Решение в условиях неопределенности

– специалист в области управления проектами и коммуникаций Luxoft Training.

Выбор в условиях неопределенности
Самым главным действием любого руководителя является принятие решений. Именно по этой причине он и является руководителем. Но у нас никогда не бывает такой возможности, как принять решение обладая всеми необходимыми нам фактами, обоснованиями и информацией. Мы ВСЕГДА принимаем решения в условиях недостаточности информации. В условиях, когда мы многого не знаем. И все же принимать решения необходимо. В этом наша работа, как профессиональных руководителей.
Принятие решений, как правило, осложнено наличием неопределённости и риска. Обычно мы не можем с высокой точностью предсказать погоду на завтра, результаты лечения или стоимость фьючерсного золотого контракта. Следовательно, решения о том, делать ли операцию, брать ли зонт, покупать ли золото, должны быть приняты без достоверного знания их результатов.
Психофизический подход к процессу принятия решений восходит к выдающемуся эссе Даниэля Бернулли, опубликованному в 1738 году, в котором он пытается объяснить, почему люди в основном не склонны к риску и почему неприятие риска снижается с увеличением богатства.
Чтобы проиллюстрировать несклонность к риску и анализ Бернулли, рассмотрим выбор между проектом, в котором игрок выигрывает $1000 с вероятностью 85% (и с вероятностью в 15% не выигрывает ничего), и альтернативой получения $800 наверняка. Подавляющее большинство людей предпочитают уверенность игре, хотя она имеет более высокий (в математическом выражении) ожидаемый результат. Ожидаемый денежный выигрыш в нашем примере составляет: 0.85*$1000 + 0.15*$0 = $850, который превосходит гарантированный результат в $800. Предпочтение гарантированного выигрыша служит примером проявления несклонности к риску. Вообще говоря, предпочтение гарантированного результата участию в игре с большим или таким же ожидаемым выигрышем называется несклонностью к риску, а отказ от гарантированного результата в пользу игры с равным или даже более низким ожидаемым выигрышем — склонностью к риску.
Предположим, вы собираетесь приобрести куртку за $125 и калькулятор за $15. Продавец калькуляторов сообщил: тот, который вы желаете купить, в другом филиале универсама, расположенном в 20 минутах езды, стоит $10. Поедете ли вы в другой магазин?
Этот пример связан с задачей оценки приемлемости выбора, в ходе которого необходимо сравнить связанные с поездкой неудобства с финансовым выигрышем. Рассмотрим немного измененную версию этого же примера: цена калькулятора в первом магазине была $125 и $120 в другом филиале, а цена куртки была установлена в $15. Теперь поедете за более дешевым калькулятором?
Как оказалось, соотношения опрощенных, которые ответили, что совершат поездку в другой магазин, резко отличались в этих двух примерах. Результаты показали: 68% опрошенных желали бы поехать в другой магазин, чтобы сэкономить $5 на калькуляторе стоимостью $15, но только 29% были готовы поехать в другой магазин, чтобы сэкономить $5 на калькуляторе стоимостью $125.

