Среди качественных показателей эффективности системы управления

«Кадровик. Кадровый менеджмент», 2010, N 12

КЛЮЧЕВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Статья посвящена проблеме формирования КПЭ системы управления персоналом организации, обусловленной, с одной стороны, отсутствием единой типологии и методики разработки КПЭ, с другой — отношением руководства компаний к работе с персоналом как затратному виду деятельности.

Формирование стратегии организации входит в зону ответственности высшего управленческого звена, тогда как ее реализация зависит от усилий каждого сотрудника. Отсутствие конкретных задач и соответствующей системы оценки приводят к тому, что исполнители не координируют свои действия с целями организации и не имеют возможности ориентироваться в стратегических приоритетах. Одним из инструментов, позволяющих руководству при принятии управленческих решений оперировать достаточно полной информацией, являются ключевые показатели эффективности деятельности (КПЭ).

Словарь управления персоналом. Ключевые показатели эффективности (КПЭ) — показатели, по которым оценивается эффективность действий, процессов и функций управления по отношению к достижению поставленных целей. КПЭ представляют собой ограниченный набор основных параметров, которые используются руководством для отслеживания и диагностики результатов деятельности организации и последующего принятия на их основе управленческих решений. Показатели должны отражать всю наиболее важную информацию для управления бизнесом (надсистемный уровень) или управления результатами деятельности сотрудника, при этом фокусировать внимание на самых критичных моментах .

Впервые термин «ключевые показатели эффективности» был введен Д. Нортоном и Р. Капланом.

Система КПЭ СУП: теория и практика

Ключевые показатели эффективности редко применяются в отношении служб управления персоналом, т. к. им непросто продемонстрировать свою эффективность ввиду того, что данный вид деятельности (работа с персоналом) в большинстве организаций считается затратным, а не инвестиционным.

Сегодня организациям доступно множество КПЭ, относящихся к сфере HR-менеджмента. Эти показатели могут характеризовать как общие моменты, равноценные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения, характерные для конкретного рабочего места или конкретной должности. В первом случае показатели оценки определяют принадлежность сотрудника к конкретной организационно-социальной системе, во втором — соответствие сотрудника профессиональным требованиям.

На сегодняшний день в научно-практической литературе не обозначилось единство взглядов авторов на сущность, назначение и методики формирования КПЭ. Также нет единства взглядов на типологию данных показателей, что существенно затрудняет их использование в качестве инструмента оценки эффективности деятельности системы управления персоналом на разных этапах развития организации.

На основе анализа различных подходов к типологии КПЭ можно предложить следующую их классификацию (табл. 1) .

Таблица 1

Классификация ключевых показателей эффективности <1>

Критерий
классификации

Группы
показателей

Назначение
показателей

Примеры показателей
эффективности СУП

По
иерархическому
уровню
реализации
стратегии
(предложен
Л. Педерсоном)

Стратегические

Отражают выбранную
стратегию развития.
Для их достижения
требуются ряд
глобальных
мероприятий и
длительные временные
диапазоны

Расходы на персонал
как % от выручки;
выручка на одного
штатного сотрудника
(руб.)

Нормативные

Отражают степень
достижения
глобальных целей в
краткосрочные
периоды (небольшой
горизонт
планирования)

Затраты на обучение
как % от общих
затрат на персонал

По
направленности
на внутреннюю и
внешнюю среды
предприятия
(предложен
Ю. Вебером и
У. Шеффером на
основе подхода
Р. Саймонса к
классификации
управленческих
систем)

Диагностические
(процессно —
функциональные)

Отражают состояние
системы «изнутри»,
показывают степень
ее упорядоченности,
внутренней
организационной
эффективности.
Характерны для
компаний с
оборонительной
стратегией,
направленной на
формирование
конкурентных
отличий, управление
затратами,
обеспечение качества

Текучесть среди
работников в
течение первого
года работы;
среднее время
заполнения вакансии
(дней);

Интерактивные
(рыночные)

Отражают ситуацию
контакта с внешней
средой, степень
воздействия на нее,
полученные изменения
в системе надстроек.
Характерны для
компаний,
реализующих
стратегию захвата
рынка и расширения
сфер влияния

Соотношение
фиксированной и
переменной частей
зарплаты по
сравнению с
конкурентами;
конкурс на место
среди внешних
кандидатов
(чел/место)

По
принадлежности
к группе
стратегических
перспектив
развития
(предложен
Д. Нортоном,
Р. Капланом)

Отражающие:
Финансовое
положение

Отражают степень
достижения цели по
каждой из перспектив
развития

Фонд оплаты труда
как % от оборота

Рыночное
положение

Уровень
удовлетворенности
персонала;
наличие санкций со
стороны
Госинспекции по
труду

Внутренние
бизнес-процессы

% вакансий,
заполненных
сотрудниками,
входящими в
кадровый резерв

Развитие
компании и
сотрудников

Затраты на обучение
одного сотрудника
(руб.)

