· волевые качества

· характеристика психических процессов – восприятие, внимание, мышление, память,

· черты характера – доступность, внимательность, исполнительность, обязательность, честность, тактичность, оптимизм, решительность, дружелюбие, умение слушать и уважать мнение других, умение хранить служебную тайну.

1.10. Начальник СВК должен знать:

· Закон РФ » О частной детективной и охранной деятельности в Российской Федерации”, соответствующие подзаконные акты, постановления, положения, инструкции, приказы, распоряжения и др. документы, регламентирующие деятельность службы безопасности организаций. Законодательные и нормативные правовые акты, регламентирующие розничную торговлю.

· специфику правоотношений, возникающих в процессе частной детективной и охранной деятельности

· место дислокации и режим работы охраняемого и обслуживаемого объекта, его производственное и коммерческое назначение, руководителей и должностных лиц, отвечающих за внутриобъектовый и пропускной режимы

· способы связи и взаимодействия с правоохранительными органами, подразделениями МЧС в случае возникновения чрезвычайных ситуаций

· владеть компьютером на уровне уверенного пользователя, в том числе уметь пользоваться прикладными компьютерными программами.

· основы экономики, организации труда и управления

· законодательство о труде

· правила внутреннего трудового распорядка и поведения сотрудников гипермаркета

· правила и нормы охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты

1.10. Настоящая должностная инструкция вступает в силу с момента ее утверждения руководителем гипермаркета.

1.11.Положение данной инструкции распространяется на начальника СВК после его ознакомления с ней под роспись.

2. Цель должности

Основными целями и задачами должности начальника СВК являются – организация работы службы внутреннего контроля по обеспечению безопасности гипермаркета, его хозяйственной деятельности, денежных средств, товарно-материальных ценностей, сотрудников и защита коммерческой, финансовой, деловой и другой информации, независимо от ее назначения и форм, в т.ч:

· Обеспечение безопасности торговой деятельности гипермаркета;

· Обеспечение охраны здания, помещений, оборудования, денежных средств, товарно-материальных ценностей и технических средств обеспечения производственно-коммерческой деятельности;

· Обеспечение личной безопасности руководства гипермаркета, сотрудников и покупателей на территории гипермаркета;

· Выявления, и ликвидация источников потерь денежных средств и товарно-материальных ценностей в гипермаркете.

· Выявления, предупреждения и пресечения действий предприятий, индивидуальных предпринимателей и граждан, наносящих ущерб экономическим интересам гипермаркета.

· Расследования фактов хищения ТМЦ в гипермаркете;

· Участия в разработке и оптимизации технологических процессов.

· Проведение профилактической работы с персоналом гипермаркета в целях предупреждения противоправных действий, в том числе: предотвращения потерь денежных средств и ТМЦ

3. Основные функции

Для достижения основных целей и задач начальник СВК выполняет следующие функции:

3.1.Организует и контролирует проведение организационных мероприятий по предотвращению потерь денежных средств и ТМЦ связанных с недобросовестными или непрофессиональными действиями сотрудников гипермаркета, в том числе:

· при вывозе (выносе) товара, принадлежащего гипермаркету через дебаркадер (в том числе при вывозе мусора и списанного товара).

· возвратах товара поставщику

· выносе неоплаченного товара сотрудниками гипермаркета через кассы в течение смены

· замены штрих-кода дорогостоящего товара на более дешевый, для последующей покупки знакомыми или родственниками или в сговоре с продавцами-консультантами или контролерами-кассирами

· наклеивание продавцами-консультантами штрих-кода, в котором указан меньший вес товара, чем в действительности

· употребление сотрудниками неоплаченного товара в пищу

· пробитие контролерами-кассирами через кассу не всего товара

· сканирование штрих-кода более дешевого товара (как заранее наклеенного на товар, так и «подставленного” самим кассиром-контролером)

· махинации со скидками

· аннуляции

3.2.Предотвращение потерь, связанных с недобросовестными действиями покупателей, в том числе: вынос неоплаченного товара через кассы

3.3. Обеспечение мер по охране прилегающей к гипермаркету территории

3.4.Обеспечение охраны здания гипермаркета и внутренних помещений:

· контроль за сохранностью фасада здания и коммуникаций от разбойных и хулиганских действий

· совместно с вневедомственной охраной проведение мероприятий по охране здания от проникновения в него посторонних лиц в ночное время путем постановки объекта на охранную сигнализацию

· контроль состояния охранной сигнализации, надежности внешних ограждений здания (окна, двери и др.).