Важность данного расчета для описания поведения потребителя подтверждается наблюдением: стандартное отклонение цен на определенный продукт в магазинах обычного города в целом пропорционально средней цене данного продукта. С тех пор, как колебания цен определенно зависят от попыток потребителей найти лучшую покупку, покупатели вряд ли согласятся прилагать дополнительные усилия, чтобы сэкономить $15 на $150 покупке, чем $5 на 50 долларовой.
Еще один интересный пример.
Предположим, что вы решили посмотреть пьесу и заплатили за входной билет $10. Когда вы вошли в театр, то обнаружили: билет потерян Место не было отмечено, и билет не может быть возвращен. Заплатите ли вы $10 за другой билет?
Результат опросов: Да (46%) Нет (54%)
Предположим, что вы решили посмотреть пьесу, билет на которую стоит $10. Когда вы вошли в театр, то обнаружили: потеряна банкнота в $10. А в этом случае вы заплатите $10 за билет?
Результат опросов: Да (88%) Нет (12%)
Различия в ответах на эти вопросы интригуют. Почему так много людей не готовы тратить $10, потеряв билет, хотя они охотно потратят такое же количество денег, потеряв эквивалентную сумму наличных?
Поход в театр рассматривается как транзакция, в которой стоимость билета обменивается на возможность посмотреть пьесу. Покупка второго билета увеличивает расходы на просмотр до уровня, который многие люди находят неприемлемым (вы были готовы идти в театр за $10, но не за $20). Потеря денег, напротив, не учитывается в расходах на театр, это лишь заставляет человека почувствовать себя несколько стесненным в средствах. А раз связи с театром во втором случае нет — покупка билета даже с потерей $10 значительно более вероятна.
Довольно интересный эффект наблюдался, когда две версии этого примера предлагались одним и тем же людям. Желание купить повторно билет в театр (потерянный билет) значительно возрастало, когда этому варианту предшествовала версия о потерянных деньгах. Напротив, готовность купить билет после потери денег не претерпела изменений после предварительного ознакомления с другим вариантом примера. Это сопоставление наводит человека на мысль, что имеет смысл считать потерянный билет утраченными деньгами (а ведь так оно и есть в действительности), но не наоборот.
Выбор между стабильностью (статус-кво) и изменением
Переходим к одной из самых интересных частей — выбор между стабильностью и изменениями. Многие проблемы принятия решений приобретают форму выбора между сохранением статус-кво и принятием альтернативы, которая в каких-то отношениях полезна, а в других — имеет недостатки.
До сих пор мы не обсуждали, как поведут себя люди, когда речь пойдет о потерях. Мы все время говорили о выигрышах и вероятностях таких выигрышей. Развернем же ситуацию с выигрышей на потери.
Мы можем смело согласиться, что деньги — это эквивалент некой собственности (для упрощения следующего примера). И тогда, когда отказ от части собственности более неприятен, чем удовольствие от приобретения такой же ценности, цены покупки будут заметно ниже цен продажи, хотя новая ценность стоит объективно столько же. Но люди не готовы отдавать за эту новую ценность столько денег. В общем, не склонность к потерям делает стабильность более предпочтительной, чем изменения.

Пример: Под угрозой жизнь 600 человек. Имеется два плана.

  • А. 100% гарантия спасения 200 человек.
  • Б. 1 шанс из трех, что будут спасены все, 2 шанса из 3, что не будет спасен никто.

72% опрошенных голосуют за план «А».
Перепишем текст вариантов. Теперь получается так:

  • А. С вероятностью 100% погибнут 400 человек.
  • Б. 1 шанс из трех, что не умрет никто, 2 шанса из 3, что умрут все.

