Система сбалансированных показателей ССП

Каждый менеджер, который управляет компанией или её частью, в ежедневном режиме сталкивается с задачей определения приоритетов — что важнее для бизнеса сделать прямо сейчас, а что можно отложить?

Мы в iPictory в этом плане действуем достаточно прагматично: для каждой задачи определяется степень её влияния на заработок компании. В этом нет ничего сложного — достаточно один раз определить ключевые точки роста вашей экономики, и дальше вы на автомате станете пропускать через их призму любые ваши задачи и проблемы.

Дисклеймер: Данный материал не претендует на истинность в последней инстанции. Я лишь делюсь тем подходом, который нам в iPictory, WashApp и других проектах удалось выработать за время их существования. Буду рад вашим комментариям, уточнениям и дополнениям.

Как определить, что и в какой мере влияет на заработок вашего бизнеса

Известно, что судьба любого коммерческого интернет-проекта подчинена соотношению CAC и LTV (когда-нибудь я напишу отдельный материал про продуктовую экономику и поставлю здесь на него ссылку, а пока…)

Краткая справка:

• CAC — Customer Acquisition Cost — стоимость привлечения платящего клиента, то есть сколько вы в среднем платите за то, чтобы новый пользователь совершил у вас покупку.
• LTV — Lifetime Value — ценность клиента, то есть сколько денег в среднем приносит вам ваш клиент за время своей жизни с вашим сервисом или продуктом.

Если CAC > LTV, значит бизнес по определению жить не сможет, так как тратить на маркетинг он будет больше, чем зарабатывать. Если CAC < LTV, значит шансы у бизнеса есть, но тут очень важно, какая разница между этими двумя показателями, так как именно из нее вам нужно платить зарплаты и прочие OPEX-ы (OPEX — Operational Expenses — операционные расходы).

Итак, на вашу конечную прибыль влияют CAC и LTV:

Теперь для наглядности давайте разделим CAC и LTV, каждый на две составляющих:

• CAC = CPA / c1;
• LTV = AOV * APC.

CPA — cost per acquisition — стоимость привлечения пользователя (как правило, это CPC — cost per click, или CPI — cost per install — цена за установку (для мобильных приложений)).

c1 — конверсия в первый заказ, то есть среднее соотношение купивших к пришедшим или установившим.

AOV — Average Order Value — средний чек, то есть сколько в среднем вы зарабатываете на одном заказе.

APC — Average Payment Count — среднее количество покупок на одного клиента, то есть сколько человек в среднем делает заказов за свою жизнь.

Мы получаем следующую картину:

Теперь у нас с вами есть четыре ключевых показателя, которые напрямую влияют на успех вашего бизнеса. Любую метрику можно прямо или косвенно выразить с использованием этих четырех показателей.

Как вы уже наверняка догадались, мы с вами будем сопоставлять наши будущие задачи и решения с этими метриками, и на их основе выбирать верные сценарии действий. Однако прежде, чем мы начнем, нам нужно эти четыре показателя «взвесить».

Взвешиваем метрики вашего проекта

Для того, чтобы понять, какая метрика в большей или меньшей степени влияет на успех вашего бизнеса, нам потребуется табличка. Давайте вместе заполним её (за таблицу, кстати, спасибо ФРИИ и Илье Красинскому).

Скелет таблицы

Каждая строка — это одна из моделей экономики проекта. Первая — это текущая, базовая модель. Каждая следующая отличается от базовой лишь по одному из показателей (по какому — указано в названии строки).

Столбцы — это метрики. Серым выделены справочные столбцы. Синим — взвешиваемые показатели, красным — расчетные цифры, результат.

Давайте заполним базовую экономику проекта на примере какого-нибудь noname мобильного приложения с хорошим средним чеком заказа (как правило, это какое-то приложение, связанное с офлайновыми товарами или услугами).

Заполнение базовой модели

Принцип этой таблицы в том, чтобы посмотреть, какое из изменений окажет большее влияние на прибыль. Чтобы сравнивать между собой более или менее эквивалентные изменения, необходимо брать лишь те улучшения, которые возможно достичь не более, чем за месяц работы и тестов (а лучше — неделю). То есть, если вы не уверены, что сможете улучшить конверсию в два раза за неделю, то уменьшите изменение до более реалистичного. Для примера я взял за базовое количество установок, на котором мы смотрим влияние, 3 000, и период — две недели.

Давайте заполним вторую строку, а именно сценарий, при котором мы снижаем стоимость одной установки приложения, допустим, на 20% (при исходной цифре 30 рублей это более чем реально сделать за две недели тестов). При этом все остальные показатели не трогаем.

Заполнение альтернативного сценария

Что мы видим? Что валовая прибыль при прочих равных стала равна 45 600 рублей против 27 600 рублей в изначальном сценарии.

Теперь заполним и все остальные сценарии.

Теперь давайте добавим коэффициенты «веса», которые, по сути, являются отношением валовой прибыли после изменений к валовой прибыли до изменений.

Рассчитанные веса показателей

Собственно, это и есть взвешенные по своему влиянию на ваш бизнес-метрики. Какой из этого можно сделать вывод для рассмотренного примера?

Вывод

При прочих равных ваши усилия в первую очередь должны быть направлены на следующие действия (в порядке убывания важности):

1. Снижение стоимости привлечения.
2. Повышение маржинальности (снижение себестоимости).
3. Повышение среднего чека.
4. Повышение конверсии.
5. Увеличение числа покупок пользователя в течение своего периода жизни.

Что это означает на практике? Перед принятием любого решения по разработке или совершенствованию продукта, расставлению приоритетов, сверяйтесь с этой развесовкой. Задавайте себе вопросы: на какую именно метрику влияет это действие? Передвигайте наверх в пайплайне те задачи, которые направлены на улучшение более приоритетных бизнес-показателей.

Так вы сможете заниматься в нужное время нужными вещами.

Конечно, есть некоторые нюансы, но базово эта методика позволяет ускорить движение в правильном направлении.

Важный совет: не забывайте обновлять эту таблицу. Сегодня у вас большой простор по улучшению конверсии, а завтра, когда вы доведете её до хорошего уровня, этот простор станет существенно меньше, и за пару недель вы уже не сможете достичь такого значимого эффекта, то есть развесовка поменяется.

Чтобы написать колонку для VC, ознакомьтесь с требованиями к публикуемым материалам.

