Стратегия интенсивного роста

Сущность и классификация стратегий интенсивного роста

Интенсивный рост служит одним из способов развития бизнеса. Он предполагает рост компании в рамках основного вида ее деятельности.

Определение 1

Стратегия интенсивного роста – это стратегия развития бизнеса, ориентированная на улучшение рыночных позиций компании среди конкурентов.

В основе стратегий данного типа лежит концентрация и интенсификация имеющихся в распоряжении фирмы ресурсов с целью достижения поставленных перед ней маркетинговых целей. В наивысшей степени она направлена на укрепление и развитие бизнеса.

Стратегии интенсивного роста целесообразны к использованию в тех случаях, когда стратегические возможности компании в части захвата рынка и расширения масштабов производства не использованы до конца и имеется неисчерпанный потенциал развития бизнеса. Иначе их также принято называть стратегиями концентрированного роста.

Стратегии концентрированного роста связаны исключительно с развитием и изменением двух базовых составляющих – продукт и рынка. Таким образом, компания может функционировать на текущих либо новых (перспективных) рынках с уже имеющимся либо новым (или усовершенствованным) продуктом.

Следуя стратегии интенсивного роста, компании стремятся к улучшению своей продукции либо начинают производство новых товаров и услуг, не меняя при этом саму отрасль. В части рынка компании могут искать новые возможности для укрепления своего текущего рыночного положения или перехода на новые рынки сбыта.

Стратегия интенсивного роста всегда опирается на возможности эффективного развития бизнеса, которое возможно за счет реализации двух базовых конкурентных преимуществ:

• концентрация;
• специализация производства.

Основным преимуществом использования стратегии интенсивного роста считается отсутствие непреодолимых трудностей в ее реализации, что обусловлено постепенностью развития бизнеса. Кроме того, сама по себе стратегия интенсивного роста предполагает повышение эффективности использования ресурсов, уже находящихся в распоряжении бизнеса, а затраты, необходимые для ее претворения в жизнь могут быть взяты из собственных средств компании.

В настоящее время принято выделять три основных вида стратегий интенсивного роста (рисунок 1). В основе каждого из них лежит определенный принцип, а все вместе они составляют одну из групп эталонных стратегий бизнеса и демонстрирую возможность роста интенсификации бизнеса.

Рисунок 1. Виды стратегий интенсивного роста. Автор24 — интернет-биржа студенческих работ

В основе представленной классификации стратегий интенсивного роста лежит предложенная И. Ансоффом «сетка развития товара и рынка», предполагающая сегментацию существующих рынков с целью охвата продукцией фирмы новых групп потребителей.

Иначе представленные на рисунке 1 типы стратегий принято называть стратегиями постоянных улучшений, рыночного развития и продуктовых инноваций. Каждый из типов стратегий интенсивного роста имеет свои особенности, преимущества и недостатки. Рассмотрим их более подробно.

Основные виды стратегий интенсивного роста

Стратегию усиления рыночных позиций также принято называть стратегией внедрения или глубокого проникновения. Она предполагает необходимость изыскания фирмой возможностей для наращивания объемов производства и реализации в пределах выбранного целевого рынка. Иначе говоря, это стратегия, при которой компания предпринимает все необходимые меры для того, чтобы на данном рынке с данным продуктом завоевать лучшие позиции. Таким образом, она развивает продажи своей продукции на существующих рынках, для чего используют такие инструменты, как:

• стимулирование первичного спроса посредством привлечения новых потребителей;
• развитие агентской сети;
• расширение рыночной доли за счет поглощения фирм-конкурентов;
• концентрация маркетинговых усилий на наиболее высокорентабельных сегментах базового рынка;
• повышение имиджа фирмы;
• лоббирование интересов;
• организация и рационализация рынка и пр.

Замечание 1

Как правило, реализация стратегий данного типа неизменно сопряжена с серьезными маркетинговыми усилиями и требует проведения активной рекламной политики.

Вторым базовым типом стратегий интенсивного роста считаются стратегии развития рынка. В первую очередь они ориентированы на поиск новых рынков сбыта для уже выпускаемой компанией продукции. Иначе ее принято называть стратегией расширения рыночных границ.

Сущность стратегий данного вида сводится к наращиванию объемов реализации посредством внедрения и продвижения уже производимых фирмой товаров и услуг на новых рынках сбыта. Основные альтернативы ее реализации представлены на рисунке 2.

Рисунок 2. Базовые альтернативы реализации стратегий развития рынка. Автор24 — интернет-биржа студенческих работ

Таким образом, стратегии развития рынка опираются на систему сбыта с одной стороны, и ноу-хау в области маркетинга – с другой. Основной целью их реализации выступает наращивание объемов реализации посредством развития рынков, поиска новых рынков для уже производимого продукта и внедрения имеющихся товаров на новые рынки сбыта.

Основными направлениями реализации стратегий данного типа считается поиск и выделение новых целевых сегментов, освоение новых каналов сбыта и проникновение на новые географические рынки.

Наконец, третьим видом стратегий интенсивного роста выступают стратегии развития продукта. Они предполагают производство и выпуск новой продукции с целью ее реализации на уже освоенном рынке. Иначе их принято называть стратегиями совершенствования товаров.

Основными способами реализации развития продукта считаются повышение качества, расширение ассортимента и номенклатуры выпускаемых товаров и услуг, а также добавление новых товарных характеристик.

В рамках реализации стратегий данного типа компании стремятся к расширению сферы сбыта путем повышения качества и модернизации предлагаемых рынку товаров и услуг, а также их замене новыми прототипами. Нередко подобные стратегии сопровождаются использованием инноваций.