По участию в
обосновании,
принятии и
реализации
решений
(предложен
Д. Миллером)

Концептуальные

Способствуют общему
пониманию
хозяйственного
положения и
ситуации, в которой
находятся участники
процесса, влияют на
образ мышления и
поведение персонала

Соотношение темпов
роста
производительности
труда и заработной
платы;
уровень текучести
кадров

Инструментальные

Могут использоваться
при обосновании
решений и служить
базой для выбора
конкретных действий

Стоимость обучения
обучения в % к ФОТ;
разница в окладах
худших и лучших
сотрудников, равных
по должности

Символические

Разрабатываются
руководством и
доводятся до
работников в виде
требований,
спущенных сверху

Размер прибыли на
одного топ —
менеджера

По
принадлежности
к уровню
управления

Индикативные
(нормативные)

Разрабатываются на
основе императивных
показателей на
низовых уровнях
управления

% сотрудников,
прошедших обучение
по программам
повышения
квалификации за год

Императивные

Носят долгосрочный
характер, лежат в
основе динамичного
контроля за
подразделениями,
вовлеченными в
процесс реализации
целей

%
рационализаторских
предложений на
одного сотрудника

По возможности
отклонения от
заданного
параметра

Дискретные

Могут выражаться
словесным или
числовым значениями
из перечисляемого
набора (да/нет,
натуральное число и
т. д.). Ограничения:
в ряде случаев
невозможно отразить
степень достижения
или недостижения
результата

Наличие в
организации системы
грейдов;
наличие жалоб от
линейных
руководителей по
качеству и срокам
выполнения заказа
на подбор персонала

Непрерывные

Могут принимать
значения в заданном
интервале, диапазон
их применения более
широк

Оборот по приему,
увольнению
персонала (%)

По источнику
получения
информации о
значении
показателя

Объективные

Представляют собой
результат прошедших
операций, событий и
действий и
трактуются
однозначно

Соотношение
затрат на поиск и
адаптацию персонала

Субъективные

Значение показателя
зависит от отношения
лица, производящего
оценку, в связи с
чем одно и то же
явление может
трактоваться
по-разному

Уровень
причастности к
корпоративной
культуре;
качество подбора
персонала

По зависимости
результата от
динамики
изменения
показателя

Прямые

Отражают прямую
зависимость
результата
деятельности от
значения показателя

Темпы роста
производительности
труда;
% сотрудников,
регулярно
получающих оценку
своей деятельности

Обратные

Отражают обратную
зависимость
результата
деятельности от
значения показателя

Уровень текучести
кадров среди
резервистов (%)

По способу
получения
числового
значения
показателя

Абсолютные

Эквивалентны
значениям тех или
иных явлений,
процессов и
измеряются в
натуральном или
стоимостном
выражении

Средние затраты на
адаптацию одного
сотрудника (руб.)

Относительные

Представляют собой
математическое
соотношение двух и
более величин

Структура ФОТ по
категориям
персонала (%)

По диапазонам
планирования и
периодам
измерения
показателя
(предложен
А. Нили)

Отсроченные
(лаговые)

Служат для оценки
событий в прошлом (в
основном, финансовые
показатели; оценка
осуществляется раз в
квартал, год)

Сумма выручки в
расчете на одного
сотрудника (руб.)

Опережающие

Направлены на
измерение
эффективности
процессов (от недели
до месяца)

Количество закрытых
вакансий одним
рекрутером (шт.)

<1> Конкретизирована автором применительно к службе управления персоналом.

Исследование, проведенное Европейской ассоциацией менеджеров по управлению персоналом (EAPM) и «Бостон Консалтинг Групп» (BCG) осенью — зимой 2008 — 2009 гг., позволило выявить КПЭ, наиболее часто используемые в сфере управления персоналом (табл. 2). В результате исследования было обнаружено, что такие КПЭ, как численность персонала, кадровые затраты или прогулы, используются чаще, чем качественные, например приверженность компании или компетенции работников. Однако для повышения объективности оценки следует использовать как количественные критерии (добавленная стоимость на человека, производительность труда), так и качественные (лидерство, лояльность) .

Таблица 2

КПЭ, наиболее часто используемые в компаниях (%)

КПЭ

КПЭ по целям

КПЭ по процессам
улучшения
результатов

Численность персонала

Расходы на персонал

Прогулы

Набор персонала

Учебные часы/дни

Производительность труда

Численность стажеров

Нежелательная текучесть кадров

Желательная текучесть кадров

Приверженность персонала

Средняя продолжительность открытых вакансий

Качество HR-технологий

Доля внутренних продвижений на лидерские
позиции

Добавленная стоимость на человека

КПЭ помогают оценить ряд областей сферы управления персоналом. Самые измеримые области, где уже давно применяются КПЭ, — это текучесть кадров, прогулы, показатели удовлетворенности персонала, микроклимата в коллективе и ряд других.

Сегодня HR-службы многих компаний ищут возможность применения КПЭ в таких казавшихся «умозрительными» областях, как корпоративная культура, лояльность работников, интерес к работе, процесс передачи знаний и др.

Для предприятий, использующих КПЭ, типична ситуация, когда критерии не могут охватить все сферы деятельности отделов по персоналу. Чаще всего они относятся к общим, административным обязанностям HR-специалистов, а также к функциям подбора сотрудников. Редко встречаются КПЭ, связанные с обучением, мотивацией.

Индийское подразделение компании Vodafone, одного из ведущих в мире операторов мобильной связи, активно использует критерии измерения эффективности управления персоналом и систему отслеживания результатов работы.

При этом применяется несколько количественных KPI, по которым оценивается деятельность HR-службы в области набора и высвобождения персонала, обучения, перемещения талантов, кадровых расходов.

Эффективность работы каждого сотрудника компании примерно раз в год отображается на графике — гауссовой кривой. На одной части ее отмечаются основные навыки и компетенции человека, на другой — то, каких знаний и умений ему не хватает. Руководствуясь этими данными, работники могут подавать заявки на участие в соответствующих обучающих программах, а HR-служба — переводить их на другую должность и т. д.