78% опрошенных отдали предпочтение плану «Б».
Но позвольте, в числах, планы А и Б в первом варианте текста и во втором варианте текста — идентичны. Использованы только другие слова! Обратите внимания на этот факт!
Если в первом варианте текста мы говорим про «спасение 200 человек» (из 600! т.е. 400 умрет) — люди готовы поддержать этот план. Если же мы говорим про то, что «умрет 400 человек» (из 600! т.е. 200 выживет), люди не склонны выбирать этот вариант. А что получается в плане «Б» обоих текстов? Один шанс из трех = 33%. Удивительно, но у нас есть 33% спасти все 600 человек, и в первом варианте 72% опрошенных проигнорировали этот шанс. Ровно те же цифры (33%) получаются и во втором варианте текста, однако из-за «страшной» формулировки плана «А» (погибнут 400 человек) — люди выбирают план «Б».
Этот пример наглядно иллюстрирует, что при одних и тех же числах, огромное значение для нас играет формулировка варианта выбора, особенно, если не дать много времени на обдумывание и просчет цифр. Кроме этого, читатель теперь знает как в некоторых северных странах получаются рейтинги популярности политика в 86%. Зачастую, до просчета цифр дело даже не доходит. Мы склонны принимать решения на лету (шаблонно), оперируя эмоциями, предыдущим опытом и нежеланием терять, склонностью уменьшать потери.
Общий вывод, как большинство людей принимает решения в условиях недостатка времени (или не желания просчитать цифры): люди чаще склонны к риску, имея дело с маловероятными выигрышами, и не склонны к риску в случаях с маловероятными потерями. Учитывайте это, когда общаетесь со страховой компанией, с рекламщиками, с мастерами копирайтинга, с любыми людьми, которые играют с вами, используя вероятности.
Хочу добавить еще одну важную вещь. Так как большинство не склонно к потерям, а риск и неопределенность — это обязательные спутники успешных и предприимчивых людей, получается, что успешные люди, добивающиеся выдающихся результатов, находятся среди тех, кто готов поставить на потери с какой-то вероятностью, в то же время имея шансы получить значительно больший выигрыш, чем все остальные, поставившие на избегание потерь!
Учитывайте это! Думайте! Используйте!
(на основании исследований Д. Канемана и А.Тверски).

Олег Левяков

Нет неразрешимых проблем, есть непринятые решения.
Эрик Борн

Принятие решений — это особый вид человеческой деятельности, направленный на выбор способа достижения поставленной цели. В широком смысле под решением понимают процесс выбора одного или нескольких вариантов действий из множества возможных.

Принятие решений долгое время считалось основной обязанностью руководящей элиты. В основе этого процесса лежит выбор направления деятельности в условиях неопределенности, а умение работать в условиях неопределенности представляет собой основу процесса принятия решений. Если бы не было неопределенности в том, какое направление деятельности следует выбрать, не нужно было бы и принимать решение. Предполагается, что лица, принимающие решения, являются разумными, но эта разумность «ограничивается» недостатком знаний о том, что следует предпочесть.

Хорошо сформулированная проблема — это наполовину решенная проблема.
Чарльз Кеттеринг

В 1979 Даниэл Канеман и Амос Тверски опубликовали статью «Теория перспектив: анализ принятия решений в условиях риска», которая положила начало так называемой поведенческой экономике (behavioral economics). В этой работе ученые представили результаты проведенных ими психологических опытов, которые доказали, что люди не могут рационально оценивать величины ожидаемых выгод или потерь, а тем более, количественные значения вероятности случайных событий. Оказывается, люди склонны ошибаться при оценке вероятности: они недооценивают вероятность событий, которые, скорее всего, произойдут, и переоценивают гораздо менее вероятные события. Ученые обнаружили, что математики, хорошо знающие теорию вероятностей, в реальных жизненных ситуациях не используют свои знания, а исходят из сложившихся у них стереотипов, предрассудков и эмоций. Вместо теорий принятия решений, основывающихся на теории вероятностей, Д.Канеман и А.Тверски предложили новую теорию – теорию перспективы (prospect theory). Согласно этой теории, нормальный человек не способен правильно оценивать будущие выгоды в абсолютном выражении, на самом деле он оценивает их в сравнении с некоторым общепринятым стандартом, стремясь, прежде всего, избежать ухудшения своего положения.

Ты никогда не решишь проблему, если будешь думать так же, как те, кто ее поставил.
Альберт Эйнштейн

Принятие решений в условиях неопределенности даже не подразумевает знание всех возможных выигрышей и степени их вероятности. Оно основано на том, что вероятности различных вариантов ситуаций развития событий субъекту, принимающему рисковое решение, неизвестны. В этом случае при выборе альтернативы принимаемого решения субъект руководствуется, с одной стороны, своим рисковым предпочтением, а с другой — соответствующим критерием выбора из всех альтернатив. То есть, решения, принимаемые в условиях неопределенности – это когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Неопределенность ситуации может быть вызвана различными факторами, например: наличием значительного числа объектов или элементов в ситуации; недостатком информации или ее неточность; низким уровнем профессионализма; ограничением по времени и др.