После того как руководство сопоставит внешние угрозы и возможности с внутренними силами и слабостями, оно может определить стратегию, которой и будет следовать. На этом этапе отвечаем на вопрос: «Каким делом мы занимаемся?» и теперь готово заниматься вопросами: «Куда мы направляемся?» и «Как мы попадаем и с той точки, где находимся сейчас, в ту точку, где мы хотим быть?»

Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы. Хотя имеется множество вариантов каждой из этих альтернатив, мы сосредоточим наше внимание на выборе общей стратегии. Рассмотрим эти альтернативы, причины, почему компании применяют одну стратегию, а не другую, и ту точку, в которой конкретная стратегия, скорее всего окажется успешной. К данным четырем альтернативам относятся ограниченный рост, сокращения, а также сочетания этих стратегий.

ОГРАНИЧЕННЫЙ РОСТ. Стратегической альтернативой, которой придерживается большинство организаций, является ограниченный рост. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением. Организации выбирают эту альтернативы потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Руководство в общем — то не любит перемен. Если фирма была прибыльной в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, то, скорей всего, она будет следовать этой стратегии и впредь.

РОСТ. Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия роста является второй, наиболее часто выбираемой альтернативой. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Ее могут придерживаться руководители, стремящиеся к диверсификации своих фирм, чтобы покинуть рынки, пребывающие в стагнации. В неустойчивой отрасли отсутствие роста может означать банкротство. В статичной отрасли отсутствие роста или неудача диверсификации могут привести к атрофии рынков и отсутствию прибылей. Исторически наше общество рассматривало рост как благотворное явление. Для многих руководителей рост означает власть, а власть — это благо. Многие акционеры рассматривают рост, особенно краткосрочный рост, как непосредственный прирост благосостояния. К сожалению, многие фирмы предпочитают краткосрочный рост, получая взамен долгосрочное разорение.

Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста, (производитель приобретает оптовую фирму — поставщика или одна фирма по производству безалкогольных напитков приобретает другую). Рост может приводить к конгломератам, то есть, объединению фирм в никак не связанных отраслях. Сегодня наиболее очевидной и признанной фирмой роста является слияние корпораций.

СОКРАЩЕНИЕ И ПЕРЕОРИЕНТАЦИЯ. При застойной экономике многие фирмы считают необходимым сократить часть своей деятельности в попытке увеличить прибыли. В 1986 году сеть бакалейных магазинов «СТОП ЭНД ШОП» зафиксировала потерю в 2 млн. долл. от сокращения своих операций, но уже через год компания получила 118% прибыли за второй квартал 1987 года. Целью руководства было сокращение количества операций до более управляемого и, как надеялись, прибыльного уровня. К стратегиям сокращения прибегают чаще всего тогда, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации.

СОЧЕТАНИЕ. Стратегии сочетания всех альтернатив будут скорее всего придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания представляет собой объединение любых из трех упомянутых стратегий — ограниченного роста, роста и сокращения. В то же время, когда «РЕВЛОН ГРУП» сокращала свою деятельность, соглашаясь продать большую часть предприятий, выпускающих средства для ухода за глазами она настойчиво пыталась приобрести фирму «ЖИЛЛЕТТ», выпускающую лезвия для бритв, предлагая 5,41 млрд. долл. (стратегия роста).

И. Acтaшкинa

Стратегический менеджмент,

Цели роста организации. Данные цели отражают соотношение темпа изменения объема продаж и прибыли организации, темпы изменения объема продаж и прибыли по отрасли в целом. В зависимости от того, каково это соотношение, темп роста организации может быть быстрым, стабильным или может наблюдаться сокращение. Соответственно этим темпам роста могут устанавливаться цели быстрого роста, цель стабильного роста и цель сокращения.

Цель быстрого роста. Эта цель является очень привлекательной, однако и очень сложной для достижения. Организации, если у нее для достижения данной цели есть все необходимые предпосылки, следует отдавать предпочтение именно этой цели роста. Чтобы справиться с бурным ростом, руководство организации должно обладать такими качествами, как глубокое понимание рынка, умение выбрать наиболее подходящую часть рынка и сконцентрировать свои усилия на этой части рынка, умение хорошо использовать имеющиеся у организации ресурсы, умение чутко ощущать ход времени и хорошо контролировать во времени протекающие в организации процессы. В случае быстрого роста организации, необходимо иметь опытных менеджеров, умеющих рисковать. Стратегия организации должна быть сформулирована очень ясно.

Цель стабильного роста. Эта цель предполагает, что при ее достижении организация развивается примерно таким же темпом, как и отрасль в целом. Данная цель не предполагает экспансии организации, а означает, что организация стремится сохранить неизменной свою долю рынка.

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

— стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии допускает также осуществление так называемой «горизонтальной интеграции»;

— стратегия развития рынка, заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

— стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, предполагает реализовать на уже освоенном рынке;

— стратегия диверсификации применяется для того, чтобы избежать зависимости от одной ассортиментной группы. Эти товары могут быть новыми для отрасли или только для компании.

Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным идеям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

— стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки, как центр расходов для фирмы, могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

— стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста:

— рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;

— текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;

— новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;

— антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;

— могут быть сокращены потери от налогов;

— может быть облегчен выход на мировые рынки;

— могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.

Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие:

— стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы;

— стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например, в области поставок. Так как новый продукт может быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта.

— стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализаций стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.