График помогает выявить лучших работников, что позволяет им быстро продвигаться по службе, а это, в свою очередь, гарантирует, что они останутся в компании. Со времени введения процесса отслеживания эффективности уровень текучести кадров среди лучших сотрудников Vodafone стал значительно ниже, чем у конкурентов.

Использование КПЭ для оценки эффективности подбора

(рекрутинга) персонала

Рассмотрим применение системы КПЭ с позиции оценки эффективности, во-первых, процесса подбора (рекрутинга) персонала и, во-вторых, работы менеджеров по найму.

Применительно к процессу подбора персонала можно выделить следующие этапы разработки КПЭ.

Этап I — выделяют составляющие данного процесса и классифицируют их. В процессе подбора задействованы три параметра: стоимость подбора, время подбора и соответствие нанятых сотрудников профилю должности. Эти составляющие влияют на успех через следующие переменные:

«Люди»: рекрутер и соискатель;

«Вещи»: компьютер, заявки на подбор, резюме соискателей;

«Процессы»: процесс проведения интервью;

«Результаты»: принятие решения о приеме на работу соискателя.

На этом этапе необходимо собрать как можно больше материала, используя методику «управления по целям». Например, переменные класса «Люди» влияют практически на все показатели в рекрутинге, в частности на качество подбора. Переменные класса «Вещи» влияют на показатели затрат на него. Переменные класса «Процессы» также влияют на большинство показателей, например на скорость закрытия вакансий, если речь идет об интервью. Переменные класса «Результаты» — это переменные, по которым мы и определяем показатели, которые будем измерять, которые признаем ключевыми, исходя из того, насколько для нас важны те или иные результаты работы.

Этап II — определяют критически важные факторы и выделяют показатели, которые хотели бы измерить. В случае покрытия общей потребности в персонале критический фактор успеха — это привлечение необходимых специалистов в рамках установленных временных и материальных затрат. При массовом подборе в качестве таких факторов выступают необходимость набора большого количества кандидатов в максимально сжатые сроки и грамотное проведение рекламной кампании. Показатель, по которому будет оцениваться эффективность рекрутеров в первом случае, — это качество закрытия вакансий; во втором — количественная укомплектованность кадрами. Далее выделяют направления, по которым можно оценивать эффективность рекрутмента. Это стоимость закрытия вакансии, время работы над вакансией, количество закрытых вакансий, качество подбора, удовлетворенность бизнес-менеджеров нанятыми специалистами. Все эти направления еще раз подтверждают значимость обозначенных ранее параметров: стоимость подбора, время и качество отбора.

Словарь управления персоналом. Критические факторы успеха (critical success factor — CSF) — факторы, являющиеся ключевыми для достижения компанией стратегических целей (термин впервые использован Джоном Ф. Рокартом и его группой из школы бизнеса Слоана Массачусетского технологического института в конце 1970-х гг.).

Этап III — последовательно сравнивают переменные друг с другом таким образом, чтобы выявить их зависимость. Например, выявляются переменные, по которым можно определить качество закрытия вакансий. В процессе участвуют переменные: «Люди» (рекрутер и соискатели), «Вещи» (компьютер), «Процессы» (проведение интервью) и «Результаты» (статистические данные о количестве принятых на работу и прошедших испытательный срок и т. д.). Путем их сравнения выявляют переменные для формулы: количество принятых сотрудников и количество прошедших испытательный срок.

Этап IV — конструируют формулы для выполнения измерений. Применительно к процессу подбора это:

Качество Количество прошедших испытательный срок

закрытия = ————————————— x 100%.

вакансий Количество принятых сотрудников

Например, в апреле рекрутером было закрыто десять вакансий. Из десяти принятых на работу прошли испытательный срок восемь человек. Качество закрытия вакансий будет равно:

8 : 10 x 100% = 80%.

То есть показатель качества закрытия вакансий рекрутером составил 80%.

Оценка достигнутых результатов по КПЭ

Практика показывает, что успешные компании устанавливают два уровня основных показателей эффективности — базовый (минимально необходимый) и опережающий (желаемый). Такой способ постановки задач в сочетании с соответствующим образом выстроенной системой оплаты труда (относительно небольшие выплаты за достижение базового уровня и существенные бонусы за достижение опережающих значений) эффективно стимулирует сотрудников и организацию в целом на достижение максимального результата.

Инструментами управления на практике выступают традиционные системы регулярной сквозной оценки и получения обратной связи — системы еженедельной отчетности и ежемесячных собеседований с сотрудниками о достигнутых результатах по КПЭ.

При оценке итоговых результатов деятельности подразделения (сотрудника) принимаются во внимание приоритетность показателей (их весовые коэффициенты) и степень выполнения плана. Таким образом, производится расчет эффективности деятельности по результатам отчетного периода по каждому оценочному листу (табл. 3) .

Таблица 3

Форма оценочного листа руководителя отдела персонала

N
п/п

Критерии оценки

Вес, %

Оценка

Взвешенная
оценка

Индивидуальные задачи и КПЭ

Сокращение общей численности персонала на
5%

1,2

Уменьшение среднего времени закрытия
вакансий по менеджерским позициям до
40 дней

0,45

Процент вакансий, закрытых из внутренних
резервов, — не менее 40%

0,3

Снижение ошибок найма до 5%

0,75

Командные цели

Снижение текучести высококвалифицированных
кадров до 7%

0,2

Обеспечение выработки на одного
работника — 8 тыс. т

0,3

Профессиональные навыки

4,3
<*>

0,43

Повышение качества планирования и
распределения обязанностей

Подбор персонала в отдел

Обучение сотрудников отдела

Контроль выполнения задач

Лидерские способности

Горизонтальные связи — работа в команде

Итого

3,63

<*> Средняя арифметическая оценка по сумме профессиональных навыков.