В начале 90-х годов профессор бизнес-школы при гарвардском университете (Harvard Business School) Роберт Кэплен (Robert Kaplan) и американский консультант по вопросам управления Дэвид Нортон (David Norton) разработали новый подход к стратегическому управлению. Свой метод они назвали системой сбалансированных показателей (Balanced Scorecard, BSC) — ССП.

Они доказали, что традиционные финансовые учетные показатели, такие как окупаемость вложений и период окупаемости, давали незаконченную и устаревшую картину результатов деятельности бизнеса, которая мешала созданию долгосрочной пользы для бизнеса. Выявив слабые места и неопределенности в предшествующих управленческих подходах, в своей новой методике авторы предложили четкое описание того, что нужно измерять, чтобы сбалансировать финансовую деятельность компании.

ССП — это система управления (а не просто система измерения), которая позволяет организации четко сформулировать планы на будущее и стратегию и воплотить их в реальные действия. Она обеспечивает обратную связь между внутренними бизнес-процессами и внешними показателями, необходимую для повышения стратегической эффективности и достижения результатов. При полном внедрении ССП преобразуют стратегическое планирование из теоретического упражнения в ключевую деятельность предприятия.

Кэплен и Нортон описывают новые идеи сбалансированной системы показателей следующим образом: «ССП поддерживает традиционные финансовые показатели. Однако финансовые параметры лишь отражают ход предшествующих событий, они дают адекватное описание для компаний эпохи промышленного производства, для которых инвестиции в долговременные программы и в развитие взаимоотношений с клиентами не были существенны. Но эти финансовые показатели неадекватны для управления деятельностью компаний эпохи информационных технологий, компаний, которые добиваются будущих результатов, вкладывая средства в клиентов, поставщиков, сотрудников, бизнес-процессы, технологию и инновации»

В результате Кэплен и Нортон предложили дополнить финансовые показатели данными, отражающими удовлетворенность клиентов, внутренние бизнес-процессы и способность компании развиваться и расти.

Методология ССП представляет основные факторы деятельности компании — такие как обслуживание клиентов, операционную и финансовую эффективность — в виде набора определенных показателей. Организация фиксирует и анализирует эти показатели, чтобы понять, достигаются ли стратегические цели. Полностью реализованная система подразумевает последовательное рассмотрение деятельности компании на всех уровнях. В конечном счете, каждый сотрудник организации обрабатывает личную систему показателей, стараясь достичь своих персональных целей на основе показателей, связанных с корпоративной стратегией.

В системе сбалансированных показателей предлагается рассматривать организацию с точки зрения четырех перспектив (точек зрения), разрабатывать количественные показатели, собирать данные и анализировать их в соответствии с каждой из этих перспектив:

• Перспектива обучения и развития. Эта перспектива включает в себя обучение сотрудников и развитие корпоративной культуры, как в индивидуальном плане, так и на уровне корпорации. В компании, где работают образованные люди, сотрудники становятся основным ресурсом. В современных условиях быстрых технологических изменений, работникам умственного труда необходимо постоянно совершенствоваться. Правительственные организации часто не могут набирать новых технически подготовленных работников, и одновременно сокращают обучение своих сотрудников. Это основной признак «утечки мозгов», которую нужно остановить. Определенные показатели должны продемонстрировать руководству, где нужно сосредоточить средства на подготовку сотрудников, чтобы они принесли максимальную пользу. В любом случае обучение и развитие составляют важный фундамент успеха любой прогрессивной организации.
• Перспектива бизнес-процессов. Эта перспектива относится к внутренним бизнес-процессам. Показатели этого направления позволяют менеджерам определить, насколько хорошо работает компания, соответствуют ли продукты и услуги требованиям клиентов. Эти показатели необходимо тщательно разрабатывать только тем, кто очень четко представляет себе бизнес-процессы — такую работу нельзя поручать консультантам со стороны.
• Перспектива клиентов. Современная философия менеджмента учитывает растущую важность ориентации на клиента и его удовлетворенности в любой сфере. Основной критерий следующий: если клиенты не удовлетворены, то они найдут других поставщиков. Низкая эффективность по этому направлению — явный индикатор будущего упадка компании, даже если текущая финансовая картина вполне благополучна. Чтобы разработать показатели удовлетворенности, необходимо проанализировать типы клиентов и процессов, для которых обеспечивается тот или иной продукт или услуга.
• Финансовая перспектива. Кэплен и Нортон не отрицали возможности использования традиционных финансовых данных. Своевременные и четкие данные о капитале всегда важны, и поэтому менеджеры должны сделать все необходимое для их обеспечения. Однако, как правило, задаче обработки и поддержки финансовых данных уделяется даже больше внимания, чем необходимо. При реализации корпоративной базы данных большая часть работы может быть централизована и автоматизирована. Однако важно понимать, что особый акцент на финансовых показателях ведет к «несбалансированной» ситуации в отношении других перспектив. Поэтому, возможно, стоит учитывать и дополнительные финансовые данные, такие как оценка риска и данные сравнения затрат и результатов.

Рис. 1. Перспективы ССП

Система сбалансированных показателей и управление, основанное на измерениях

Система сбалансированных показателей строится на основе ключевых концепций, разработанных в предыдущих управленческих методиках, таких как полное управление качеством (Total Quality Management, TQM), включающих:

• качество, определяемое клиентом;
• постоянное совершенствование;
• расширение полномочий сотрудников;
• самое главное: основанное на измерениях управление и поддержку обратной связи.

Двухконтурная обратная связь

В традиционной промышленной деятельности все «подчинялось» двум словам: «контроль качества» и «отсутствие дефектов». Чтобы защитить клиентов от некачественной продукции, предпринимались серьезные меры по проверке и тестированию на поточной линии.

Основная проблема при таком подходе, как указывает Дeминг (Deming), состоит в том, что настоящие причины брака никогда невозможно обнаружить, и при этом всегда будет сохраняться некоторая неэффективность в результате отбраковки. Деминг отметил, что на каждом этапе производства могут возникать небольшие отклонения, причины которых необходимо идентифицировать и фиксировать. Если последнее представляется возможным, значит, существует путь к сокращению количества бракованной продукции и неограниченному повышению качества. Чтобы добиться такого прогресса, необходимо объединить все бизнес-процессы в единую систему с цепочкой обратной связи.

Данные обратной связи будут прорабатываться менеджерами с целью выявления причин отклонений процессов, где часто возникают ошибки. И затем последует принятие соответствующих мер по изменению набора этих процессов. Как и в системе полного контроля качества, сбалансированная система показателей подразумевает обратную связь между внутренними бизнес-процессами и внешними результатами, но кроме того, в ней еще существует еще одно кольцо обратной связи, объединяющее результаты бизнес-стратегий. Таким образом, в ССП возникает двухконтурное кольцо обратной связи.

