Ценности в компании

Ценности и 10 главных качеств сотрудника компании «Гольфстрим”

Все всегда можно понять и простить. Простить, объяснив нехваткой времени, работой, неопытностью или человеческой слабостью. Однако, независимо от всего этого понимания, от наших ценностей и качеств зависит то, каким будет наше будущее! Зависит, потому что именно они определяют все наши мысли, слова и поступки, а значит и наши результаты! Боритесь за ваши ценности! Берегите и развивайте свои качества! В противном случае мы так и останемся частью общества, где обстоятельства и окружающая толпа определяют нашу судьбу. Данная статья обязательна к изучению всеми сотрудниками компании. Она является ключевым ориентиром для определения того, что такое «хорошо” в нашей компании. В этой статье мы опишем главные ценности, которые мы оберегаем, а также 10 качеств сотрудника нашей компании!

Не одна встреча прошла с руководителями и топ-менеджерами компании, прежде чем были выведены 10 качеств сотрудника «Гольфстрим” и две наши основные ценности. Обсуждения велись с руководителями, то есть с теми, кто в первую очередь отвечает за атмосферу, за будущее компании, за формирование норм и за то, в каком пространстве мы живем и хотим жить. Эти встречи были посвящены тому, что является самым ценным и самым главным в людях нашей компании. Какими качествами должны обладать мы все, чтобы построить ту компанию, которую будем считать родной, уютной, любимой и своей? Кого мы ни при каких обстоятельствах не возьмем на работу, а кого просто обязаны повышать и поддерживать на пути реализации их целей? Мы выработали критерии того, какие качества должны присутствовать в руководителях. Мы выработали ценности, которые будем хранить и беречь. Итак,…

Ценности. Разумность и забота — то, что мы оберегаем в компании

РАЗУМ. Но что же такое разумность? Скажем так — это способность человека воспринимать, анализировать и создавать новое. Представим, что знания есть у всех. Но не каждый может их применить на практике. Именно разумность позволяет воплощать мечты с помощью знаний.. Для «Гольфстрима”, который всегда стремится к чему-то большему, заботится о развитии компании, разумность — это ценность, необходимая для полноценной работы, а так же продвижения по карьерной лестнице сотрудника.
ЗАБОТА. А еще мы ценим проявления заботы друг о друге, о наших клиентах. Мы участливо относимся к чувствам, жизни и успехам наших сотрудников и компании «Гольфстрим” в целом. Наша забота проявляется в дружеской поддержке, в понимании, в теплом слове и даже суровой критике. Вы можете себе представить какую-либо семью без заботы друг о друге? Если да, то тогда от нее осталось лишь ничего не значащее слово. Команда «Гольфстрим” — это семья, и мы не раскидываемся фразами попусту, поэтому забота, основа существования человеческого состояния и есть то, что мы ценим и оберегаем.

Главные качества, которые должны быть у сотрудника нашей компании

Нам очень важно, чтобы в команду попадали только те люди, которые обладают определенными качествами. Ведь если в нашу команду мы примем лгуна или труса, то он повлияет на нашу атмосферу, будет разрушать отношения или избегать достижения намеченных целей. Именно поэтому мы все должны четко понимать, каких людей мы с радостью примем в нашу семью, а каких нам не стоит брать в компанию… Ведь зарабатывать деньги можно разными способами, и мы искренне считаем, что получать доход, соблюдая ценности, — это и есть высокий уровень менеджмента. Поэтому давайте еще раз вспомним те качества сотрудников, которые являются наиболее важными для работы в команде Гольфстрим:

1. Уважение к людям
2. Честность
3. Отсутствие и неприятие интриг
4. Нацеленность на результат и результативность
5. Ответственность за свои слова, решения, поступки или бездействие
6. Отсутствие равнодушия и безразличия, взаимовыручка и взаимоподдержка
7. Смелость, в т.ч. в признании своих ошибок
8. Осознанность (я осознаю, что делаю)
9. Лидерство (способность занимать активную позицию в трудной ситуации)
10. Самостоятельность мышления

Какие качества обязательно должны иметь все сотрудники?

Обратите внимание, что некоторые качества выделены. Почему так? Все просто. Первые четыре качества обязательны для человека,который хочет быть частью команды «Гольфстрим”, штатным сотрудником компании. Они должны быть изначально, с первого дня, и мы тщательно отбираем сотрудников в компанию именно по этим качествам и принимаем решение о том, «наш” это человек или нет… Даже если человек производит внешне нормальное впечатление, но мы понимаем, что он не соответствует данным качествам, то мы откажем ему в работе… Если же такой человек уже находится в компании, он рано или поздно проявит как позитивные, так и негативные качества… И в случае проявления негативных, неприемлемых для нашей компании качеств, мы совместно с руководством будем вынуждены принять решение о расставании с данным сотрудником.

Какие качества обязательны для руководителя и желательны для сотрудников?

Обратите внимание на то, что есть еще 6 качеств, которые можно развивать, будучи принятым в команду. В сумме они дают десятку!

•	Все 10 качеств обязательны для руководителя!
•	Все 10 качеств обязательны, если сотрудник хочет стать руководителем или желает карьерного роста!

Как распознать проявления этих качеств?