Оценка сотрудника осуществляется его непосредственным руководителем. Помимо формальной процедуры расчета баллов важно провести собеседование, чтобы выявить причины успеха или неудач, определить возможность осуществления планов, проанализировать риски, с тем чтобы учесть их в будущем. Оценочное собеседование представляет собой одновременно подведение итогов предыдущего отчетного периода, а также расстановку приоритетов и планирование численных значений показателей — на следующий.

Преимущества и недостатки КПЭ как инструмента управления

Ключевые показатели эффективности как инструмент управления позволяют:

— четко формулировать цели, выражать их количественно;

— транслировать цели на все уровни управления («дерево показателей и нормативов» становится инструментом согласования стратегического и операционного планов);

— вести мониторинг результатов (оценивать степень достижения целей);

— своевременно диагностировать сложные ситуации, требующие управленческого вмешательства (показатели как индикаторы проблем);

— своевременно корректировать цели, тем самым оптимизируя планы (большой разрыв между нормативными и фактическими значениями свидетельствуют об ошибках в планировании);

— делегировать полномочия (уровень детализации показателей выявляет степень передачи функций и ответственности), что особенно важно в крупных структурах холдингового типа;

— сопоставлять однородные процессы, протекающие в различных условиях, что дает возможность сравнивать между собой подразделения, предприятия;

— оценивать уровень менеджмента, эффективность отделов и развивать наиболее успешные направления бизнеса;

— мотивировать сотрудников на достижение результатов;

— объективно оценивать эффективность деятельности работников.

Универсальность системы КПЭ позволяет с одинаковым успехом использовать ее в организациях любой формы собственности и любого направления деятельности вне зависимости от численности сотрудников. Однако на пути ее внедрения может возникнуть ряд сложностей, а именно:

— трудоемкость и сравнительная длительность разработки и внедрения системы КПЭ. В компании должна существовать необходимая информационная поддержка, быть внедрена или готова к внедрению автоматизированная система учета (ERP или другие системы). Обслуживание системы может потребовать выделения специально обученных специалистов или даже подразделения из состава службы по управлению персоналом;

— необходимость перестройки системы управленческого учета для получения валидной информации о выполнении установленных стандартов;

— наличие в компании других систем оценки персонала наравне с КПЭ. Например, если сохраняется автоматическая выплата годового бонуса, то существует возможность сопротивления со стороны персонала, привыкшего получать фиксированную премию за выполнение повседневных обязанностей;

— КПЭ могут превратиться в демотивирующий фактор. Сложность измерения качественных показателей увеличивает субъективность оценки. В этом случае низкая оценка работы сотрудника будет для руководителя сигналом, что его квалификация не соответствует должности, а для работника — что его труд не ценят и пора подыскивать новое место работы;

— слишком большое количество КПЭ усложняет процесс контроля за результатами работы. Для оценки деятельности рядового сотрудника целесообразно использовать от двух до пяти показателей, а число задач руководителя может достигать 7 — во избежание «сглаживания» их значимости и деконцентрации усилий на их достижение. В противном случае работники будут игнорировать ряд показателей, которые незначительно влияют на размер бонуса;

— целевые значения показателей недостижимы или, наоборот, легкодоступны. Например, выполнение поставленной цели может быть затруднено отсутствием в компании необходимой информационной базы;

— излишняя детализация КПЭ, нацеленных на узкую область деятельности без учета общей стратегии бизнеса;

— установка КПЭ по функциям, не контролируемым работником;

— чрезмерный акцент на использование КПЭ или слишком большой вес показателя может привести к намеренному искажению информации работником в погоне за бонусом.

Библиография

3. Мацковская М. Измерение эффективности персонала // Справочник по управлению персоналом. 2010. N 1. С. 117.

4. Материалы III Всероссийского кадрового форума (Москва, 2007) // kadrovik. ru/.

Л. Котова

К. э. н.,

9. Показатели качества работы и качества продукции

Изучение качества работы на предприятии необходимо в целях полного оперативного управления. Это крайне необходимо для текущего анализа качества работы. Наиболее полно об этом показателе и его динамике можно судить по общему объему выпуска продукции, величине прибыли, производительности труда и его эффективности.

Кроме того, для любой организации важно достичь минимального уровня себестоимости товаров и услуг и снижения доли расхода сырья и материалов на единицу готовой продукции. Немаловажным для производства является и состояние техники и оборудования, их мощность, что определяет перспективность производства. По характеру свойств произведенной продукции показатели ее качества делятся на несколько групп.

1. Показатели назначения, которые характеризуют функциональные свойства продукции и определяют условия ее рационального применения (например, посредством изучения производительности, мощности и прочности оборудования).

2. Показатели надежности включают такие характеристики продукции, как долговечность, ремонтопригодность, сохраняемость. Это главным образом характерно для товаров отрасли приборостроения и бытовой техники.

3. Эргонометрические показатели. Все произведенные товары и услуги должны соответствовать условиям жизнедеятельности и работоспособности потребителя, т. е. иметь определенные гигиенические, физиологические и психофизические характеристики. Например, продукты питания должны по возможности включать основные элементы и витамины, необходимые для развития и поддержания человеческого организма.