Результирующие показатели

Нельзя исправить то, что нельзя измерить. Поэтому показатели надо разрабатывать на основе приоритетов стратегического плана, в котором содержатся ключевые факторы развития бизнеса и критерии выбора наиболее интересных для менеджеров показателей. Затем проектируются процессы сбора информации, описывающей эти показатели, и приведения их к численному виду для хранения, отображения и анализа. Лица, принимающие решения, оценивают итоговые значения различных измеряемых процессов и стратегий и контролируют результаты, с тем чтобы правильно управлять компанией и обеспечивать обратную связь.

Следовательно, ценность показателей состоит в том, что они обеспечивают фактическую основу для определения:

• стратегической обратной связи, демонстрирующей лицам, принимающим решения, текущий статус организации по нескольким перспективам;
• диагностической обратной связи с различными процессами для управления изменениями;
• временных тенденций изменения эффективности работы по мере контроля показателей;
• обратной связи между самими методами измерения и выбора контролируемых показателей;
• количественных входных параметров для методов прогнозирования и моделирования для систем поддержки принятия решений.

Управление по факту

Цель выполнения измерений состоит в том, чтобы дать менеджерам более ясное представление о работе их компании (по нескольким перспективам) и, следовательно, добиться более мудрых, долговременных решений.

В буклете Baldrige Criteria (1997) вновь повторяется концепция управления по факту (fact-based management): «Современный бизнес зависит от измерения и анализа результатов его деятельности. Измерения должны основываться на стратегии компании и обеспечивать критические данные и информацию о ключевых процессах, выходных параметрах и результатах. Данные и информация, необходимые для оценки и повышения степени эффективности функционирования, бывают самого разного типа, в том числе: о клиентах, продуктах и эффективности предоставления услуг, об операциях, о рынке, конкурентных сравнениях, поставщиках, сотрудниках, расходах и финансах. Анализ влечет за собой использование данных для определения тенденций, перспективных оценок, причин и следствий, которые могут быть не очевидны без его проведения. Данные и анализ полезны для ряда целей компании, в том числе: планирования, оценивания результатов деятельности компании, совершенствования операций, сравнения производительности компании с ее конкурентами или с «оптимальными» показателями в отрасли».

«Основная идея повышения степени эффективности функционирования подразумевает создание и использование показателей и индикаторов эффективности. Показатели эффективности или индикаторы — это измеряемые характеристики продуктов, услуг, процессов и операций, которые компания использует для отслеживания и повышения производительности. Показатели и индикаторы нужно выбирать с тем, чтобы оптимально представлять факторы, которые ведут к повышению эффективности работы с клиентами, выполнения операций и финансовой деятельности. Полный набор показателей или индикаторов, связанных с эффективностью клиентов и/или компании, представляет собой хорошую основу для согласования всех действий компании с ее целями. За счет анализа данных контролируемых процессов показатели или индикаторы можно оценивать и изменять, чтобы добиваться достижения этих целей».

Преимущества и недостатки

Сбалансированная система показателей стала очень притягательной концепцией. За последнее десятилетие тысячи менеджеров по всему миру в той или иной форме взялись за ее реализацию. Однако ССП имеет как положительные, так и отрицательные стороны. А те, кто добился популярности этой концепции, наряду с похвалой достойны также и порицания.

Говоря о положительной стороне, отметим, что ССП убедила менеджеров в том, что финансовые показатели необходимы, но не достаточны. Например, они не отражают нематериальные ресурсы, и особенно, ресурсы, основанные на знаниях. Успех бизнеса в традиционных областях часто основан на экономии за счет роста масштабов и/или объемов производства, а поэтому связан с эффективным распределением финансового и физического капитала.

Такой тип распределения ресурсов хорошо поддается наблюдению и удачно контролируется с помощью финансовых показателей. Тем не менее, в информационных отраслях всё важнее становится возможность мобилизовывать и эксплуатировать более мягкие и менее «материальные» ресурсы, основанные на знаниях.

К сожалению, традиционные финансовые показатели плохо подходят для управления компанией, деятельность которой сильно связана со знаниями. Кроме того, установка на использование только финансовых показателей стимулирует достижение лишь краткосрочных результатов. Привязка вознаграждения менеджеров и фондовых опционов к квартальным доходам и прибылям, стимулировала менеджеров «добиваться цифр», даже если это негативно влияло на достижение долгосрочных результатов.

В ССП сохранены финансовые показатели. При этом они дополнены опережающими индикаторами (leading indicator), которые отражают факторы, влияющие на результаты финансовой деятельности. С помощью ССП руководство может пристально следить за различными аспектами деятельности организации и условиями экономической среды.

Здесь можно провести аналогию с пилотом, который во время полета наблюдает за показателями на различных инструментальных панелях. Личные исследования автора показывают, что между опережающими индикаторами эффективности за текущий год и запаздывающими индикаторами (lagging indicator) — финансовыми показателями — на следующий год существует положительная связь. Это означает, что финансовое будущее компании можно надежно прогнозировать, а ожиданиями инвестора — управлять досрочно, контролируя определенные нефинансовые индикаторы.

Обследуя пациента, врач обычно слушает сердце, меряет давление и берет анализы. Аналогично, несколько ключевых индикаторов позволяют получить надежное представление о здоровье компании. Тщательно разработанная сбалансированная система показателей поддерживает точное видение ключевых индикаторов.

После того как менеджеры передают свое представление о будущем организации, заинтересованные лица могут совместными усилиями реализовать это видение, стараясь повысить ключевые показатели эффективности, например, добиться сохранения клиентов или сокращения расходов на производство.

Сбалансированная система показателей помогает согласовать интересы сотрудников на различных уровнях внутри организации, направляя их внимание на один и тот же набор индикаторов. В некоторых случаях, такое согласование выполняется явно, путем разработки ССП для отдельных подразделений или сотрудников на основе корпоративной системы сбалансированных показателей. В идеале, ССП показывает, есть ли в компании подготовленные и заинтересованные сотрудники (направление развития и обучения), эффективны ли процессы (операционное направление), довольны ли клиенты (клиентское направление). Положительные опережающие индикаторы приводят к высокой финансовой эффективности в долгосрочной перспективе.

К сожалению, у ССП есть и негативная сторона. Как и любая технология управления, она должна быть адаптирована к конкретным условиям. Например, отраслевые и культурные различия между Северной Америкой и Китаем не позволяют просто так перенести ССП, разработанную для нефтяной компании в Хьюстоне, в компанию по экспорту/импорту в Гонконге.