Мы понимаем, что понятия «честность”, «уважение”, «интриги” — очень субъективные, зависят от точки зрения. Именно поэтому о наличии или отсутствии данных качеств мы судим по их проявлениям. При этом некоторые проявления крайне недопустимы, и при их возникновении мы тут же расстаемся с человеком. В некоторых случаях мы даем второй шанс для исправления.
По каким же критериям можно понять, что мое поведение не соответствует данным качествам?

НЕ Уважение к людям мы узнаем …

	Мат в постоянном его проявлении
	Хамство и оскорбление
	Сотрудник не следит за собой (грязная одежда, плохой запах, неопрятный вид)

НЕ Честность мы узнаем …

	Воровство
	Использование благ фирмы без согласования с руководителем в личных целях
	Взятка (присваивание себе) без уведомления руководителя
	Взятка (присваивание себе) с уведомлением руководителя
	Прямой обман
	Умалчивание информации

ИНТРИГИ мы узнаем …

	Неоднократное предоставление фактов о человеке за его спиной кому-либо таким образом, что это наносит вред его имени, без сообщения об этом факте самому человеку.
	Предоставление ЛОЖНЫХ фактов (клевета) о человеке кому-либо таким образом, что это наносит вред его имени, без сообщения о данном разговоре самому человеку.

ОТСУТСТВИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ мы узнаем …

Нарушение договоренности в достижении оговоренного результата при принятии задачи, работы или целевых показателей в рамках функциональных обязанностей.

В отличие от личных отношений, в компании все построено на договоренностях: между руководителем и подчиненным, между коллегами, между сотрудником и клиентом (партнером). Договоренность означает то, что каждая сторона обеспечивает итоговые результаты. Например, клиент оплачивает деньги, а компания обеспечивает качество и сроки заказа. В случае, если сотрудник неспособен обеспечить результат, который он обязался достичь, и при этом не обращается за советом к руководителю, то мы считаем это нарушением ключевого качества сотрудника. Бывает так, что мы не обладаем нужными знаниями для достижения результата, но отличить неспособность достигать цели достаточно просто. Задайте вопрос:»Что ты сделал, чтобы преодолеть возникшие трудности?”, «Обратился ли ты за помощью к руководителю?”, «Последовал ли ты его советам?”. Если нет, то налицо нарушение данного принципа компании «Гольфстрим”.
Есть два подхода в работе — обеспечение процесса или обеспечение результата. Кто то сфокусирован на выполнении схем, инструкций, функциональных обязанностей, а кто-то на том, обеспечивает ли он достижение поставленных целей или нет. Люди, сфокусированные на процессе, могут работать много и долго, но их мало интересует достижение поставленных целей. Люди, сфокусированные на результате, всегда отслеживают то, приближают ли их действия к цели или нет. Они очень ревностно относятся к тому, на что тратят свое время, не позволяют его «воровать” и всегда начинают день с планирования. Отсутствие результативности в работе — недопустимо для компании «Гольфстрим”, но является сигнальным. Это означает, что руководитель обязательно укажет на несоответствие данному принципу, но всегда даст время и поможет в изменении ситуации. Конечно, в случае, если в обозначенном времени не возникнет тенденции фокусировки на цели и движения в сторону обеспечения результативной работы, руководитель поднимет вопрос о несоответствии качеств данного сотрудника основным качествам компании «Гольфстрим”

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ЗА СВОИ СЛОВА, РЕШЕНИЯ, ПОСТУПКИ ИЛИ БЕЗДЕЙСТВИЕ мы узнаем…

Основная задача каждого сотрудника — оценивать адекватно свои силы и знания и брать ответственность за решение задач в соответствии с этой оценкой. Важно сигнализировать в случае неуверенности в возможности, умении или наличии знаний для решения определенных задач. В этом также проявляется ответственность и зрелость в профессиональной работе.
Избежать бездействия можно следующим путем — задать три вопроса себе при выполнении задач — все ли я сделал от меня зависящее для выполнения этой задачи, обратился ли я ко всем, кто мог повлиять на решение этой задачи и просигнализировал о том, что данная задача требует решения.

ОТСУТСТВИЕ РАВНОДУШИЯ И БЕЗРАЗЛИЧИЯ, ВЗАИМОВЫРУЧКА И ВЗАИМОПОДДЕЖКА мы узнаем …

Обращаясь за помощью, вы увидите желание понять вашу проблему, разобраться в ваших трудностях, выяснить, почему вы не можете справится с вопросом самостоятельно. Это признак неравнодушия. Равнодушный человек обязательно начнет разговор с описания своих сложностей, нехватки времени или иных причин, с помощью которых тут же отгородится от вашей просьбы.