4. Эстетические показатели качества продукции включают информационную выразительность, рациональность формы, целостность композиции. Это значит, что товар должен соответствовать моде, колориту, быть оригинальным и уникальным.

5. Технологичность продукции представляет собой обобщенную характеристику рациональности применяемых при производстве конструктивных решений.

6. Показатель унификации произведенных товаров показывает степень насыщенности их стандартными деталями.

7. Экологический показатель описывает полезность продукции, т. е. ее безопасность для окружающей среды и потребителя. Это значит, что качественный товар не должен быть источником вредного излучения, радиоактивности (речь идет о различных приборах) и содержать чрезмерное количество пищевых красителей и консервантов (для продукции пищевой промышленности).

8. Патентные показатели характеризуют товар с точки зрения наличия авторских свидетельств и патентов.

9. Посредством экономических показателей можно судить о производстве в целом, эффективности и степени трудовых усилий, состоянии оборудования (это себестоимость, цена и издержки единицы продукции, срок эксплуатации и пр.).

Количественное значение показателей качества продукции определяется посредством разработки методов их изучения. Самым главным из них, безусловно, является экспериментальный метод, который основан на применении технических средств. Он позволяет объективно и всесторонне изучить и оценить качество выпускаемой продукции. Существует также органолептический метод, который характеризует качество посредством органов чувств и оценивает данный показатель по балльной системе. Но наиболее наглядным и простым, несомненно, является графический метод сбора и систематизации данных о свойствах товаров и услуг. Посредством построения гистограмм, диаграмм и разного рода графиков эксперты могут сделать выводы не только о качестве товаров, но и об условиях, в которых осуществлялось их производство.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Читать книгу целиком на Litres.ru

Показатели продукции, коэффициенты ее выпуска

6. Показатели продукции, коэффициенты ее выпуска Для учета объемов производства применяется ряд взаимосвязанных показателей в денежном выражении. Валовой оборот – это стоимость всего объема произведенных товаров и услуг, которые за определенный промежуток времени

Качество товара. Показатели и виды качества

Качество товара. Показатели и виды качества Качество – это совокупность свойств товара, характеризующих его назначение, особенности, полезность и способность удовлетворять определенные потребности покупателей. Качество товара представляет собой совокупность

13. Проверка качества продукции

13. Проверка качества продукции Продукция, поступившая на склад в исправной таре, принимается по качеству и комплектности.Проверка качества и комплектности продукции, поступившей в таре, производится после вскрытия тары, но не позднее установленных нормативных сроков,

Поддержание качества работы

Поддержание качества работы Когда подчиненные работают под влиянием мотива, который действует на коллектив так же, как смазка на детали механизма, надо следить за постоянным соответствием работы требованиям, которые к ней предъявляются. Рабочий механизм будет

Анализ факторов, влияющих на повышение качества продукции

3. Анализ факторов, влияющих на повышение качества продукции Основными факторами, влияющими на повышение качества продукции, являются как внутренние факторы, так и внешние условия. Только при взаимосвязанном осуществлении технических, экономических, организационных и

Два качества топ-спикеров

Два качества топ-спикеров Лучших спикеров из обеих категорий – и известных личностей, и профессионалов – отличают два важных качества.1. Огромная внутренняя сила и жизнелюбие. Эти люди умеют завести аудиторию и вызвать у нее подъем энтузиазма. Они дружелюбны



Оценка эффективности деятельности по управлению персоналом — это систематический процесс, нацеленный на спивзиставлення затрат и результатов, связанных с работой кадровой службы, а также на соотнесение этих результатов с итогами деятельности предприятия (организации) в прошлом.

Оценка деятельности кадровой службы базируется на определении того, насколько кадровая составляющая способствует достижению целей предприятия (организации).

Для оценки эффективности деятельности по управлению персоналом используют различные методы и приемы. Результаты оценки являются индикатором, который отражает основные проблемы работы с персоналом, таких как: качество виконуваемои работы, удовлетворенность работников, исполнительская дисциплина, текучесть кадров и т.д.

Основные критерии оценки эффективности работы служб управления персоналом делятся на две группы (рис. 1).

Все показатели работы кадровых служб могут быть сгруппированы следующим образом:

  1. Показатели экономической эффективности: показатели эффективности управленческого потенциала (табл. 1); стоимость кадровой программы на одного работника;
  2. Уровень удовлетворенности работников: обучением; оплатой (мотивацией) труда; продвижением по службе (карьерой); условиями труда;
  3. Косвенные показатели эффективности работы: текучесть персонала; невыходы на работу; качество труда; количество жалоб; безопасность труда;
  4. Результаты опроса сотрудников: устный опрос (интервью); письменный опрос (анкетирование).

Рис. 1 Критерии оценки эффективности работы служб управления персоналом

Чаще всего используются методы оценки, основанные на анализе статистических данных.

