Стратегическое управление корпорацией

Аннотация. Организационная стратегия является основной целью организационного стратегического предвидения. В его рамках решаются, помимо других организационных задач, и задачи систематического развития мышления менеджеров путем создания такой организации обучения, при которой они могут учиться на ранее принятых стратегических решениях. Способность учиться на опыте дает возможность корпорации правильно скорректировать свое стратегическое направление и повысить профессионализм менеджеров в области стратегического управления.

Тема 2.1. Основные понятия, сущность стратегического

корпоративного управления. Миссия и философия компании. Основные цели и задачи корпорации. Стратегический анализ потенциала компании. Классификация стратегий компаний

Специфика корпоративного управления состоит в том, что объектом управления является совокупность независимых друг от друга взаимодействующих хозяйствующих субъектов, каждый из которых имеет собственные функции:

центральная (управляющая) компания — выполняет функции управления – планирование производства, мотивация, контроль, определение стратегии, сбор информации о функционировании предприятий, взаимодействие с фискальными органами, распределение прибыли;

хозяйствующие субъекты – выполняют функции производства в рамках, отведенных производственным планом, составленным в соответствии со стратегией функционирования корпорации.

Для осуществления своих функций управляющая компания должна определить и согласовать с подчиненными хозяйствующими субъектами перечень и объем представляемой ими информации о функционировании каждого из них. Перечень должен содержать количество информации, достаточное для получения полной и достоверной картины о ситуации в хозяйствующем субъекте и в то же время быть кратким.

Одним из эффективных механизмов, помогающим обеспечить принятие управленческих решений, направленных на успешную работу корпорации, является стратегическое планирование, представляющее собой набор действий и решений, предпринимаемых руководством управляющей компании, чтобы помочь корпорации достичь своих целей. Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, который должен разрабатываться с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретных индивидов (например, основателей корпорации).

Разработка стратегического плана, окончательный вариант которого должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными, является сложнейшей проблемой. Чтобы эффективно функционировать в условиях жесткой конкуренции, корпорация должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

Стратегическое планирование обычно включает четыре области управленческой деятельности: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение.

Распределение ресурсов включает в себя распределение таких обычно ограниченных организационных ресурсов, как фонды, дефицитные управленческие кадры и технологический опыт.

Адаптация к внешней среде охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Компаниям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявлять соответствующие оптимальные варианты действий и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям, прежде всего посредством разработки более совершенных производственных систем, путем взаимодействия с органами власти, создания благоприятного имиджа и т.д.

Внутренняя координация включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон корпорации с целью достижения эффективной интеграции внутренних действий составляющих ее хозяйствующих субъектов. Обеспечение эффективных внутренних операций в хозяйствующих субъектах, больших или малых, является неотъемлемой частью управленческой деятельности корпорации.

Поиск организационных стратегий является основной целью организационного стратегического предвидения.

Акционеры, как инвесторы, вложившие в корпорацию часть своих средств, стремятся осуществлять надзор за ее управлением. Но когда акционеров много, у каждого из них в отдельности нет возможностей уделять надзору много времени и усилий, а поэтому деятельность компании может выйти из-под их контроля.

Все это делает актуальной проблему создания системы контроля за деятельностью корпораций. Мировая практика показывает, что для этого должны использоваться механизмы внешнего и внутреннего контроля.

Механизм внешнего контроля обычно включает соответствующее законодательство или фондовые рынки.

При любой системе управления главная обязанность Советов директоров корпорации — обеспечение подотчетности менеджмента, а главное средство реализации этой обязанности — контроль и оценка работы менеджмента. В странах с устоявшимися рыночными отношениями для этого обычно устанавливаются точные и четко сформулированные процедуры оценки деятельности управленцев.

На общекорпоративном уровне зачастую возникают проблемы, которые присущи корпорациям в связи с их организационной структурой, местом в обществе и нормами законодательства, регулирующими деятельность интегрированных структур.

Как известно, в процессе корпоративного управления хозяева (акционеры) корпорации делятся на две группы по уровню доступа к конфиденциальной информации о показателях ее деятельности: аутсайдеры и инсайдеры.

Аутсайдеры («внешние», не связанные с корпорацией акционеры) и инсайдеры («внутренние», связанные с корпорацией акционеры)

Законным признается доступ, в результате использования которого лицо не подвергается преследованию, то есть имеющиеся у лица права доступа обозначены до его непосредственного допуска к информации. Соответственно, незаконным может быть признан доступ, который получен противозаконными средствами, например, с использованием взятки, введения в заблуждение, мошенничества и др.