Чаще всего равнодушие заметно в ситуациях, когда к человеку обратились за помощью, но более опасным является иной тип равнодушия, скрытый.. Например, в компании принято решение поддерживать чистоту и порядок в общих помещениях и на рабочих местах. Согласитесь, что кто-то пройдет мимо брошенной бумажки, решив, что это вопрос уборщицы, а кто-то поднимет ее, т.к. он переживает за имидж и порядок в офисе. Описать все случаи подобного равнодушия невозможно, но суть передать не так уж сложно.
Конечно же, не на все мы можем обращать внимание. Согласитесь, это действительно так, но, как мы говорили ранее, — вопрос в реакции, в первой реакции.
Что делать, если вы заметили признаки равнодушия? Обратите внимание человека на этот момент. Если он начнет вникать в вопрос, прислушается к вам, — это одна ситуация. Если же он тут же начнет оправдываться, приводить массу причин своей занятости или пояснять, что данный вопрос не входит в его зону ответственности, то налицо нарушение данного принципа. Предложите обсудить этот момент с его руководителем, если человек действительно заинтересован разобраться в том, нарушал ли он данный принцип или нет. Отказ автоматически означает то, что человека не интересуют наши ценности. В этом случае рекомендую обсудить этот вопрос со своим непосредственным руководителем, т.к. вам придется работать с этим человеком и далее. Вряд ли бездействие в этой ситуации будет являться соблюдением наших ценностей.

СМЕЛОСТЬ, в т.ч. в признании своих ошибок мы узнаем…

Смелость проявляется в выполнении задач, которые являются достаточно сложными и требуют ответственности не только за себя, но и за других. Смелость проявляется в стремлении поставить и достичь амбициозные результаты. Также смелость проявляется в принятии непростых решений, а также в признании собственных ошибок и в необходимости делать выводы.
Очень важно замечать смелых людей, которые очень осознанно берут на себя ответственность, а не бездумно «бросаются не передовую” в попытке показать себя героем. Данные сотрудники просто проявляют безответственность.

ОСОЗНАННОСТЬ (я осознаю, что делаю) мы узнаем…

Осознанность проявляется в том, что перед тем, как совершить выполнение задач, сотрудник задает себе вопрос: «Зачем я это делаю, и приближает ли меня это к той цели, которая стоит как передо мной, так и перед командой/проектом в целом? Осознаю ли я возможные последствия тех действий, которые совершаю, а также понимаю ли я — как это может отразиться на других?”
Отсутствие осознанности влечет за собой бездумное следование схемам, инструкциям, указаниям и автоматическое выполнение задач. Данный подход неприемлем в компании и может привести к бессмысленной работе как самого сотрудника, так и в целом множества отделов. Не допускайте такого отношения к задачам!

ЛИДЕРСТВО (способность занимать активную позицию в трудной ситуации) мы узнаем…

Зачастую Лидерство воспринимают как способность вести за собой, но в трактовке «Гольфстрим” — это не самое главное. Лидер — это человек, который прежде всего занимает активную позицию в своей жизни, работе и любых ситуациях, которые на его взгляд влияют на достижение его целей или касаются его интересов. Именно активная позиция позволяет такому человеку достигать своих целей и управлять своей жизнью. Лидер никогда не скажет «Ну здесь я ничего не решаю” или «Это не мой вопрос”. Он понимает, что подобная безвольная позиция превратит его в пассивного свидетеля, который просто надеется, что все сложится хорошо. Как вы понимаете, результативность могут обеспечить только Лидеры — люди, которые принимают ответственность за все, что происходит в их жизни!
В компании «Гольфстрим” Лидером должен быть каждый, если его интересует карьерный и профессиональный рост. Для руководителя Лидерство является обязательным фактором!
Для сотрудника — желательным.

САМОСТОЯТЕЛЬНОСТЬ МЫШЛЕНИЯ мы узнаем…

Самостоятельность мышления — это способность задавать себе вопрос: «Что я хочу? Зачем я это хочу? Как мне это сделать? Каково мое личное мнение по поводу этого вопроса? Как я оцениваю данную ситуацию? Ведь зачастую вложенные нам варианты решений — всего лишь шаблоны, которые мы не задумываясь применяем. Человек, который имеет самостоятельное мышление, никогда не примет чьи-либо предложения и оценки «на веру”. Он попросит пояснить, как данное предложение позволит достичь поставленного результата, и постарается выработать свое мнение. Возможно, оно совпадет с мнением кого-либо, а возможно и нет. Как вы понимаете, только Лидер способен на самостоятельное мышление.
Очень важно хорошо понимать, что такое интриги, нечестность или неуважение. Это важно потому, что в случае, если вы промолчали в момент их проявления, не обратили на это внимание коллеги, не высказали свою позицию, — вы по сути одобрили подобный факт. Вы видели — и вы промолчали.

Отвечаем на распространенные вопросы….