Таблица 1 Показатели оценки эффективности кадровой политики

Показатель Формула Расшифровка условных обозначений в формуле
Экономическая результативность управленческой деятельности Кер = ТО / ВО Кер — коэфициент экономической результативности управленческой деятельности;
ТО — выручка от реализации (без НДС);
ВО — издержки обращения
Доля расходов на управление КИУ = ВВУ / ВО КИУ — доля расходов на управление;
ВВУ — административные расходы
Соотношение количества управленцев к количеству работников Кз = Чау / Чсер Кз — удельный вес управленческого персонала в общей численности персонала;
Чау — количество управленцев;
Чсер — среднесписочная численность работников предприятия
Производительность труда Ппр = ТО / Чсер или Ппр = ТО / ФРЧ Ппр — производительность труда;
ФРЧ — фонд рабочего времени промышленно-производственного персонала
Трудоемкость товарооборота Т = Чсер / ТО Т — трудоемкость товарооборота
Результативность управления РВС = ТО / Чау РВС — результативность управления
Рентабельность товарооборота Ро = П / ТО Ро — рентабельность товарооборота;
П — чистая прибыль предприятия
Рентабельность затрат Рв = В / ВО Рв — рентабельность затрат
Рентабельность использования персонала Рпер = В / Чсер Рпер — рентабельность персонала

Категория: Производство
Рост производительности труда — главный фактор повышения эффективности бизнеса. Один из основателей отечественной экономики труда П.Ф.Петроченко дает такое определение: «Производительность труда- показатель плодотворности целе- сообразной деятельности людей, измеряемой количеством продукции, произведенной в единицу рабочего времени».
Тем не менее, главной, базовой цели управления персоналом — РОСТУ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ТРУДА, уделяется незаслуженно малое внимание. Законы экономики труда любого общества с частной собственностью на средства производства, утверждают, что эффективность применения наемного труда зависит от его производительности. Возникает вопрос, почему сегодня службы персонала, не оценивают эффективность производственной деятельности сотрудников с помощью показателя производительности труда? Почему для этих целей используются другие, более отдаленные от конечного бизнес-продукта, косвенные показатели?

Например, укомплектованность персонала, его текучесть и ротация. А также затратные показатели: положительная динамика увеличения фонда развития и обучения персонала или фонда социального развития, оценка результативности, с помощью сопоставления средней зарплаты с уровнем рынка труда, или улучшение корпоративной культуры, на основе экспертных оценок и прочие.
Работодатели в лице владельцев компаний или их представителей, из высшего TOP — менеджмента должны быть напрямую заинтересованы в снижении удельной величины инвестиций в персонал на единицу конечной бизнес-продукции (то есть зарплатоемкости конечной продукции). Величина предпринимательского дохода также зависит от затрат живого труда на единицу конечной бизнес — продукции (то есть трудоемкости конечной продукции). Почему, нанимая директора по управлению персоналом, руководитель не ставит перед ним конкретную задачу роста производительности труда и снижения зарплатоемкости продукции? Как правило, возникают пожелания начать с более простого, например, привести в порядок кадровое делопроизводство, дать рецепты снижения текучести, подготовить положение о премировании и прочее.
Опираясь на практический опыт работы по данной проблеме в прежние годы, автор предлагает вниманию читателей методический подход и некоторые концепции организационного порядка. Рассмотрим три основных этапа формирования главных показателей экономики труда: производительность труда, трудоемкость и зарплатоемкость продукции.
1. Первый этап — терминологическая ясность данной группы показателей для взаимопонимания линейных и функциональных менеджеров на всех иерархических уровнях производственных отношений.
2. Второй этап — создание механизма измерения показателя производительности труда, на трех уровнях:

  • рабочее место
  • структурное подразделение
  • компания в целом

3. Третий этап — формирование комплексной системы управления повышением производительности труда.

Первый этап

Пример. На производство продукции (услуги) затрачивается рабочее время, то есть экстенсивная величина. Но единица времени очень условный показатель, так как в эту «единицу» может быть затрачено разное количество «жизненной энергии», то есть разная интенсивность. Однако известно, что интенсивность труда может возрастать, увеличивая выработку, а производительность труда, при этом, расти не будет. Если условно допустить, что интенсивность неизменна, то объектом анализа становится трудоемкость продукции. Чем ниже трудоемкость продукции, тем больше продукции можно выработать в единицу времени. Тогда показатель роста производительности труда, выраженный трудоемкостью продукции, может служить универсальным и надежным измерителем эффективности управления персоналом.
ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЦЕЛЬ повышения производительности труда — нахождение конкретных путей роста производительности труда, за счет снижения трудоемкости работ. Практика повышения производительности труда имеет три варианта постановки стратегии управления персоналом:
Первый, наиболее распространенный вариант — увеличить выпуск продукции за конкретное время. При этом численность персонала остается прежней, либо темпы роста численности, должны быть ниже темпов роста объемных показателей.
Второй, менее распространенный в российском бизнесе вариант — выпуск продукции оставить на прежнем уровне, при сокращении численности персонала. В этом варианте уменьшаются затраты труда, измеряемого рабочим временем, на выпуск определенного (читай ограниченного возможностями рынка) количества продукции.
Третий, совсем не распространенный вариант, можно сказать вариант будущего — выпуск продукции уменьшить (по требованию рынка), а численность сократить. При этом процент сокращения численности должен превышать процент снижения выпуска продукции.
Алгоритм решения задач, в каждом из вариантов — нахождение конкретных путей роста производительности труда, за счет снижения трудоемкости работ.
СОЦИАЛЬНАЯ ЦЕЛЬ — выражается в росте прибыли или маржинального дохода, инвестируемого частично в компенсационный пакет персонала.
РЕЗЕРВ роста производительности труда — это положительная разница между фактическими и » общественно-необходимыми» затратами труда. В практике » общественно-необходимые» затраты, выражаются технически — обоснованными нормами и нормативами по труду. Реализация резервов происходит в результате внедрения мероприятий по совершенствованию технического, организационного и социального уровней Компании. Внедрение мероприятий невозможно без затрат материальных, финансовых и трудовых РЕСУРСОВ. Следовательно, возможности Компании в реализации резервов ограничены величиной этих ресурсов.