Есть немало примеров иностранных компаний, которые сначала пытались продублировать американские системы сбалансированных показателей, взятые из тех же отраслей. Не удивительно, что различия как во внешних бизнес-условиях, так и во внутренних методах управления вызвали непреодолимые проблемы на этапе реализации. Эти компании в конце концов пришли к тому, что пересмотрели свои подходы к корпоративному управлению эффективности и переработали ССП.

Многие другие фирмы столкнулись с трудностями при сборе данных по внутренним процессам, так как они еще не были формализованы или задокументированы.

Еще серьезнее то, что неправильное использование ССП, возможно, спровоцировало разразившийся скандал с интернет-магазинами. Концепция сбалансированной системы показателей уводит организаторов от однобокого представления, опирающегося на традиционные учетные данные. Однако в некоторых случаях показатели финансовой эффективности вероятно забываются как менеджерами, так и фондовыми аналитиками и инвесторами, так как они слишком увлекаются возможностью удовлетворить клиентов и увеличить нематериальные ресурсы.

Так, Web-сайт Amazon.com был глобальной рекламной площадкой для online-продавцов, которые ставили своей целью рост доходов. Они готовы были преодолевать любые расстояния для удовлетворения и сохранения своих клиентов, даже если это приводило к потере денег при каждой операции. Многие другие интернет-магазины, такие как adMart в Гонкоге, приняли такую же философию бизнеса, которая оказалась неприемлемой.

Заключение

Хотя сбалансированная система показателей и выходит за рамки финансовых параметров, она полностью от них не отказывается. Само название концепции отражает попытку учесть набор показателей, где сбалансированы как кратковременные, так и долговременные цели, финансовые и нефинансовые показатели, запаздывающие и опережающие индикаторы, внутренние и внешние перспективы эффективности.

Тем не менее, получение доходов остается главной целью любого частного бизнеса. Очень важно выбрать показатели, касающиеся клиентов, процессов и развития, — они становятся опережающими индикаторами финансового успеха.

Пилотов обучают наблюдать за альтиметром и расходом горючего не теряя при этом намеченной цели из вида. Аналогично, успешному менеджеру необходимо сосредоточить свои усилия так, чтобы повысить показатели эффективности, которые повлияют на прибыльность в будущем.

Сбалансированная система показателей помогает менеджерам обратить внимание на самые важные моменты. Десятилетний опыт ее использования показывает, что для каждой отрасли и компании есть свои особенности, зависящие от ресурсов и конкурентного положения. Поэтому менеджерам необходимо выделить главные моменты, характерные именно для их организации, и тогда можно будет направить все усилия на повышение эффективности в самых необходимых направлениях.

Версия для печати

Опубликовано в 2020, Выпуск № 04(94) Апрель 2020, ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ | Нет комментариев

ЭТАПЫ РАЗРАБОТКИ И ВНЕДРЕНИЯ СИСТЕМЫ СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ В КОММЕРЧЕСКОМ БАНКЕ

Научная статья

Зернова Л.Е. *

ORCID: 0000-0003-3907-1730,

Российский государственный университет им. А.Н. Косыгина, Москва, Россия

* Корреспондирующий автор (saakyan r.a.yandex.ru)

Аннотация

В статье представлены сущность и значение системы сбалансированных показателей для эффективного управления коммерческим банком. На примере АО «Россельхозбанк» разработаны ключевые показатели эффективности корпоративная стратегическая карта банка. Представлена связь стратегических целей банка и вознаграждения конкретного сотрудника. Выполнен расчет ключевых показателей эффективности сотрудника и определение бонусной части его дохода. Разработаны основные этапы внедрения системы сбалансированных показателей в деятельность коммерческого банка.

Ключевые слова: стратегия, коммерческий банк, кредитование агропромышленного сектора, система сбалансированных показателей, стратегическая карта банка, ключевые показатели эффективности.

STAGES OF DEVELOPMENT AND IMPLEMENTATION OF THE SYSTEM OF BALANCED INDICATORS IN A COMMERCIAL BANK

Research article

Зернова Л.Е. *

ORCID: 0000-0003-3907-1730,

Russian State University named after A.N. Kosygin, Moscow, Russia

* Corresponding author (saakyan r.a.yandex.ru)

Любой коммерческий банк, заинтересованный в повышении эффективности своей деятельности и улучшении финансовых показателей, уделяет значительное внимание развитию и совершенствованию системы стратегического менеджмента, находится в постоянном поиске новых направлений работы и технологий, применяемых в банковской практике.

Проведенный анализ показал, что одним из таких направлений является система сбалансированных показателей (ССП), которую можно представить как совокупность составляющих, определяющих управленческий аспект деятельности и количественное выражение конкретных показателей, что непосредственно способствует переводу миссии и стратегии коммерческого банка в комплекс интегрированных величин, необходимых для его практической деятельности .

Внедрение ССП субъектами банковского предпринимательства способствует повышению качества управления, мотивации сотрудников банка к эффективной и стабильной деятельности, достижению банком лидирующих позиций на ключевых финансовых рынках, а также росту прозрачности его деятельности , .

Сформированная ССП позволяет оперативно достичь поставленных целей и добиться обратной связи в виде набора определенных показателей, которые будут учитывать все аспекты банковской деятельности, существенные для реализации стратегии развития , .

Рассмотрим основные этапы разработки и внедрения данной системы на примере АО «Россельхозбанк», Сбалансированная система показателей (ССП) должна ежемесячно позволять топ-менеджменту АО «Россельхозбанк»:

-вести контроль последовательности и хода реализации стратегии ;

-проводить мониторинг в процессе реализации стратегических проектов; -осуществлять мониторинг степени вовлеченности персонала банка в процесс реализации стратегии;

-проводить мониторинг для установления степени достижения стратегических целей, в том числе в процессах снижения рисков банка и минимизации его затрат.

В процессе создания ССП в АО «Россельхозбанк» такие этапы как разработка миссии банка, его стратегии, стратегических целей и задач не являются необходимыми, так как у банка уже имеются актуальная стратегия и ее элементы. Эта информация представлена на сайте коммерческого банка в его публичной отчетности .

Для решения поставленной задачи был определен набор ключевых показателей эффективности (фактические и целевые значения) с учетом стратегических целей коммерческого банка и факторов успеха (рис.1).