•	Что происходит, если мое поведение не соответствует данным качествам? Проявления, которые говорят об отсутствии качеств, могут быть либо сигнальными, либо критическими. Критические проявления — увольнение. Сигнальные — факт расставания зависит от осознания ошибки человеком и желания исправить ситуации. В случае, если он согласен с тем, что поступил вопреки ценностям неосознанно и готов исправиться, мы дадим этот шанс и подскажем, что необходимо сделать. Если его поступок относится к критическим, то мы с ним расстанемся.
•	Почему сотрудника увольняют при критическом проявлении и какие поступки относятся к данной категории? Дело в том, что некоторые поступки человека говорят о том, что корни такого поведения практически не исправляются. Они заложены на уровне воспитания и базовых ценностей. Например, осознанный интриган внутри таким и останется. Интриги — это его нормальный способ добиваться своих целей. И наше замечание сделает его просто более осторожным в своих интригах, но они останутся. Или вот еще пример — воровство. Сможете ли вы работать и доверять дальше человеку, который украл даже одну гривню? Каждый раз вы будете сомневаться в его честности. И даже если человек исправился, внутреннее вы доверять ему уже не будете.
•	Кто принимает решения об увольнении в случае несоответствия основным качествам сотрудника? Ключевое решение об увольнении принимает ТОП-HR. Однако он принимает его на основании выработанных критериев соответствия ценностям компании или профессиональным качествам сотрудника. 1-й критерий — соответствие ценностям; 2-й критерий при удовлетворении 1-го — профессиональное соответствие. Если первый критерий удовлетворительный, а второй нет, то мы пробуем найти человеку подходящую ему по профессиональным качествам должность. Но TOP-HR в первую очередь обсуждает вопрос с непосредственным руководителем сотрудника, чтобы получить максимальную информацию, и его мнение будет ключевым. Однако все остальные ТОП-менеджеры должны понимать, почему вынесено такое решение, и быть согласны с ним для того, чтобы со своей стороны суметь донести эти причины коллегам и подчиненным! Они не могут просто промолчать и должны отреагировать на любые недоумения. Поэтому все обсуждения ДО увольнения или ПОСЛЕ (если ситуация не позволяла), будут сначала обсуждаться с ТОПами. Если более 50% не согласны с решением ввиду нехватки данных, то HR возьмет вопрос на дальнейшую проработку для уточнения информации.
•	Что будет, если у меня нет необходимых качеств, но профессионально я соответствую? В этом случае мы однозначно расстанемся, если проявление качества относится к критическим.
•	Что будет, если у меня есть все необходимые качества сотрудника «Гольфстрим”, но профессионально я не справляюсь со своими обязанностями? В этом случае, мы попробуем найти те варианты работы, которые лучше всего подходят вам, однако полную гарантию мы не можем обеспечить, потому что в данный момент может не быть соответствующих вакантных мест. Да, для нас очень важно не потерять человека, который близок нам по ценностям и принципам, но Ваше профессиональное развитие зависит во многом от вашего желания, рвения и стремления найти свое место в нашей компании. Место, в котором вы будете получать огромное удовольствие от работы и быть максимально полезны команде «Гольфстрим”.

Сделай репост —
получи плюсик в карму

Ценности компании: что это такое и зачем они нужны?

Ценности компании – это набор правил, нравственных и деловых принципов, которые разделяют работники организации. Иначе говоря, это принципы, привлекающие людей с аналогичными взглядами на жизнь, карьеру, достижения и т.д. Бизнес успешен только если участники проекта понимают, зачем они здесь, и в каком направлении должна двигаться компания. Персонал должен быть единым организмом, работающим ради достижения результата. И корпоративные ценности – это ориентир, к которому должны стремиться работники, от младших сотрудников до ТОП-менеджеров.

Почему корпоративные ценности важны?

В организациях, где корпоративная культура на низком уровне, персонал ставит в приоритет задачи собственного отдела. Возникает дисбаланс, когда работа подразделения может быть заблокирована из-за того, что поставленные ранее задачи не решены другим отделом, а сотрудники сосредоточены на других делах. Сроки сдачи проектов сдвигаются, возникают конфликты, с которыми придется бороться руководителю.

Читайте также: Адаптация персонала

Миссия и принципы компании позволяют решить проблему. Сотрудникам важно чувствовать себя частью одного проекта, ценность каждого специалиста. Работникам нужна мотивация, цели которых они достигнут в работе. Специалисты, чувствующие, потребность компании в них, работают с высокой самоотдачей. Поэтому важна такая ценность, как, например, доверие.

Персонал, работающий в единой системе ценностей компании, самостоятельно противодействует нарушениям. Четкая корпоративная культура улучшает взаимоотношения на рабочем месте. Если в приоритете доверие, отношения в организации будут открытыми, и работники – готовыми помочь друг другу.

Ценности организации важны и в критических ситуациях. Проблемы, которые могут вызвать панику среди персонала, воспринимаются иначе. Сотрудники рассматривают проблему сквозь призму системы ключевых принципов. Выбирается решение, соответствующее миссии организации, и работники мыслят, учитывая ключевые принципы.

Ценности компании: примеры и группы

Корпоративные принципы делятся на 2 группы:

• Базовые. Позволяют поддерживать эффективность работы компании и ее отделов на приемлемом уровне;
• Высшие. Устанавливаются, чтобы добиться прорывов и работы на достижение лидерства на рынке, выхода на международный уровень или других крупных целей.

Разберем группы ценностей подробнее.

Базовые принципы компаний

Рассмотрим ценности компаний на примерах. К числу базовых относятся управляемость, достижительность, командность и темп.

Управляемость подразумевает оценку работника или главы отдела по вкладу в успех организации, а следование правилам – важный критерий для работы коллектива. В коллективе, где во главе эта ценность, управление персоналом проще и удобнее.

Достижительность стимулирует специалиста добиваться результата. Достижения сотрудника – основа оценки эффективности и поощрения. Ошибка сквозь призму достижительности – опыт, а не причина для наказаний. Задача персонала – избежать повторения ошибок: ошибся, запомнил, не допускай.