Второй этап

Приступая к рассмотрению второго этапа, а именно механизма измерения уровня производительности труда, определимся с методами измерения. Производительность труда измеряется в тех же единицах, что и конечная продукция. В свою очередь, продукция компаний, независимо от видов бизнеса, может измеряться в трех видах:

Название

Краткое описание метода

Область применения

НАТУРАЛЬНЫЙ

Наиболее простой и достоверный метод. Его применение обусловлено выпускомоднородной продукции (монопроиз-водством). Дополнительной трудностьюможет являться учет изменений объёмовнезавершенного производства.

Может найти широкое применение на уровне рабочего места и подразделения. На уровне Компании, его применение ограничено.

УСЛОВНО-НАТУРАЛЬНЫЙ

Разновидность первого метода.Монопроизводство группы однородной продукции (нефтепродукты, металлургия, продукты питания и пр.)

Эффективность применения ограничена видами бизнеса,специализирующимися нареализации продукции одного назначения, но различающейся по каким-либо признакам.

СТОИМОСТНОЙ

Конечная продукция измеряется в денежном эквиваленте.Наиболее распространенный и доступный метод

Этот метод универсалендля всех видов бизнеса,особенно, если расчетведется в USD.

ТРУДОВОЙ

Объём выработанной продукции измеряется в неизменных нормо-часах.

Метод возможно исполь-зовать только при хорошо отлаженной нормативной базе.

Таким образом, какой бы метод не избрала компания, уровень производительности труда измеряется двумя путями:
Во-первых, с помощью ВЫРАБОТКИ продукции, которая определяется как частное дроби, в числителе которой объем продукции, в знаменателе — среднесписочная численность.
Во-вторых, с помощью ТРУДОЕМКОСТИ продукции, которая рассчитывается как частное дроби, в числителе которой объем фактических трудовых затрат коллектива, в знаменателе — объем продукции за данный период. Этот показатель всегда имел и имеет широкое распространение в развитых странах.

Третий этап

Измерение абсолютного уровня производительности труда — это лишь первый шаг. Более сложная и трудоемкая работа заключается в оценке динамики изменения уровня производительности труда и выявлении факторов и условий, резервов и ресурсов, влияющих на рост показателя. В общем виде, схема формирования в компании «Комплексной системы управления повышением производительности труда» может быть представлена в виде следующей схемы:
Комплексная система управления повышением производительности труда персонала

  • Количественный анализ тенденций повышения производительности труда, на основе стратегии развития данного бизнеса.
  • Комплексная оценка возможностей Компании в повышении производительности труда, с учетом факторов и условий, отражающих специфику этапов развития
  • Определение резервов повышения производительности труда, по факторам роста, с учетом ресурсных возможностей Компании на данный период.
  • Разработка программы материального стимулирования персонала за конкретные результаты роста производительности труда на рабочем месте, в подразделении, в Компании.

Данная схема позволяет проследить этапы формирования «Комплексной системы» и место управления производительностью труда в общей системе управления эффективностью производства компании. Они соотносятся как «частное и общее». Рост производительности труда надо рассматривать как конкретное средство повышения экономической эффективности компании.
В конечном итоге, любое эффективное управление включает меры, непосредственно ориентированные на сокращение неэффективных затрат рабочего времени и повышение производительности труда.
Предлагаемые этапы следует рассматривать как единый методологический подход к созданию «Комплексной системы» в реальных условиях практического бизнеса.
Рассмотрим подробнее содержание схемы:
1. Количественный анализ тенденций повышения производительности труда
Специалисты в области маркетинга, рекламы, финансов, логистики, управления персоналом и другие, формируют миссию компании на перспективу. Определяют продукты завтрашнего дня, сегменты бизнеса, при этом устанавливают рисковые значения объемов производства, доходов, прибыли, рентабельности и другие факторы конкурентной борьбы.
Опираясь на данные показатели, можно сформировать доктрину роста производительности труда. Доктрина может содержать в себе параметры планируемых для инвестиции в персонал средств:

  • общее количество рабочих мест
  • численность постоянных (штатных) работников, с разбивкой на основной, вспомогательный и обслуживающий персонал
  • численность временных работников (гражданско-правовые договора, лизинг персонала, сезонные работники и пр.)
  • уровень квалификации специалистов, прежде всего на ключевых рабочих местах
  • размер и структуру компенсационного пакета, соотношение фондов заработной платы, премирования и социального развития
  • размер фонда развития и обучения
  • размеры вложений в инфраструктуру (площадь служебных и производственных площадей, стоимость аренды, энергозатраты, обустройство рабочих мест и пр.).

Владея названными параметрами, HR — менеджер может со всей ответственностью произвести расчет совокупной стоимости владения персоналом, с учетом прогнозируемого уровня производительности труда.
2. Комплексная оценка возможностей Компании в повышении производительности труда
Рассматривая понятие оценки возможностей Компании, следует рассмотреть факторы и условия роста производительности труда:

  • материально — технические факторы, зависящие от уровня развития и степени использования средств производства
  • социально — экономические факторы, зависящие от уровня компетенции персонала, организации режимов труда и отдыха на рабочем месте, а также корпоративной культуры Компании
  • организационные факторы, зависящие от уровня организации производства и труда на рабочем месте, а также эффективности структуры управления компанией.