Рис. 1 – Ключевые показатели эффективности

Перейдем к следующему этапу разработки данной системы – стратегической карте банка. Она определяет взаимодействие и отражает стратегические цели и ключевые факторы успеха (КФУ) по четырем основным (перспективным) направлениям развития – работа с клиентами, осуществление процессов оказания различных услуг, финансы и финансовые результаты, обучение и повышение квалификации персонала. Представим стратегическую карту АО «Россельхозбанк» на рисунке 2.

Рис. 2 – Корпоративная стратегическая карта АО «Россельхозбанк»

На основе стратегической карты определяются ключевые факторы успеха (КФУ) и ключевые показатели эффективности (КПЭ), Ключевые факторы успеха представляют собой области и направления деятельности, а также мероприятия, имеющие первостепенное значение для реализации стратегических целей банка с учетом текущего состояния и характеристик влияния внешней и внутренней среды и обеспечивающие конкурентные преимущества банка. Они представляют собой динамический набор переменных, неодинаковый для одного и того же субъекта в разных условиях. При разработке ССП показатели КФУ определяются по рассматриваемым стратегическим направлениям (финансы, процессы, клиенты, персонал). Пример взаимосвязи стратегических целей банка и вознаграждения конкретного работника представлен на рисунке 3.

Рис. 3 – Определение связи стратегических целей банка и вознаграждения конкретного сотрудника

Для контроля за деятельностью данного банка исходя из КФУ необходимо определить ключевые показатели эффективности.

Таким образом, следующим этапом создания системы является разработка ключевых показателей эффективности – показателей, ориентированных на стратегические цели банка, взаимосвязанных и сгруппированных по определенным признакам в соответствии с выделенными ключевыми факторами успеха.

Данные показатели разрабатываются как на общем стратегическом уровне, так и для каждого подразделения банка в отдельности (по всей филиальной сети). Они дают возможность управлять процессом внедрения стратегии, оперативно выявлять проблемы и недостатки, а также оценивать эффективность деятельности каждого подразделения (сотрудника).

Критерии, необходимые для обеспечения эффективности разрабатываемой системы, должны отвечать следующим требованиям:

-отражать стратегическую карту коммерческого банка (на уровне подразделения или банка в целом);

-иметь непосредственную связь с результатами деятельности конкретного подразделения;

-иметь количественное измерение и конкретный способ расчета – рассчитываться на регулярной основе для сравнения результатов деятельности банка (его подразделений) за разные периоды времени – иметь непосредственную связь с конкретной задачей, решение которой непосредственно влияет на эффективность деятельности банка и улучшение его финансовых результатов.

Проведя анализ мировой практики в области использования КПЭ, было определено, что число показателей, учитываемых для подразделений кредитной организации (коммерческого банка) составляет от четырех до десяти. Эти показатели могут использоваться непосредственно для расчета бонусной части выплаты сотруднику подразделения с учетом мнения руководителя данного подразделения.

Пример расчета КПЭ сотрудника и определения его бонуса представлен на рисунке 4.

Рис. 4 – Расчет КПЭ сотрудника и определение бонусной части его дохода

КПЭ для конкретного подразделения банка, по нашему мнению, должны включать как универсальные (общие), так и специфические показатели, характеризующие эффективность и финансовый результат его деятельности. Одновременно с помощью этих показателей можно определить эффективность работы руководителя данного подразделения.

Использование на практике предложенной системы оценки труда руководителя подразделения с помощью КПЭ должно являться частью положения о стимулировании труда в коммерческом банке. Данный способ будет способствовать повышению качества выполнения услуг не только самого руководителя, но и сотрудников его подразделения.

Выявлено, что в систему используемых показателей можно включать и КПЭ, на которые данное подразделение и его сотрудники прямо влиять не могут. Пример из международной банковской практики свидетельствует о том, что показатель удовлетворенности клиентов качеством и оперативностью выполнения услуг и работой банка в целом должен быть использован для оценки не только тех подразделений, которые непосредственно работают с клиентами, но и тех, которые связаны с отдельными элементами или технологиями выполнения операций и услуг.

Проведенный анализ показал, что в банковской практике могут использоваться различные подходы к определению системы вознаграждения сотрудников. Отдельные банки учитывают все КПЭ при оценке деятельности конкретного подразделения, а другие подразделяют КПЭ на две группы:

-основные показатели, которые прямо влияют на величины бонусов (премий) сотрудников;

-вспомогательные показатели, прямо не влияющие на деятельность конкретного подразделения, но учитываемые в утвержденной стратегии развития коммерческого банка.

Именно поэтому выбор и определение КПЭ является важной задачей, решение которой на количественном уровне влияет на развитие как основных подразделений, так и банка в целом. Однако, необходимо добиваться того, чтобы обе группы показателей были сбалансированы.

Для оптимального сочетания стратегического и тактического управления в коммерческом банке не достаточно использовать только имеющиеся и рассчитываемые в отчетности банка финансовые показатели. Необходимо разработать комплексную систему оценки, которая будет включать в себя другие направления и показатели работы банка по выполнению операций и услуг, взаимоотношениям с клиентами, бюджетированию процессов, материальному стимулированию труда .

Естественно, что в условиях постоянных изменений внешней среды все составные части ССП также должны регулярно пересматриваться. Мониторинг, анализ и пересмотр показателей желательно осуществлять ежемесячно (для мелких и средних банков – ежеквартально).

На завершающем этапе формирования стратегической карты необходимо для реализации каждой цели определить сотрудников, которые несут ответственность за их исполнение и контроль. Также необходимо проводить мониторинг и анализ бюджетов по реализации целей в зависимости от их важности. ССП позволяет связать процесс реализации стратегии на различных уровнях с процессом бюджетирования, и в конечном итоге определить все необходимые ресурсы для осуществления стратегии коммерческого банка.

Одно из направлений получения эффекта от внедрения ССП – это рост клиентской базы коммерческого банка. Экспертная оценка (на основании анкетирования руководящих работников банка) свидетельствует о том, что внедрение ССП в 2020 году позволит увеличить количество клиентов в среднем на 12% (с учетом филиальной сети). Такой рост произойдет за счет повышения качества управления, постоянного мониторинга всех необходимых показателей, ускорения обратной связи, стимулирования сотрудников, создания дополнительных программ лояльности для клиентов. Проведенные расчеты показали, что дополнительный доход банка от привлечения новых клиентов в среднем составит 45200 тыс. руб. С учетом произведенных расходов на их обслуживание в размере 17500 тыс. руб., эффект от внедрения системы составит 27700 тыс. руб.

Далее представим основные этапы внедрения системы сбалансированных показателей на примере АО «Россельхозбанк» и его филиалов (табл.1).