Командность – фундамент строительства коллектива. Подразумевает взаимозаменяемость в команде, отношения между работником и начальником на равных. Любая ценная информация для других сотрудников передается сразу. Без перекладывания ответственности, конфликтов и отказов в помощи. Также командность подразумевает преобладание поощрений над наказаниями.

Темп. Основной ресурс – время. Любая работа выполняется в срок, без напоминаний. Для каждой работы есть дедлайн, обязательный к соблюдению всеми сотрудниками. В приоритете срочные задания. И главное: время – деньги. Срыв сроков означает потерю денег для компании, а следовательно, и для сотрудника.

Высшие ценности организаций

Проактивность – это стремление опередить рынок, предложить продукт раньше остальных, предвидеть проблемы и подготовить решения до того, как их найдут конкуренты. Быть проактивным – значит, идти впереди спроса, и готовить продукт, который будет актуален не только сегодня, но и завтра. Если указанный принцип в приоритете, подбор персонала осуществляется соответствующим образом.

Стремление к инновациям. Задача сотрудников – разработка инновационных проектов, генерация идей. За каждой идеей стоит человек, и для автора предусмотрено вознаграждение. Инновационность – признак творческой личности и может использоваться, как показатель для оценки.

Клиентность. Организации группируют клиентов и выбирают наиболее приоритетные группы. В этом направлении концентрируется внимание сотрудников. Потеря заказчика из важной группы – чрезвычайное происшествие, требующее выяснения причин и анализа допущенных ошибок. О клиентах нужно знать все, и приложить максимум усилий, чтобы получить информацию. И главное – клиенту нельзя сказать «нет”, но ему можно предлагать альтернативы.

Конкурентность. У организации есть конкурентные преимущества, и персонал работает над развитием этих преимуществ. Сотрудники должны понимать, в чем они сильнее конкурентов, и как могут усилить превосходство.

Ценности компании Apple

Apple – один из самых успешных производителей техники XXI века. Инновационный подход и стремление к совершенствованию товаров поставило американскую компанию в один ряд с азиатскими гигантами. Этого удалось добиться за счет грамотно сформированных ценностей компании Apple:

• Наши товары меняют жизнь и работу людей, делают их лучше и проще. Бренд стремится к разработке и выводу на рынок более функциональных гаджетов и программного обеспечения;
• Никакого компромисса с этикой ради денег. Apple выступает исключительно за честную конкуренцию. Сотрудники компании работают ради совершенствования и продвижения своих товаров, никакие «черные” методы недопустимы;
• Мы рассчитываем на увлеченность каждого сотрудника, и его достижения. Организация показывает, что для нее важны абсолютно все работники, вне зависимости от того, в каком регионе США или мира они трудятся и какую должность занимают. Важны достижения человека, а не проведенное им на работе время;
• Любая награда для сотрудника должна быть финансовой и моральной. Система поощрений предусматривает удовлетворение не только денежных потребностей человека, но и желание быть ценным, признанным;
• Работник должен доверять руководителю. Доверие – ключевой фактор работы Apple. Минимум конфликтов – продуктивная работа.

Стремление к инновациям, доверие и забота о каждом сотруднике сделали Apple одним из самых желанных мест работы в мире.

Корпоративные ценности Google

Google – крупнейшая мировая IT-компания, продуктами которой ежедневно пользуются миллиарды человек. Организация не смогла бы добиться успеха без ключевых ценностей, в том числе:

• Никто не позаботится о человеке, кроме него самого. Организация напоминает, что от их успеха на рабочем месте зависит их будущее и призывает работать эффективно, чтобы будущее было безоблачным;
• Всегда придумывайте новое. Google стал гигантом отрасли, благодаря смелому отношению к инновациям. Компания работает над продуктами, которые станут востребованы уже завтра;
• Всякий лидер должен инвестировать. В этой ценности подразумеваются как материальные блага, так и инвестиции своего времени и труда, которые принесут результат завтра, через месяц, через год;
• Компания нуждается в данных. Любая информация ценна. Будь это идея, анализ конкурента или что-либо еще.

Корпоративные ценности Google также стали важнейшим фактором развития компании, и именно благодаря им бренд смог стать тем самым IT-гигантом, каким мы знаем его сегодня.

Принципы и ценности компании, организации 3 (60%) 2 votes

Корпоративные ценности — как их найти и на чём они должны быть основаны? Вопрос не из самых простых. Разбираем их по кусочкам, анализируем и изучаем 7 компаний, которые успешно продвигают свою ценностную политику внутри компании.

Хотим рассказать вам о 4 типах ценностей, которые должны быть в компании:

// Core values = Основные ценности — сформулированные ценности, которые регулируют все процессы, происходящие внутри компании. Такого рода «списки принципов» и конституции внутреннего устройства есть почти везде в открытом доступе. Это как основные законы жизни внутри — они не могут быть нарушены ради экономической выгоды. Это должно быть нечто нерушимое и принципиально важное для основателей, например (есть пример HP).