· организация контрольно-пропускного режима доступа в служебные помещения сотрудников гипермаркета, покупателей, поставщиков, деловых партнеров и автотранспорта.

3.5.Обеспечение сохранности денежных средств, ТМЦ, оборудования, коммуникаций

3.6.Контроль за проведением инкассирования выручки в расчетно-кассовом узле, главной кассе. Осуществление совместно с сотрудниками инкассаторской службы банка инкассировании денежных средств из главной кассы в банк.

3.7.Разработка мероприятий по техническому оснащении службы безопасности и гипермаркета средствами связи, средствами защиты, охранной сигнализацией, видеонаблюдением и др., расчет их эффективности и внесение предложений руководителю гипермаркета Обеспечение исправности технических средств защиты.

3.8.Контроль за процедурой задержания лиц, совершивших в гипермаркете противоправные действия и принятие мер для обеспечения возмещения материального ущерба гипермаркету и привлечения их к дисциплинарной, административной или уголовной ответственности.

3.9.Проведение дознаний и служебных расследований по фактам совершения противоправных действий сотрудниками гипермаркета и покупателями.

3.10.Разработка и осуществление комплекса мер по защите жизни и здоровья руководства гипермаркета, сотрудников, покупателей, арендаторов и деловых партнеров на территории гипермаркета от противоправных посягательств.

3.11.Выявление рисков возникновения потенциальных угроз безопасности гипермаркета и сотрудников

3.12.Разработка мер и планов действий сотрудников при возникновении экстремальных ситуаций

3.13.Организация эвакуации сотрудников и покупателей при возникновении экстремальных ситуаций

3.14.Обучение сотрудников правилам и порядку действий при возникновении экстремальных ситуаций.

3.15.Обеспечение взаимодействия с правоохранительными, контролирующими и другими государственными органами и силовыми структурами по вопросам:

· обеспечения охраны и безопасности территории гипермаркета и внутренних помещений магазина

· привлечения к ответственности лиц, совершивших противоправные поступки в отношении собственности гипермаркета, в отношении сотрудников и покупателей гипермаркета, нарушивших общественный порядок на территории гипермаркета.

· проверки сведений о сотрудниках

· привлечение на договорной основе охранных предприятий, вневедомственной охраны к обеспечению охраны, безопасности и предотвращению ущерба гипермаркету.

· организация взаимодействия сотрудников службы безопасности гипермаркета с сотрудниками правоохранительных органов, негосударственных охранных предприятий, вневедомственной охраны для решения общих задач обеспечения безопасности

3.16.Организует работу сотрудников службы внутреннего контроля, в т.ч:

· четкое знание целей и задач гипермаркета и службы внутреннего контроля

· следит за соблюдением технологических процессов сотрудниками СВК

· принимает оперативные решения при возникновении в гипермаркете сложных и конфликтных ситуаций

· не допускает проявлен6ия сотрудниками СВК невнимательности, грубости и бестактности как по отношению к покупателям, так и по отношению к другим сотрудникам гипермаркета

· поддерживает благоприятный психологический климат в коллективе, способствующий высокой производительности труда сотрудников

· при работе с персоналом должен быть справедливым, объективным (при принятии решений по производственным вопросам руководствоваться реальными фактами)

· поддерживает у подчиненных стремление к повышению профессионального уровня

· оказывает практическую помощь в процессе обучения сотрудников и повышении их квалификации

3.17.В начале рабочего дня проводит оперативное совещание с персоналам, в т.ч.:

· проверяет выход на работу,

· проводит инструктаж

· обсуждает результаты работы за предыдущий день

· ставит задачи на предстоящую рабочую смену,

· оценивает внешний вид и работоспособность сотрудников

3.18.Оранизует работу сотрудников, перераспределение работ для обеспечения их максимальной занятости производительности труда. Составляет карты расстановки контролеров СВК по постам и охраняемым зонам в зависимости от их способностей и интенсивности работы в гипермаркете (время дня, дни недели, сезонность, праздники и др.)