Таблица 1 – Основные этапы внедрения системы сбалансированных показателей в деятельность коммерческого банка

Этап	Продолжительность этапа
1.Знакомство с банком, его филиальной сетью, структурой управления, системой документооборота	1-1,5 месяца
2.Семинар (мастер-класс) по стратегическому управлению и внедрению ССП в деятельность банка с учетом особенностей структуры управления, масштабов деятельности	1 неделя (в утвержденной очередности для различных подразделений)
3.Анкетирование сотрудников коммерческого банка для выяснения понимания роли и значения ССП и ее составных частей	1-2 недели
4. Обучение руководителей банка и управляющих филиалами работе с ССП	1-2 недели
5. Описание (разработка) стратегии и создание стратегических карт в увязке с принятой стратегией банка	2-3 месяца
6. Выбор набора показателей для ССП и их обоснование с учетом особенностей банка	2 недели
7. Выбор набора показателей для филиалов и структурных подразделений банка, их обоснование	3 недели
8. Интеграция предлагаемой ССП со связанными системами (система мотивации и премирования сотрудников, система бюджетирования и др.)	3-4 недели
9. Подбор и рекомендации по использованию конкретных программных продуктов для реализации ССП в головной организации и филиальной сети. Апробация системы	2-3 месяца
11.Разработка презентации для руководителей и сотрудников банка	1 неделя
12. Доведение до сотрудников банка результатов работы по реализации разработанной стратегии, системы ССП и ее составных частей	1-3 недели (в утвержденной очередности для различных подразделений)

Таким образом, в данной статье дан анализ и представлена систематизация материала по использованию ССП. С учетом особенностей коммерческого банка сделан выбор ключевых показателей эффективности, разработана корпоративная стратегическая карта, показана связь стратегических целей банка и вознаграждения конкретного сотрудника, показан способ расчета КПЭ сотрудника и определение бонуса. На примере АО «Россельхозбанка» разработаны этапы внедрения системы, определена их продолжительность. Это позволяет определить трудоемкость внедрения системы ССП в коммерческом банке с учетом интеграции ее с системами бюджетирования, мотивации персонала и др.

Конфликт интересов Не указан

Conflict of Interest None declared

Список литературы / References

Список литературы на английском языке / References in English

Деятельность любой организации, предприятия, государственного или муниципального органа власти, учреждения направлена на достижение какой-либо цели. В случае с коммерческими организациями и предприятиями главной целью является получение прибыли, а значит, эффективность работы компании стоит оценивать через призму финансовых достижений. Этот показатель до недавнего времени был главным, а иногда и единственным критерием успеха, особенно в бизнес-среде. Поэтому большинство компаний, ставя для себя в виде стратегических целей повышение качества продукции и услуг, улучшение взаимоотношений с клиентами и создание экологичного производства, оценивают их достижение с точки зрения финансов. Завоевывая новые рынки, улучшая имидж, они в кратковременном периоде получают неутешительные результаты. Это связано с тем, что нематериальные активы крайне трудно оцепить, используя финансовые показатели.

Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard) — это система стратегического управления и оценки, связывающая цели и всеобъемлющие показатели . Она призвана дополнить традиционную систему финансовых показателей недостающими компонентами в целях организации более полной и всесторонней оценки деятельности компании. Основная идея сбалансированной системы показателей (ССП) заключается нe только в оценке финансовых активов по результатам отчетного периода (прошлого), но и в предоставлении механизмов оценки перспектив (возможного будущего).

Концепция ССП была разработана в начале 1990-х гг. Д. Нортоном и Р. Капланом в рамках исследования, спонсируемого консалтинговой фирмой KPMG. Первые результаты были представлены в статье «The Balanced Scorecard» журнала «Harvard Business Review» в 1993 г. Л в 1996 г. уже была выпущена первая книга, посвященная ССП.

Сбалансированная система показателей организации выстраивается с помощью следующих элементов:

• • направления (области возможностей для достижения целей);
• • стратегических целей;
• • ключевых показателей (используются для измерения степени достижения стратегических целей);
• • целевых значений (плановых или нормативных значений показателей);
• • стратегических инициатив (средств достижения стратегических целей);
• • причинно-следственной связи.

Стратегия, включая направления развития, цели, показатели и причинно-следственные связи между ними, описывается с помощью стратегических карт.

Таким образом, используя ССП, можно определить, как организация работает над созданием стоимости для нынешних и будущих клиентов, с одной стороны, и что следует предпринять, для того чтобы расширить внутренние возможности и увеличить инвестиции в персонал, бизнес- системы и процедуры в целях совершенствования своей деятельности в будущем — с другой

Таким образом, ССП предназначена для преобразования миссии и стратегических целей компании в конкретные задачи и показатели, которые учитывают требования к оценке выполненных действий и формируют требования будущего развития. В отличие от традиционной системы финансового учета и отчетности, позволяющей производить операционные и тактические оценки деятельности компании, ССП, напротив, является инструментом стратегического планирования. С ее помощью организация рассматривается как совокупность различных материальных и нематериальных активов, поэтому кроме финансовых показателей, придается большое значение таким показателям, как клиенты, внутренние бизнес-процессы, персонал и развитие компании в целом (см. рис. 9.2).

Рис. 9.2. Компоненты сбалансированной системы показателей

Связующим элементом между приведенными выше четырьмя компонентами (направлениями) ССП выступают причинно-следственные связи, которые показывают, как один из компонентов влияет на успешное функционирование другого. Например, плохо обученный персонал не сможет эффективно выполнять свои обязанности, тем самым даже оптимально выстроенный бизнес-процесс не будет давать требуемого результата.

Перед каждым из четырех направлений стоят определенные цели, достижение которых приведет организацию к желаемому состоянию. Между ними также есть причинно-следственные связи.

Важно запомнить

При формулировании цели нужно придерживаться следующих принципов:

• 1) конкретность и четкость цели;
• 2) измеряемость;
• 3) реальность;
• 4) временные рамки.

Например, неправильная постановка цели — расширить рынок сбыта; правильная постановка — открыть три региональных филиала в течение следующего года. Последний вариант цели имеет четкую установку, что нужно сделать, что се можно измерить (открыты филиалы или нет, а если открыты, то сколько), ее реально выполнить и есть ограничения по времени (один год).