Так как же происходит оценка вероятности? Согласно Д. Канеману и А. Тверски (Принятие решений в неопределенности: правила и предубеждения. Кэмбридж, 2001) – субъективно. Мы оцениваем вероятность случайных событий, особенно в ситуации неопределенности, крайне неточно.

Субъективная оценка вероятности похожа на субъективную оценку физических величин, таких как расстояние или размер. Так, предположительное расстояние до объекта во многом зависит от четкости его изображения: чем четче виден объект, тем он кажется ближе. Именно поэтому возрастает число аварий на дорогах во время тумана: при плохой видимости расстояния часто переоцениваются, потому что контуры объектов размыты. Таким образом, использование четкости в качестве показателя расстояния ведет к распространенным предубеждениям. Такие предубеждения проявляются себя и в интуитивной оценке вероятности.

Существует более одного способа посмотреть на проблему, и все они могут быть правильными.
Норманн Шварцкопф

Деятельность, связанная с выбором, является основной деятельностью при принятии решений. В случае, если велика степень неопределенности результатов и путей их достижения, перед принимающими решения, по-видимому, будет стоять практически невыполнимая задача по выбору некоторой последовательности действий. Единственным способом продвижения вперед является вдохновение, а отдельные люди, принимающие решения, действуют по наитию или, в особых случаях, полагаются на божественное вмешательство. В подобных условиях ошибки считаются возможными, и задача заключается в том, чтобы они были исправлены последующими решениями. При таком представлении о принятии решений акцент делается на представлении о принятии решения как выборе из потока непрерывной цепочки решений (одним решением, как правило, дело не заканчивается, одно решение влечет за собой необходимость принимать следующее и т. д.)

Зачастую, решения принимаются репрезентативно, т.е. происходит некое проецирование, отображение одного в другом или на другое, а именно, речь идет о внутреннем представлении чего-то, сформированном в процессе жизни человека, в котором представлена у него картина мира, общества и самого себя. Чаще всего люди оценивают вероятность посредством репрезентативности, а предшествующими вероятностями пренебрегают.

Сложные проблемы, с которыми мы сталкиваемся, не могут быть решены на том же уровне мышления, на котором мы находились в момент их зарождения.
Альберт Эйнштейн

Бывают ситуации, в которых люди оценивают вероятность событий на основе легкости, с которой они вспоминают примеры случаев или событий.

Легкая доступность восстановления событий в памяти способствует формированию предубеждений в оценке вероятности события.

Истинно то, что отвечает практической успешности действия.
Уильям Джеймс

Неопределенность – это факт, с которым все формы жизни вынуждены бороться. На всех уровнях биологической сложности существует неопределенность относительно возможных последствий событий и действий, и на всех уровнях действие должно предприниматься до того, как прояснена неопределенность.

Исследования Канемана показали, что люди по-разному реагируют на эквивалентные (с точки зрения соотношения выгод и потерь) ситуации в зависимости от того, теряют они или выигрывают. Это явление называют асимметричной реакцией на изменение благосостояния. Человек боится потери, т.е. его ощущения от потерь и приобретений несимметричны: степень удовлетворения человека от приобретения, гораздо ниже степени расстройства от эквивалентной потери. Поэтому люди готовы рисковать, чтобы избежать потерь, но не склонны к риску, чтобы получить выгоду.

Его эксперименты показали, что люди склонны ошибаться при оценке вероятности: они недооценивают вероятность событий, которые, скорее всего, произойдут, и переоценивают гораздо менее вероятные события. Ученые обнаружили интересную закономерность – даже студенты-математики, хорошо знающие теорию вероятности, в реальных жизненных ситуациях не используют свои знания, а исходят из сложившихся у них стереотипов, предрассудков и эмоций.