В практической работе все факторы находятся в тесном взаимодействии. Однако аналитическая и исследовательская работа строится на вычленении каждого фактора в отдельности, то есть определении степени влияния фактора на уровень и динамику производительности труда. Кроме перечисленных факторов, в некоторых случаях, необходимо учитывать объективные условия, в которых эти факторы работают. Например, природно-климатические условия, изменение политической ситуации, форс — мажорные обстоятельства на финансовом рынке и прочее. Знание модели зависимости уровня производительности труда, от того или иного фактора, позволяет не только вскрыть резервы развития, но и привязать их к ресурсной составляющей на конкретный период времени.
3. Определение резервов повышения производительности труда
Резервы роста производительности труда — это реально существующие в компании возможности более полного использования производительной силы труда для сокращения трудозатрат на единицу продукции, путем совершенствования техники, технологии, организации производства и труда.
Производительная сила труда растет под влиянием технических, организационных и социально — экономических факторов. Фактическая производительность труда всегда отстает от производительной силы труда на величину неиспользованных резервов. Таким образом, между факторами и резервами существует такое же различие, как между возможностью и действительностью.
Совокупный фонд рабочего времени, рассчитывается по следующей формуле:

Фп = Фк — (S НПП + S НПС), где

Фк — совокупный календарный фонд времени;
НПП — не резервообразующие целодневные неявки и потери;
НПС — не резервообразующие внутрисменные неявки и потери;

Фк = Чсп х Д х П, где

Чсп — среднесписочная численность персонала
Д — количество календарных дней в плановом периоде;
П — продолжительность рабочего дня по КЗОТ
Для анализа использования Фк, необходимо определить его потенциальную величину. Некоторые виды неиспользуемого времени не только не могут быть сокращены, но могут быть увеличены. Действующий КЗОТ, настраивает работодателей на дополнительные, по отношению к КЗОТу, трудовые льготы. Их следует объединить в не резервообразующие неявки. В свою очередь, потери рабочего времени, которые могут быть сокращены или полностью устранены, объединяются в группу резервообразующих.
Сложившаяся практика учета рабочего времени, классифицирует потери и неявки по двум группам:
— целосменные невыходы на работу

Не резервообразующие

Резервообразующие

Праздничные и выходные дни

Неявки по болезни и с разрешения администрации

Очередные отпуска

Неявки в связи с выполнением государственных обязанностей

Дополнительные отпуска (учащихся, студентов, по беременности и родам и пр.)

Неявки вследствие нарушений уголовного права

Дополнительные неоплаченные отпуска

Прогулы

— внутрисменные перерывы и потери рабочего времени

Не резервообразующие

Резервообразующие

Сокращенный рабочий день подростков

Простои

Перерывы женщинам для кормления детей

Потери, вызванные нарушением трудовой дисциплины

Неполный рабочий день, по согласованию с администрацией

Потери, временные в связи с микротравмами

Неполная рабочая неделя, по согласованию с администрацией

Преждевременное окончание работы, по согласованию с администрацией

Способы учета и анализа рабочего времени этих групп, имеют большой инструментарий. В зависимости от поставленной цели и точности измерения резервов повышения производительности труда, применяются различные значения фонда рабочего времени:

  • номинальный
  • явочный
  • эффективный.

4. Разработка программы материального стимулирования персонала.
Рассмотрим только фонд премирования, так как социально-экономическая роль базовой заработанной платы — воспроизводство и восстановление трудоспособности наемного работника, с учетом квалификации и практического опыта.
Существует два принципиальных отличия целей стоящих перед базовой заработной платой и премией:
1. Базовая зарплата стимулирует достижение индивидуальных результатов, в то время как премия стимулирует достижение как индивидуальных, так и коллективных показателей.
2. Базовая зарплата стимулирует занятость, сложность и ответственность наемного работника, а премия стимулирует повышение количественных и качественных показателей.
Социально — экономическая роль премии состоит в стимулировании количества и качества производимой продукции (услуг). Не на каждом рабочем месте специалист может оказывать непосредственное влияние на объем производимой продукции, и ее качество. Однако именно здесь сфокусирован основной потенциал роста производительности труда. Именно на этом поле находится объект стимулирования — основной (деньгозарабатывающий) персонал компании.
На каждом этапе развития, фирма определяет конкретные цели, на достижение которых направлены материальные стимулы. Наиболее часто встречаются следующие объекты премирования:

Объект премирования

Экономическая направленность премирования

Показатели

Результат

Увеличение объема производимой (реализуемой) продукции

Зарплатоемкость конечной продукции

уменьшается

Условно — постоянные накладные расходы на единицу конечной продукции

сокращается

Себестоимость продукции

снижается

Экономия сырья, материалов и пр. материальных ценностей по сравнению с лимитами

Расход материальных ценностей на единицу продукции

сокращается

Средняя зарплата

возрастает

Себестоимость продукции

снижается

Повышение качества продукции (услуг)

Товарооборот

увеличивается

Средняя зарплата

возрастает

Себестоимость продукции

не изменяется

Чистая прибыль

увеличивается

Снижение брака продукции

Объем качественной продукции

возрастает

Товарооборот

увеличивается

Средняя зарплата

возрастает

Себестоимость продукции

не изменяется

Чистая прибыль

увеличивается

Таким образом, роль и значимость HR — подразделений возрастет на порядок, если механизм управления производительностью труда будет находиться в их руках. Тогда и доля трудового вклада будет гораздо весомей. Соответственно доле вклада — размер вознаграждения. Тогда по примеру западного менеджмента, «вторым человеком» в Компаниях станет HR-директор.
Жучков Юрий, Топ-Менеджмент Консалт, Консультант