Для перевода целей из словесного описания типа «Увеличение рынка сбыта» в цифровую форму используются показатели деятельности или показатели эффективности. Их задача дать точные целевые значения (например, «Увеличение рынка сбыта в этом году на 10% по отношению к прошлому году»). Это позволит поставить перед персоналом более конкретную задачу, а потом однозначно оценить полученный результат. Показатели эффективности помогают оценить отношение фактического результата к целевым значениям.

Такой элемент, как инициативы, предназначен для описания действий, которые целесообразно выполнить для достижения поставленных целей в соответствии со стратегией развития.

Таким образом, для каждой из четырех компонент следует указать: стратегические цели, показатели, значения и инициативы. Обычно это делается в виде таблицы, пример которой приведен ниже (табл. 9.1).

Таблица 9.1

Описание компонента сбалансированной системы показателей

№	Стратегические цели	Показатели	Значения	Инициативы

Финансовые показатели позволяют оценить экономический эффект от деятельности компании за предыдущий период. Обычно финансовыми целями организации является прибыль, которая может измеряться в виде дохода от займа, операционной прибылью и добавленной стоимостью продукции или услуг. Кроме того, в качестве финансовых целей может выступать объем продаж.

В качестве примера можно привести следующие финансовые показатели:

• • группа показателей роста дохода и масштаба деятельности:
  • — показатель объема продаж;
  • — доля дохода от продаж нового продукта;
  • — прибыльность продукта или клиента;
  • — доля неприбыльных клиентов и т.д.;
• • группа показателей, идентифицирующих сокращение издержек:
• — отношение получаемого дохода к имеющемуся персоналу;
• — сокращение издержек;
• — сравнение собственных издержек с издержками фирм-конкурентов;
• — себестоимость продукта, услуги и т.д.;
• • группа показателей эффективности использования активов:
• — окупаемость вложений;
• — коэффициент ликвидности оборотного капитала;
• — коэффициент использования основных активов;
• — процент продаж новых продуктов и т.д.

Показатели клиентской составляющей позволяют сформулировать стратегию, ориентированную на потенциальных потребителей и клиентов, которая обеспечит желаемый доход компании. К таким показателям можно отнести:

• • удовлетворение потребностей клиентов;
• • сохранение или увеличение клиентской базы;
• • расширение рынка сбыта;
• • занимаемая доля рынка;
• • прибыльность клиентов (доход от продаж клиенту за вычетом себестоимости продукта и расходов на привлечение и удержание клиента);
• • потребительская ценность предложения.

В рамках компоненты «Внутренние бизнес-процессы», как отражено в ее названии, акцент делается именно на бизнес-процессы, от реализации которых зависит успешность выполнения финансовых и клиентских показателей, т.е. речь идет об основных бизнес-процессах, эффективность выполнения которых напрямую влияет на достижение стратегических целей компании.

Подход к оценке процессов компании в рамках концепции ССП отличается от традиционного анализа деятельности компании, который базируется на мониторинге и оптимизации бизнес-процессов с помощью сокращения ресурсного обеспечения и издержек. В рамках ССП предлагается создавать новые процессы, целями которых является удовлетворение потребителей и достижение финансовых показателей в соответствии со стратегией организации. В соответствии с концепцией ССП в категорию внутренних процессов входят и инновационные процессы, поскольку от их реализации зависит развитие компании.

Таким образом, в ССП рассматриваются процессы, которые реализуются для достижения стратегических целей (т.е. связанные с производством, маркетингом, продажами и оказанием сервисных услуг), а также процессы разработки и развития продуктов и услуг.

Категория «Обучение и развитие персонала» содержит цели, реализация которых обеспечит долговременный рост и совершенствование деятельности компании. В качестве примера можно привести следующие цели:

• • повышение квалификации персонала;
• • модернизация ИТ-инфраструктуры;
• • организация эффективного информационного обмена и обмена знаниями внутри компании.

Для оценки персонала и климата в компании используются такие показатели, как:

• • удовлетворенность сотрудника работой, коллективом, заработной платой и т.д.;
• • сохранение и удержание ценных сотрудников;
• • эффективность работника (эффективность выполнения им должностных обязанностей).

Одним из главных правил ССП является соблюдение и укрепление взаимосвязи между этими четырьмя компонентами, где для достижения показателей одного, необходимо достичь показателей эффективности другого, поскольку навыки и умения персонала, используемые информационные технологии и системы, влияют на эффективность реализации бизнес-процессов, т.е. на качество и количество выпускаемой продукции и оказываемых услуг. Выявление и совершенствование основных процессов (создающих добавленную ценность производимым продуктам и услугам) и инновационных процессов (которые выполняются в целях создания

платформы для дальнейшего развития компании) позволяют удовлетворить клиента, а, может, даже превзойти его ожидания. Именно такой результат и позволяет получить желаемую прибыль и развиваться компании в планируемых направлениях.

Таким образом, ССП представляет собой систему целей, показателей результатов и факторов, позволяющих оцепить степень достижения поставленных целей.

Так как главным объектом изучения в настоящем учебнике являются бизнес-процессы, то далее будем рассматривать одну из четырех компонент ССП — компоненту «внутренние бизнес-процессы».

Компонента ССП «Внутренние бизнес-процессы» предназначена для идентификации и оценки видов деятельности, наиболее важных для достижения целей потребителей и собственников компании.

Для того чтобы разработать данную компоненту, нужно выявить процессы, соответствующие описанному выше требованию. Однако следует учитывать, что разработка данной компоненты должна начинаться только после того, как будут созданы финансовая и клиентская компоненты. Наличие этого требования связано с тем, что прежде чем выделять основные и инновационные бизнес-процессы, необходимо определить финансовые цели (какие финансовые результаты ожидают учредители компании) и цели, связанные с удовлетворением клиентских ожиданий. Ведь именно от этого зависит, какие задачи стоят перед основной деятельностью предприятия и с помощью каких показателей можно оценить эффективность ее реализации.

Поэтому определение целей реализации данной компоненты и разработка показателей эффективности должны осуществляться с помощью метода дедукции (от общего — к частному). Как известно, он активно применяется при исследовании и моделировании бизнес-процессов. Сначала изучаются цели и задачи компании, затем группы основных процессов, реализация которых направлена на их (целей и задач) достижение.

Поскольку каждая организация уникальна, так как есть свои нюансы в миссии, целях, корпоративной культуре, персонале, специфике создаваемых продуктов и оказываемых услуг, то и система бизнес-процессов уникальна. Однако можно выделить характерный для большинства компаний набор процессов, участвующих в создании добавленной стоимости продуктов и услуг компании, а именно (рис. 9.3):

• • анализ рынка и его потребностей;
• • создание продукта/услуги;
• • продажа продукта/оказание услуг;
• • послепродажное (сервисное) обслуживание.