Таким образом, Канеман пришел к выводу о том, что человеческими поступками руководит не только и не столько разум людей, сколько их глупость, так как великое множество поступков, совершаемых людьми, нерациональны. Более того, Канеман экспериментально доказал, что нелогичность поведения людей закономерна и показал, что масштабы ее неправдоподобно велики.

Согласно Канеману и Тверски, люди не просчитывают и не высчитывают, а принимают решения в соответствии со своими представлениям, проще говоря, прикидывают. А это значит, что неспособность людей к полноценному и адекватному анализу приводит к тому, что в условиях неопределенности, мы больше полагаемся на случайный выбор. Вероятность наступления того или иного события оценивается исходя из «личного опыта», т.е. на основе субъективной информации и предпочтений.

Таким образом, люди иррационально предпочитают верить в то, что они знают, категорически отказываясь признавать даже очевидную ошибочность своих суждений.

Вы можете задать автору интересующие Вас вопросы по телефону +7 (495) 796-11-35 или по электронной почте avtor@src-master.ru.

Перед каждым руководителем стоит непростая задача: научить подчиненных принимать правильные решения — такие, которые приносят пользу бизнесу.

С ростом команды я тоже столкнулся с необходимостью делегировать ответственность. Не люблю микроменеджмент по отношению к себе — не применяю его к своим ребятам.

Задача руководителя — вести за собой людей, а не быть узким местом. Мне повезло, что основатели Skyeng на уровне ДНК заложили делегирование через принципы — без этого невозможно расти в три раза каждый год. Оставалось взять готовые принципы компании и добавить к ним специфичные для моей области коммерческих продуктов. О них я и расскажу в этой статье.

Принцип 1. Считать решения в деньгах

Цель работы бизнеса Skyeng — приносить пользу клиентам, но эту пользу тоже можно измерить в деньгах. Расчет в деньгах показывает, как решение помогает этой цели.

С помощью денег (универсальной единицы измерения) легко сравнивать решения между собой, ставить приоритеты между проектами, быть уверенным, что решение несет пользу.

Фото: Unsplash

Я уверен, что посчитать в деньгах можно все. Это не так сложно, как кажется. Но не нужно считать каждый чих: стоимость подсчета может оказаться выше пользы от решения. При этом важно всегда подумать: «Будет ли выгода? Ее достаточно, чтобы тратить ресурсы?».

Благодаря этому принципу мы не пропускаем вещи, которые не обоснованы. Чем сложнее решение, тем точнее обоснование. Лучше пойти и подумать еще раз, а не действовать бездумно с мотивацией «а почему бы и нет».

Принцип 2. Достигать результата, а не следовать устоявшемуся процессу

Неважно, каким способом команда достигает цели. Нацеленность на результат позволяет человеку самостоятельно выбирать средства для решения задачи и находить пути, которые раньше никому не приходили в голову. В ограничениях рождаются лучшие идеи и прорывы.

Ребята могут и должны перепридумывать процессы, разработанные мной или принятые в компании, делать их круче. Если сотрудник знает путь, которым можно достичь цели проще и эффективнее, он должен стать агентом изменений: поломать процессы и построить заново.

Но важно помнить, что нельзя уходить в крайности, везде нужен баланс. Например, мы хотим снизить стоимость привлечения клиента. Давайте уволим отдел продаж — процесс станет дешевле. Но это уронит конверсию. Вред от падения конверсии будет больше, чем польза от сокращения стоимости привлечения.

Формально цель достигнута, но решение принесло компании убыток. Поэтому принцип 2 всегда работает в связке с принципом 1 — считаем, сколько прибыли финально приносит изменение.

Принцип 3. Лучше принять любое решение, чем никакое

В 2017 году мы полностью переделали главную страницу сайта. Проект длился два месяца и задействовал до шести лиц принимающих решения. Кроме этого, конечно, было множество неравнодушных «советчиков».

Очевидно, что если всех слушать, ждать, пока договорятся и согласуют, процесс затянется на вечность. Нас это не устраивало. Тогда и родился этот принцип как обновление процесса для быстрого достижения цели (см. принцип 2).