// Aspirational values = Желательные ценности — это другой тип ценностей, в основе формирования которых лежит перспектива. Например, компания понимает, что в данный момент какой-то принцип для их работы не очень актуален. Скажем, это баланс личной жизни и работы, а не очень он актуален потому что компании три месяца и работают там все сотрудники день и ночь. Но это то, к чему они хотят стремиться — как бы важно не было вовлечение и приверженность общему делу, рано или поздно нужно осознанно прийти к новому типу ценностей и принципов работы. И вот это будет уже «желательной» ценностью. Никогда этот тип принципов не может пересекаться с основными ценностями.

// Permission-to-play values = Ценность «входной билет» (сложности перевода 🙂 ) — это типичные социальные и поведенческие характеристики, которые ищут в кандидатах и новых сотрудниках в компании. Это те самые коммуникабельные и ответственные. Они принципиально не отличаются в сфере или в рамках одной профессии и вообще могут быть одинаковыми у конкурентов. Это некие ценности, которые будут априори общими у всех, кто начинает работать в компании.

// Accidential values = Второстепенные ценности — это уникальные ценности каждой компании, которые, как считает руководство, будут важнейшими и отличающими принципиально их от конкурентов. Например, защита о природе. Или вегетарианство. Или что-то ещё о лидерстве. С этим нужно быть аккуратным, потому что это может быть вредно для сотрудников, просто стать чем-то мешающим работе и в конце концов будет отвлекать их от реального процесса работы.

Итак, если вы собираетесь формулировать ценности компании, то начать нужно с core values, ответив на вопросы:

Что принципиально важно для вашей компании и для вашего продукта?
В каком направлении развивается компания?
Каким принципиальным качеством должны обладать сотрудники вашей компании?

Сегодня знакомим вас с 7 компаниями, ценности которых реально работают и помогают им развиваться.

Кhr

Airbnb

Компания: Airbnb базируется в Сан-Франциско, это компания, которая помогает людям снимать жильё в других странах в туристических или деловых целях. Сотрудников в компании около 1,600 человек и в 2016 году она была названа Компанией-работодателем #1 по версии Glassdoor Employees’ Choice Award.

Принципиальные ценности (о них рассказывал Брайан Чески, CEO):

1. Выполняйте миссию (живите ею)
2. Принимайте гостей
3. Упрощайте
4. Знайте, что каждая деталь важна
5. Ищите новые подходы к делу
6. Живите духом приключений

В данном случае ценности принципиально связаны с продуктом компании и описывают характерные черты всех сотрудников — авантюризм, страсть к приключениям и новаторство.

Bain & Company

Компания: Международная консалтинговая фирма Bain & Company наверняка вам и так знакома. В ней работает более 5,400 человек в 32 странах мира. И она занимает второе место в той же номинации, что и Airbnb. Это значит, что люди действительно там хотят работать.

Принципиальные ценности: В компании весь комплекс перечисленных ценностей зовут «True North”:

1. Страсть
2. Самоотдача
3. Честность
4. Открытость
5. Практичный подход
6. Приверженность команде
7. Не воспринимая друг друга слишком уж серьёзно

Общие принципы работы компании, ничего конкретного. Зато последний пункт показывает, что всё же в компании есть место теплым отношениям.

IKEA

Компания: С IKEA знакомы все, кто когда-либо сталкивался с необходимостью обустроить свой дом. В компании работает более 155,000 человек. Представляете!

Принципиальные ценности /это наш перевод, оригинал /:

1. Скромность и сила воли
2. Брать пример с лидеров
3. Осмелиться быть разным
4. Быть единым целым с командой и проявлять энтузиазм
5. Бережливость
6. Постоянное стремление к обновлению
7. Принятие и делегирование ответственности

Насколько нам известно, каждый сотрудник компании должен выбрать одну из ценностей, которая будет его ориентиром в работе. И это потрясающая идея.

Twitter

Компания: Twitter — эта социальная сеть, платформа для обмена информацией, фото, видео, уникальный инструмент построенный в формате новостной ленты с ограниченным количеством знаков, допустимых в публикациях. В Twitter в конце 2015 года работало 3,900 человек.

Принципиальные ценности /по словам Брайана Шиппера, вице-президента HR Twitter/ :

«Наша миссия заключается в том, чтобы ставить пользователей на первое место, а уже отсюда вытекает наша цель — мы хотим дать каждому возможность быть услышанным, увиденным и шанс поделиться своими мыслями и опытом мгновенно. Именно это можно назвать нашим компасом, который указывал нам путь при строительстве платформы и развитии продукта и внутренней политики. Мы хотим расширить возможности людей во всём мире мире и быть силой добра в нём».

Идея создания сервиса, который даёт право всем сказать, что они думают — это здорово. Если сотрудники придерживаются этой идеологии и стараются создавать сервис для обмена мнениями – главная их ценность тогда называется «свобода».

Zappos

Компания: Zappos — это большой онлайн-магазин одежды и обуви, центральный офис которого находится в Лас-Вегасе. В Zappos работает более 1,500 человек.

Принципиальные ценности:

1. Доставлять «ВАУ» благодаря сервису
2. Провоцировать перемены и управлять ими
3. Веселиться и быть немного странным
4. Быть авантюристом, креативным и открытым ко всему
5. Стремиться к росту и обучению
6. Строить открытые и честные отношения с помощью общения
7. Создавать позитивную команду и семейный дух
8. Делать больше с меньшими затратами
9. Быть страстным и приверженым делу
10. Быть скромным

Хорошо сформулированные ценности. Особенно первая — сразу понятно, что для компании принципиально не просто продавать одежду, а доставлять клиенту удовольствие и приводить его в восторг.