3.19.Составляет графики работы сотрудников с учетом наилучшего использования трудовых ресурсов в зависимости от интенсивности работы гипермаркета. Контролирует выполнение всеми сотрудниками СВК соблюдения графиков работы

3.20.Регулярно проверяет знания и осуществляет контроль за правильностью выполнения сотрудниками СВК технологических процессов, правил, положений, инструкций и распоряжений руководителей гипермаркета.

3.21.Осуществляет взаимодействие с руководителями и сотрудниками других подразделений гипермаркета по вопросам, входящим в компетенцию начальника СВК.

3.22.Проводит анализ состояния охраны и безопасности в гипермаркете и рисков возникновения угроз безопасности гипермаркета.

3.23.Учавствует в разработке и внедрении мероприятия по предотвращению угроз безопасности гипермаркету и возникновению потерь денежных средств и ТМЦ.

3.24.Самостоятельно в соответствии со штатным расписанием набирает и увольняет персонал СВК в том числе:

· выявляет потребность в персонале

· проводит собеседование с кандидатами в сотрудники СВК, проводит проверку на их профпригодность (наличие судимостей, наркотическая зависимость и т.д.)

· организует и проводит стажировки кандидатов на должность сотрудников СВК

· самостоятельно принимает решения о приеме, перемещении и увольнении сотрудников СВК

· организует и проводит начального обучения вновь принятых работников

· регулярно проводит обучение и инструктажи кадровых сотрудников СВК

3.25.Отвечает за организацию и проведение аттестации сотрудников СВК

3.26.Разрабатывает и вносит на рассмотрение руководителя гипермаркета системы материального и нематериального стимулирования сотрудников СВК

3.27.Участвует в проведении оценки сотрудников СВК для начисления премий и других видов дополнительного вознаграждения.

4. Права

Начальник СВК имеет право:

4.1.Запрашивать и получать от руководства гипермаркета, руководителей структурных подразделений и сотрудников гипермаркета сведения, документы, справочные и другие материалы, необходимые для осуществления своих функций.

4.2.Вызывать с целью получения объяснений, справок сотрудников гипермаркета по вопросам, относящимся к компетенции службы внутреннего контроля; Полученная начальником СВК информация используется исключительно в служебных целях и разглашению не подлежит;

4.3.Давать отдельным сотрудникам гипермаркета, руководителям структурных подразделений гипермаркета обязательные для исполнения указания по вопросам, входящим в компетенцию начальника СВК.

4.4.В соответствии с компетенцией выносить в качестве предупредительной меры письменные и устные предостережения руководителям структурных подразделений, другим работникам гипермаркета, требовать устранения, выявленных нарушений, а также контролировать выполнение этих требований;

4.5.Самостоятельно принимать меры при обнаружении нарушений в деятельности других сотрудников гипермаркета и структурных подразделений и докладывать об этих нарушениях руководителю гипермаркета для привлечения виновных к ответственности.

4.6.С разрешения руководства гипермаркета и руководителей других структурных подразделений привлекать для выполнения своих функций – сотрудников других структурных подразделений гипермаркета.

4.7.Устанять явные причины, могущие повлечь потери денежных средств и ТМЦ.

4.8.По согласованию с собственниками, представлять интересы гипермаркета в государственных, правоохранительных и контролирующих органах.

4.9.Осуществлять проверки структурных подразделений гипермаркета (в том числе контрольные проверки после проверок, проведенных руководителями, сотрудниками других структурных подразделений); Проводить внутренние служебные расследования;

4.10.Беспрепятственно входить в любые производственные, складские, торговые и иные помещения гипермаркета и обследовать их;

4.11.В служебных целях использовать средства связи и транспортные средства, принадлежащие гипермаркету;

4.12.Выплачивать лицу, представившему информацию об источнике потерь, вознаграждение в соответствии с утвержденными правилами или решением руководителя гипермаркета.

4.13.Самостоятельно принимать на работу, перемещать и увольнять сотрудников СВК. Вносить на рассмотрение руководства гипермаркета предложения о наложении взысканий и материальном поощрении сотрудников СВК.