Мы делали промежуточный вариант макета и показывали всем для обсуждения. Пока нам подкидывали идеи, говорили, что нравится, а что — нет, мы уже делали следующую версию без оглядки на комментарии. Замечания учитывались с задержкой в один вариант, либо не учитывались вовсе. Ведь главное было быстро дойти до результата, а не учесть все мнения.

Фото: Unsplash

Для важных вех мы делали небольшие паузы и говорили: «Ребята, у вас только 24 часа на комментарии, чтобы мы учли их в следующей версии». Это мобилизовало участников процесса и оставило только тех, кому на самом деле было важно участие. Мы сбросили балласт коммуникации без оглядки на чины и звания и получили новую главную со значимо лучшими конверсиями в срок.

Из физики известно, что движение — это жизнь. Призываю жить, а не умирать на рабочем месте. Не должно быть моментов, когда мы сидим и не понимаем, что делать. Это приводит к прокрастинации. Неопределенность возникает по внутренним или внешним причинам.

Если сотрудник сомневается, какое решение лучше, нужно принять любое, быстро получить обратную связь и сделать вторую попытку. Проверка боем и итеративный подход рассеивают сомнения, как туман. Если решение ожидает кого-то больше суток: меня, руководителя выше, сотрудника другого отдела — команда имеет право принять его без согласования.

Тот, кто задерживает решение, имел достаточно времени, чтобы повлиять. Не воспользовался, значит, неважно. А что если решение будет ошибочным? Точно будет. Для таких ситуаций появился следующий принцип.

Принцип 4. Ошибаться как можно чаще и учиться на ошибках

Этот принцип вызовет у кого-то протест, но ошибаться жизненно необходимо. Я всегда поощряю ошибки команды, потому что только так человек получает опыт. Так учился я сам.

Иногда вижу, что кто-то из моих ребят ошибается, и сознательно не предупреждаю, не говорю об этом, даю возможность сделать неправильно. В следующий раз сотрудник не будет ждать, что я его подстрахую, будет полагаться на собственные знания и чутье.

Люди становятся самостоятельнее, а решения — качественнее. Но решение сотрудника иногда оказывается классным и ошибаюсь я! Это самое приятное — осознавать, что нанял в команду человека сильнее себя.

Возможность ошибаться и набивать шишки помогает быстро расти и достигать результата только в одном случае — когда каждая ошибка внимательно анализируется, делаются выводы, вносятся корректировки в подходы и принципы принятия решений. Я за этим жестко слежу.

Принцип 5. Нести ответственность за свою работу

Большая свобода в принятии решений имеет обратную сторону в лице большой ответственности. Сотрудник сам решает, кем он хочет быть: руководителем — принимать решения и рисковать, или исполнителем — переложить ответственность и риски на меня.

Фото: Unsplash

Это позиция и выбор, здесь нет плохого или хорошего. Каждый важен для компании. Но если человек выбрал риск и допускает, например, несколько раз одни и те же ошибки (то есть не учится), он будет уволен. Не выполнил план — уволен. Не следует принципам — уволен. Медленно двигается — занимается неважными проектами. Приносит доказанную прибыль компании — очень быстро продвигается и делает самые классные и передовые продукты.

Система «лифтов» работает очень четко в обе стороны: можно быстро взлететь и быстро упасть — все прозрачно и зависит от прибыли, которую лично ты приносишь компании. Этому принципу подчиняются все в компании: рядовые сотрудники, менеджмент среднего и высшего звена, сооснователи.

Принцип 6. Принимать решения открыто

Всегда. Если решение принимается в закрытом чатике, то это плохое решение. Всех нужно уведомить максимально честно и открыто. Особенно если решение несет в себе риски. Чем больше, тем шире оповещение.

Это позволяет получить обратную связь еще до того, как ты ошибешься (да, какие-то ошибки лучше не допускать, несмотря на принцип 5).