Pinterest

Компания: Pinterest — огромное сообщество для обмена изображениями. Сотрудников не очень много — около 500 человек.

Принципиальные ценности:

О команде:
1. Мы ставим пользователей на первое место
2. Мы срастаемся
3. Мы делаем
4. Мы остаёмся собой
Как?
1. Будь любопытным
2. Бери передышку, когда это необходимо
3. Оставь время для развлечений
4. Создавай следующее поколение (Нам нравится помогать выпускникам и студентам взращивать новые навыки)
5. Соединяй великие умы

Вторая часть описанных ценностей звучит здорово и показывает, что твоё мироощущение в рамках компании важно. Надо находить баланс, передавать знания и никогда не терять интерес. Демократично и хорошо иллюстрирует отношения в команде.

Starbucks

Компания: Вы наверняка знакомы с этой компанией и хоть раз выпивали чашечку кофе в кофейне Starbucks. Огромная сеть: число сотрудников достигает 182,000 человек.

Принципиальные ценности:

1. Создавать хорошую рабочую обстановку и относится друг к другу с уважением и достоинством.
2. Принимать многообразие как один из компонентов бизнеса
3. Применять высочайшие стандарты качества к покупке, обжариванию и доставке нашего кофе.
4. Доставлять клиентам удовольствие каждый раз.
5. Положительно влиять на наше сообщество и окружающую среду.
6. Понять, что прибыльность — это залог нашего будущего успеха.

Главное для Starbucks — продукт. И это очевидно. Здесь сотрудники немного отведены на задний план. Но это просто свой подход, в котором наверянка есть смысл.

Часто, когда я рассказываю для новичков об основах бережливого производства, замечаю, что люди пытаются переложить новые понятия на хорошо известные старые. Это «обычное дело”, потому что человеческий мозг так устроен, что он пытается автоматически найти аналогии и воспользоваться ими: нервные импульсы в мозге легче и быстрее движутся по «проторенным дорожкам”, или по отлаженным ассоциативным или причинно-следственным связям, поэтому мы и пытаемся всё новое «вписать в известную картину мира”.

Чем же плоха интуитивная замена стоимости на ценность, а процесса на поток?

Тем, что при этом теряется смысл самих терминов.

Иногда (не часто, но бывает) мне приходится слышать о потоке создания СТОИМОСТИ. Гораздо чаще приходится сталкиваться с картами потоков создания ценности, которые, фактически, являются картами ПРОЦЕССОВ. Сегодня я задумался, насколько критична разница между этими терминами и стоит ли оставлять ее «безнаказанной” или, попросту, оставлять всё «как есть”. И понял, что зря игнорировал эти важные отличия.

Для меня есть существенная разница между стоимостью и ценностью, и между процессом и потоком. И в этой статье я постараюсь описать, в чем тут дело, и почему вообще понадобилось придумать новые понятия для вроде бы хорошо известных явлений.

Ценность и стоимость

Вообще говоря, есть подозрение, что когда американцы начали делить операции на VA (value added – добавляющий ценность) и NVA (non value added – не добавляющий ценность), это вообще не имело отношения к тому, что происходило на Toyota. Мишель Боден считает, что американские пропагандисты бережливого производства стали использовать термин «добавляющий ценность” для того, чтобы привлечь к бережливому производству внимание менеджеров, которые находились под влиянием классических бизнес-школ и не понимающих языка производственной системы Тойоты, хотя японцы говорили о «физическом изменении продукта”, а не о том, «за что клиент желает платить”. А к термину Value Added выпускники MBA-школ гораздо ближе, т.к. что-то близкое (хотя и с другой трактовкой) имеется в американских стандартах учета.

Тем не менее, даже такое незначительное изменение смысла (стоимость -> ценность) вносит существенные коррективы в понимание полезности отдельных операций.

В классическом понимании производства каждая операция имеет свою стоимость, и из стоимости всех операций и складывается себестоимость продукта. Добавляя к ней некую прибыль, компания определяет цену продукта (или услуги) на рынке, и именно по этой цене и продает продукт (услугу) конечному потребителю.

С ценностью, понятие о которой ввели американские основатели «бережливого производства” все несколько по-другому. И эта разница «стоит свеч”.

Что такое ценность? По определению глоссария Марчвински и Шука в переводе издательства Альпина Бизнес Букс 2005 года, ценность, это «полезность, присущая продукту с точки зрения клиента и находящая отражение в цене продаж и рыночном спросе”.

А раз так, то в процессе создания продукта (услуги) есть действия, которые увеличивают стоимость продукта, а вот ценность не увеличивают. И в этом-то и есть разница между ценностью и стоимостью. Причем, несмотря на кажущуюся незначительность разницы, она огромна. Ценность, выраженная в стоимости «добавляющих ценность операций” может составлять половину, треть, десятую долю от себестоимости продукта. А остальное, соответственно, это «не добавляющие ценность операции”, от которых можно избавиться и получить в награду за приложенные усилия меньшую себестоимость.