Для уравнивания возможностей обеих категорий акционеров законодательством вводятся такие инструменты, как общие собрания акционеров, раскрытие информации. С помощью этих инструментов аутсайдеры получают возможность непосредственного мониторинга деятельности корпорации, а также участия в принятии управленческих решений, касающихся судьбы корпорации.

Одна из проблем, стоящих перед современными корпорациями, – проблема отделения собственности от управления. Для решения проблемы поиска оптимального распределения полномочий в корпорации предлагается использовать модель «власть – эффективность».

В общем виде совокупность всех властных полномочий в любом корпоративном объединении может быть представлена в виде:

На основе данного соотношения появляется возможность определить оптимальное распределение полномочий в рамках корпорации. Здесь возникает вопрос об измерении полномочий. Для этого можно использовать следующие способы:

количественный (например, доля активов в управлении, сумма самостоятельных решений);

качественный (например, определенная каким-либо образом, в том числе на основе экспертных оценок, часть набора полномочий);

смешанный (учитывающий количественные и качественные группы параметров).

Вместе с тем, следует признать, что составление и анализ модели «власть-эффективность» возможны только при оценке деятельности корпорации как самостоятельного хозяйствующего субъекта. Однако на практике, как правило, любая корпорация в силу специфики своей деятельности имеет партнеров, оказывающих прямое влияние на принятие управленческих решений.

В число таких партнеров входят и аффилированные лица корпорации (физические лица, являющиеся инвесторами, и способные оказывать влияние на ее деятельность), показатели деятельности которых могут существенно корректировать значения ее эффективности.

Корпорация, как и любое акционерное общество, обязана в течение месяца после окончания отчетного года опубликовать в СМИ список своих аффилированных лиц с указанием количества и типов акций, которые им принадлежат.

Принятая система корпоративного управления в этом холдинге включает три подсистемы:

  • производственно-технологическую, в которой взаимосвязаны разведочные, добывающие, перерабатывающие и распределяющие подразделения;

  • маркетингово-сбытовую, обеспечивающую непрерывное движение продукции к потребителям, формирующую рыночные задания производству и наиболее выгодным путем реализующую заказанную продукцию на рынках;

  • инвестиционно-финансовую, обеспечивающую постоянную достаточную аккумуляцию внутренних и внешних ресурсов и их оптимальное перераспределение.

Финансовая активность корпорации определяется, прежде всего, объемами средств, которые она может привлечь. В этой связи выделяются такие понятия, как:

инвестиционные ресурсы корпорации – это средства, которые имеются в распоряжении корпорации, то есть располагаемые ресурсы всех участников корпорации;

инвестиционный потенциал корпорации – ресурсы, которые она может мобилизовать на финансовом рынке;

инвестиционные потребности – объем средств, необходимый всем участникам корпорации для осуществления комплексной инвестиционной программы;

инвестиционная программа – разработанная в рамках финансовой стратегии корпорации программа, включающая направления, сроки и объемы инвестиций по всем участникам;

потребность корпорации в инвестиционных ресурсах – разность между инвестиционными потребностями и инвестиционными ресурсами корпорации.

То есть:

,

где:

ПРК – потребность в инвестиционных ресурсах;

ИП – инвестиционные потребности — того предприятия корпорации;

ИР – инвестиционные ресурсы j-того предприятия корпорации;

I = 1, …, N; N – число предприятий корпорации, имеющих инвестиционные потребности;

J = 1, …, M; M – число предприятий корпорации, имеющих свободные инвестиционные ресурсы.

Если:

,

то ситуация для осуществления инвестиционной программы благоприятна, и разность, равная

,

может рассматриваться в виде мобильного резерва или страхового запаса (СЗ) корпорации. Если в структуре корпорации имеется страховая компания, то СЗ может быть направлен в качестве страхового взноса для диверсификации предпринимательского риска по инвестициям.

В ситуации, когда структура корпорации носит диверсифицированный характер, появляется возможность маневра инвестиционными ресурсами и балансовая модель финансирования деятельности корпорации несколько усложняется.

На основании данной схемы появляется возможность реализации всех функций корпорации, причем реализованы они могут быть, например, через основные механизмы корпоративного управления, используемые в странах с развитой рыночной экономикой:

  • участие в Совете директоров;

  • враждебное поглощение;

  • получение полномочий по доверенности от акционеров;

  • банкротство.