Коллеги могут увидеть изъяны, которые ты не заметил. Когда работаешь в одиночку или в маленькой группе, глаз замыливается.

Благодаря открытости можно получить сигналы от более опытных или просто более внимательных коллег намного быстрее, чем если все продумывать самому.

Принцип 7. Менять принципы, если это улучшит результат

Наши принципы — это наш свод правил, и каждый новый работник с ним знакомится. Но он не выбит золотом в мраморе. Принципы созданы не для того, чтобы кого-то ограничить, а для того, чтобы помочь принимать правильные решения.

Если человек воспользовался принципами и получил негативный результат — это чудесно! Надеюсь, он расскажет об этом команде. Появится причина улучшить еще что-то вокруг себя — пусть даже это всего лишь набор букв. Постоянное движение и развитие должно быть не только у людей, но и у принципов принятия решений.

Принципиально без контроля

Когда вы мчитесь на сверхзвуковых скоростях, сложно держать все под контролем. Бывает, что у нас не работают сервера для тестирования задач. В соответствии с принципом 3 мы не ждем их починки и выпускаем проекты без тестирования.

Хорошо, что у нас есть возможность в соответствии с принципом 2 внедрить такой «дерзкий» процесс.

Конечно, он приводит к поломкам системы, на которых мы учимся в соответствии с принципом 4, но мы не боимся сбоев системы, потому что посчитали стоимость минуты простоя в деньгах в соответствии с принципом 1 и умеем быстро исправить вредные изменения.

Мы взяли на себя ответственность за такие ошибки по принципу 5 и всех об этом открыто предупредили по принципу 6. Наверняка описанные принципы когда-нибудь дадут сбой и придется их поменять. Спасибо принципу 7 за такую возможность.

Принципы не улучшат контроль, но помогут получать лучший результат за меньшее количество усилий. А освободившееся время лучше инвестировать в собственное развитие.

Усталость от принятия решений — это снижение энергии и концентрации, которую вы испытываете после принятия слишком большого количества решений. Она сводит к минимуму нашу силу воли и заставляет нас искать самые быстрые и легкие способы получения удовольствия. Это приводит к принятию нерациональных решений, в том числе финансовых.

В этой статье мы расскажем о том, что такое усталость от принятия решений. А именно — как она влияет на нас и какие шаги можно предпринять, чтобы ее перехитрить.

Что такое усталость от принятия решения?

Вы когда-нибудь чувствовали себя истощенными после утренней встречи? Или совершали импульсивные покупки после долгого дня безуспешного шопинга? Усталость от принятия решений влияет на всё – от пищи, которую мы едим, до денег, которые мы тратим.

В среднем человек совершает от 10 000 до 40 000 выборов в день. В течение обычного рабочего дня вы можете переключать задачи более 300 раз. Эти решения не остаются незамеченными для вашего мозга. Усталость от принятия решений каждый день ослабляет ваш самоконтроль и силу воли.

Впервые эту теорию выдвинул социальный психолог Роем Ф. Бомейстером. В ней раскрывается, почему качество наших решений снижается, если мы сталкиваемся с всё большим и большим количеством выбора в течение дня. Бомейстер утверждает, что наше самообладание и сила воли имеют ограниченный запас ресурсов. Как только энергия истощается, наш самоконтроль нарушается. Это приводит к ухудшению процесса принятия решений и иррациональному поведению. При этом, для мозга совершенно неважно, какого уровня решение мы принимаем. Выбор йогурта на завтрак или решение уйти с работы для него примерно равноценно по затраченным ресурсам. Поэтому череда мелких выборов очень сильно сказывается на принятии решений по действительно важным вопросам.

Разумеется, такая усталость может сильно ударить и по вашим финансам. У вас снижается производительность на работе, вы чаще совершаете спонтанные ненужные покупки и принимаете неверные финансовые решения.

Как же этого избежать?