Рис. 9.3. Базовая стоимостная цепочка

В зависимости от специфики организации, добавляя необходимые процессы, можно построить стоимостную цепочку под конкретную организацию (подробнее о цепочке добавления потребительской ценности см. главу 3).

Например, для предприятия, которое производит какое-либо изделие или продукт, стоимостная цепочка может выглядеть так, как представлено на рис. 9.4. Здесь видно, что в центре цепочки появляется процесс «Производство продукта».

Рис. 9.4. Стоимостная цепочка производственного предприятия

Поскольку при формировании компоненты «Внутренние бизнес-процессы» выбираются процессы, результаты выполнения которых позволяют достичь стратегических целей компании, то иногда возникает ситуация, при которой формируется совсем отличающийся от стоимостной цепочки перечень процессов. В качестве примера можно привести кинокомпанию, производящую мультипликационные фильмы для детей. В качестве одной из стратегических целей было расширение потребительской аудитории за счет активного продвижения бренда. В связи чем одними из главных процессов, рассматриваемых в ССП стали следующие процессы управления: продвижением товара и брендом.

Так как большинство компаний предпочитает развиваться по стандартным сценариям, то подробнее рассмотрим процессы, входящие в базовую стоимостную цепочку (см. рис. 9.3) и цепочку производственного предприятия (см. рис. 9.4).

В рамках концепции ССП анализ рынка и его потребностей реализуется в целях выявления желаний рынка и возможных направлений развития продуктов и услуг. Практически он является «партнером» процессу «Разработка нового продукта или услуги», поскольку дальнейшие действия цепочки могут и не запуститься, если один из них не реализуется, так как даже если вы что-то придумаете, но потенциального потребителя вашего изобретения не будет (рынку он не интересен), то продажи не пойдут. Или же наоборот, анализ и найденные направления развития продукта сами по себе, на бумаге, никакой ценности для конечного потребителя не имеют. Пара этих процессов относятся к категории инновационных (рис. 9.5), поскольку именно их реализация позволяет компании наращивать свои знания и инновационные активы, которые открывают возможности для развития и увеличения своего присутствия на рынке.

Рис. 9.5. Инновационные бизнес-процессы

Большинство руководителей различных компаний полагают, что самыми главными бизнес-процессами в деятельности организации являются операционные процессы производства и реализации продуктов и услуг. Мир неуклонно движется к новому типу экономики, построенной на знаниях. В связи с этим многим организациям, которые придерживаются описанного подхода, в целях удержания своих позиций на рынке необходимо изменять приоритеты в ранжировании важности своих бизнес-процессов. И на первое место выходят инновационные процессы. Поскольку в условиях, когда побеждает тот, кто владеет знаниями, эффективное управление знаниями и разработкой инноваций становится важнее оптимально организованных операционных процессов.

Для оценки инновационного процесса могут использоваться такие показатели, как:

• • процент продаж нового изделия от общего объема продаж;
• • валовая прибыть от реализации нового продукта (показатель для оценки процесса разработки совершенно нового продукта);
• • прибыль от продаж прав на использование патентов;
• • объем продаж нового продукта за период (показатель для оценки инновационности и реальной востребованности продукта на рынке);
• • объем выполненных научно-исследовательских и (или) опытно-конструкторских работ для внешнего заказчика;
• • объем выполненных научно-исследовательских и (или) опытно-конструкторских работ для внутреннего заказчика;
• • продолжительность разработки нового продукта (показатель крайне опасен, его можно использовать только в качестве дополнительного, поскольку иногда срок разработки зависит от многих причин, так как возможна ситуация, при которой, продукт, на разработку которого было затрачено много ресурсов, в том числе времени, впоследствии на рынке будет пользоваться большим спросом и принесет больше дохода, нежели продукт, па разработку которого было затрачено меньшее количество ресурсов);
• • период безубыточности (показатель для оценки эффективности процесса совершенствования продукта или процесса оптимизации производственных процессов).

Важно запомнить

Периодом безубыточности (Break-Event Time — BET) называют время от начала процесса разработки нового продукта до момента, когда он был представлен на рынок, и была получена прибыль, достаточная для того, чтобы вернуть инвестиции, сделанные первоначально в проект его разработки. Данный показатель сочетает в себе три элемента, характеризующих эффективность процесса разработки нового продукта: 1) эффективность процесса разработки; 2) прибыльность нового продукта; 3) время разработки нового продукта (опережение конкурента дает преимущества на рынке, а значит, быструю окупаемость) (Панов М. XI. Оценка деятельности и система управления компанией на основе KPI. М.: ИНФРА-М, 2013).

Операционные процессы (рис. 9.6), такие, как производство изделий, продажа продуктов, предоставление услуг, а также доставка товаров потребителю, в рамках ССП играют не самую важную роль, хотя их роль в цепочке создания потребительской ценности неоспорима. Обычно данные процессы оцениваются с помощью классических показателей, таких, как:

• • время выполнения процесса;
• • стоимость реализации процесса;
• • количество и стоимость ошибок или отклонений и др.

Однако эти показатели не применимы, например, в условиях производства нестандартных изделий, поскольку в данном случае невозможно определить среднее значение для каждого такого процесса. Кроме того, нестабильная ценовая политика поставщиков материалов, ротация персонала приводят к искажениям результатов оценки эффективности процесса. Это требует оперативного пересмотра структуры или референтных значений показателя.

Рис. 9.6. Операционные бизнес-процессы

Для оценки операционных процессов также могут использоваться качественные показатели эффективности, такие, как:

• • возможность оперативного изменения последовательности выполнения операций процесса (например, стандартный заказ выполняется следующим образом: оплата изделия — изготовление — доставка клиенту; в порядке исключения этот цикл изменяется па следующий: изготовление — доставка клиенту — оплата заказа);
• • наделение продукта уникальными свойствами (по требованию заказчика), которые придают ему дополнительную ценность (например, гравировка ювелирных изделий по запросу клиента).

Процессы послепродажного обслуживания (прием возврата, сервисное и гарантийное обслуживание, монтаж, настройка оборудования и т.д.) так же, как и все ранее рассмотренные процессы стоимостной цепочки, позволяют увеличить потребительскую ценность продукции и услуг компании. Оценить их эффективность можно с помощью тех же показателей, которыми оценивают эффективность операционных бизнес-процессов.

Например, показатель «количество отклонений» или «количество выполненных заявок на сервисное обслуживание без рекламаций» позволяет оценить качество реализации процесса.