5. Ответственность

На начальника СВК возлагается ответственность за:

5.1.Эффективную организацию деятельности службы внутреннего контроля по выполнению целей и задач по обеспечению безопасности гипермаркета, его хозяйственной деятельности, денежных средств, товарно-материальных ценностей, сотрудников и защита коммерческой, финансовой, деловой и другой информации, независимо от ее назначения

5.2.Организацию в СВК оперативной и качественной подготовки документов, их исполнения, ведение делопроизводства в соответствии с действующими правилами и инструкциями.

5.3.Соблюдение всеми сотрудниками СВК трудовой и производственной дисциплины.

5.4.Соблюдение действующего законодательства в процессе своей работы.

5.5.Нарушения в торговой деятельности гипермаркета, выявленные в результате проведения контрольными и надзорными органами и повлекшие по вине начальника СВК или сотрудников СВК наложение на предприятие административных взысканий.

5.9.Несвоевременное, а также некачественное исполнение поручений руководителя гипермаркета.

5.10.Несоблюдение режима доступа к информации, являющейся коммерческой и служебной тайной, а также использование этой информации сотрудниками СВК в служебных целях.

5.11.Несоответствие законодательству визируемых и подписываемых документов

5.12.Необеспечение или ненадлежащее обеспечение непосредственных руководителей гипермаркета информацией по возникновению угроз безопасности гипермаркету и угроз возникновения потерь денежных средств и ТМЦ. Сокрытие от руководства гипермаркета и непринятие мер по наказанию сотрудников СВК, совершивших дисциплинарные и иные правонарушения.

За совершенные правонарушения в процессе своей деятельности начальник СВК в зависимости от характера и последствий правонарушений несет гражданско-правовую, административную и уголовную ответственность в порядке, установленной законодательством РФ, трудовым договором и внутренними нормативными документами

Ответственность сотрудников СВК устанавливается их должностными инструкциями.

6.Критерии эффективности

Критериями эффективности деятельности начальника СВК являются:

6.1.Выполнение основных целей и задач СВК по обеспечению безопасности гипермаркета, его хозяйственной деятельности, денежных средств, товарно-материальных ценностей, сотрудников и защита коммерческой, финансовой, деловой и другой информации, независимо от ее назначения и форм, в т.ч:

· Обеспечение безопасности торговой деятельности гипермаркета;

· Обеспечение охраны здания, помещений, оборудования, денежных средств, товарно-материальных ценностей и технических средств обеспечения производственно-коммерческой деятельности;

· Обеспечение личной безопасности руководства гипермаркета, сотрудников и покупателей на территории гипермаркета;

· Выявления, и ликвидация источников потерь денежных средств и товарно-материальных ценностей в гипермаркете.

· Выявления, предупреждения и пресечения действий предприятий, индивидуальных предпринимателей и граждан, наносящих ущерб экономическим интересам гипермаркета.

· Расследования фактов хищения ТМЦ в гипермаркете;

· Участия в разработке и оптимизации технологических процессов охраны, безопасности и предотвращения потерь.

· Проведение профилактической работы с персоналом гипермаркета в целях предупреждения противоправных действий, в том числе: предотвращения потерь денежных средств и ТМЦ

6.2.Качественное выполнение сотрудниками СВК своих функциональных обязанностей и технологических процессов.

6.3.Соблюдение персоналом торгового зала внутренних норм и правил работы, технологических процессов, техники безопасности и производственной санитарии.

6.4.Соблюдение графика рабочего времени, норм и правил поведения, установленных на предприятии.

6.5.Вежливость, предупредительность. Отсутствие нареканий и жалоб со стороны сотрудников гипермаркета и руководства гипермаркета.

6.6.Повышение личной квалификации и квалификации подчиненных путем образования или самообразования

6.7.Разработка и внедрение мероприятий, направленных на улучшение работы СВК и гипермаркета в целом.

6.8.Эффективное взаимодействие с руководителями и сотрудниками других структурных подразделений гипермаркета по обеспечению охраны, безопасности и предотвращению потерь

6.9.Минимизация потерь денежных средств и ТМЦ в гипермаркете.