Вот несколько советов, как избежать или хотя бы минимизировать
усталость от принятия решений:

1. Принимайте меньше решений

Большинство людей не осознают, сколько выборов за день они делают. И как сильно все эти решения влияют на их энергию и настроение. Учитывая, что в среднем человек делает 10-40 тысяч выборов в день, неудивительно, что некоторые из нас умственно истощены уже до обеда.

Постарайтесь исключить максимальное количество решений из своей жизни. Настройте автооплату за повторяющиеся счета. Делегируйте несущественные решения на работе. Чем больше решений вы сможете исключить, тем больше силы воли вы сэкономите.

По этой причине такие успешные люди, как Стив Джобс, бывший президент США Барак Обама и Марк Цукерберг, активно ограничивают количество принимаемых ими решений. Стив Джобс, например, каждый день носил синие джинсы с черной водолазкой и белыми кроссовками. Чтобы утром не принимать решение о том, что сегодня надеть. Обама ест одно и то же на завтрак каждое утро, исключая еще одно решение из своего дня.

2. Установите ежедневную рутину

Чтобы сэкономить энергию для важных вещей, нужно автоматизировать как можно больше решений в течение дня. Для этого нужно продумать и внедрить ежедневную рутину. Слово «рутина» часто ассоциируется у нас с чем-то негативным. Но на самом деле, это просто набор действий, который мы делаем на автомате, не включая силу воли.

Создание как утренних, так и вечерних процедур поможет сохранить вам ресурсы. Например, если вы всегда начинаете свое утро с зарядки, душа, за которыми следует овсяная каша на завтрак, ваш ум не напрягается, когда просыпается. Он просто выполняет привычную процедуру на автопилоте.

3. Принимайте решения в начале дня

Принимайте самые важные решения в начале дня, чтобы вы могли использовать свою силу воли до того, как она начнет истощаться. Первым делом составьте и просмотрите список дел. Сосредоточьте внимание на наиболее важных задачах. Так вы повысите рациональность в принятии решений и производительность.

4. Ешьте правильно

Планирование еды — отличный способ сохранить здоровье и избавиться от синдрома усталости от принятия решений. Также это поможет вам сократить расходы на еду. Решите, сколько вы готовы тратить на продукты каждую неделю. Запланируйте посещение магазина в своем недельном расписании. Постарайтесь готовить на несколько дней вперед, чтобы вам не приходилось решать, каким будет следующий прием пищи.

Сопротивление соблазнам также сильно влияет на наше психическое состояние. Исследования показывают, что люди, которые недавно пытались отказаться от соблазна съесть, например, печенье, показывают худшие результаты в тестах и задачах на сообразительность.

Поэтому ограничение искушений помогает снизить усталость от принятия решений. Так что лучше не держать продукты, которые вы не хотите есть, на виду. Оставляя условную конфету на своем столе и воздерживаетесь от ее употребления, вы добавляете больше решений в свой день. Если конфет вообще нет, вам не нужно решать, есть их или не есть.

5. Составляйте расписание на день как можно подробнее

Заполнение каждой минуты вашего календаря дает вам больше контроля над своим временем. Ваш график становится менее основанным на решениях и более ориентированным на действия.

Элон Маск и Билл Гейтс оба являются большими сторонниками сверхчеткого расписания. С того момента, как Маск просыпается в 7 утра, его день расписан практически поминутно. Даже внеплановые телефонные звонки и ответы на электронные письма возможны только тогда, когда это указано в расписании.

Этот метод может показаться роботизированным и холодным. Но если вы используете его правильно, учитывая время для семьи и отдыха, вы обнаружите, что на самом деле у вас появляется больше времени на любимые дела.

Усталость от принятия решений влияет на всех нас. Но, к счастью, мы уже достаточно хорошо изучили мозг, чтобы понять, как перехитрить его. Воспользуйтесь этими советами и сделайте свои дни полными рациональных решений и высокой производительности.