Как я уже отметил выше, на Toyota же вообще имеют в виду «физическое изменение”, а не ценность. С точки зрения производства – это более точное определение. Если же говорить о бизнесе в сфере услуг, то тут продукт может и не претерпевать физических изменений, но ценность его при этом может изменяться. Поэтому если говорить о том, что методы бережливого производства применимы и вне производственной сферы, то нужно иное определение для полезных действий, нежели «физическое изменение”.

Собственно, разница между ценностью и стоимостью и образует «потери”, то, от чего пытаются избавиться предприятия, внедряющие бережливое производство. Т.е. если вы не улавливаете разницу между ценностью и стоимостью, то вы, скорее всего, не понимаете и суть бережливого производства, а если описываете то, как создается стоимость, то скорее всего, ваше описание не будет сильно отличаться от детализированной маршрутной карты.

Поэтому когда вы говорите «ценность” или «стоимость” – задумайтесь, то ли вы имеете в виду.

Поток или процесс

Еще одно недопонимание проявляется в тот момент, когда человек говорит сам себе: а, ну да, потоки – это наши процессы. И дальше уже просто везде, где можно, вместо слова «процесс” произносит «поток”, полагая, что точно понял смысл нового термина. (И зачем он тогда, если это тот же процесс?)

Если мы снова обратимся к «Иллюстрированному глоссарию” Марчвински и Шука, то обнаружим там такое определение потока:

«Все действия – как создающие ценность, так и не создающие, – которые позволяют продукту пройти все процессы: от разработки концепции до запуска в производство и от принятия заказа до доставки. Данные действия включают в себя обработку информации, полученной от клиента, а также операции по преобразованию продукта по мере его продвижения к клиенту”.

Формулировка, конечно, не самая лучшая, видно, то переводчик испытывал трудности перевода, но уж как есть.

Так и в чем же тут разница?

Во-первых, в определении есть упоминание продукта. Поток – это такой процесс, у которого есть продукт. Вообще, если вы удивлены таким уточнением, задумайтесь, и вы поймете, что вас окружают десятки процессов, которые вообще никаких продуктов не создают. Даже условных.

Еще одно важное отличие потока от процесса, это то, что имеется в виду не абы какой продукт, а продукт для конечного клиента («от разработки… до поставки”). Если говорить простым языком, поток, это то, что начинается «за забором” вашей компании, проходит через нее, выходит и заканчивается там же, «за забором”, у клиента.

Поскольку мы часто говорим о «внутреннем клиенте”, то возникает ощущение, что поток тоже может быть «для внутреннего клиента”. И тогда, по мановению руки, любой кусок любого процесса внутри компании становится тем самым «потоком”. Но это неправильно.

Во-первых, это немедленно приводит нас к локальной оптимизации безотносительно интересов конечного клиента, что плохо. Во-вторых, компания тут же утрачивает понимание того, как она оперирует на верхнем уровне детализации: там ничего нет, все потоки внутри, клубятся и кружатся вокруг внутренних клиентов. В-третьих, пропадает осознание своей ответственности за всё, что происходит в компании: мы отвечаем только за свой поток. А за дверью соседнего кабинета, где сидит наш внутренний клиент, начинается другой поток, и мы за него не отвечаем.

Итак, попробую резюмировать разницу:

процесс – это последовательность действий, которая совершается где-то в организации,

поток- это полная последовательность действий, которая приводит к созданию продукта и его передаче клиенту.

Вот примеры процессов:

• оформление заказа
• отправка сотрудника в командировку
• сборка изделия
• согласование повестки совещания
• курение в курилке в отведенное распорядком рабочего дня время

Вот примеры потоков:

• производство жидкокристаллического телевизора сборочным заводом Samsung;
• прием платежей физических лиц в банке;
• продажа продуктов питания в магазине «шаговой доступности”;
• проведение всенародного референдума по внесению изменений в конституцию государства.

Главная проблема «потоков”, которые на самом деле являются процессами в том, что хотя они и позволяют набить руку в таких работах, как сбор данных, оформление «карты потока создания ценности” и анализ этой карты, но в конечном итоге такие карты не помогают ответить на многие значимые вопросы:

• правильно ли выстроена система управления компании,
• где имеются системные недостатки и узкие места в деятельности компании,
• где «самое слабое звено”, которое не выдержит изменений во внешней среде компании, будь то новые финансовые условия или изменения на рынках сбыта,
• в какой момент времени при существующих трендах развития компания «упрется” в недостатки внутренней организации.

Получается, что заменяя «потоки” на «процессы” вы очень сильно рискуете вернуться к разобщенности отдельных функциональных единиц, снова забыть о наличии общей конечной цели (недорогой и качественный продукт точно в срок для конечного клиента) и сконцетрироваться на оптимизации локальных показателей.

Поэтому когда вы говорите «поток” или «процесс” – задумайтесь, а о том ли вы в настоящий момент говорите?

Вместо заключения

Сейчас я работаю над книгой о потоке создания ценности и хитростях картирования потока. Наверняка вы знаете, что Альпина Паблишер наконец-то переиздала книгу Ротера и Шука «Учитесь видеть бизнес-процессы», которая, по сути, является учебником по построению карты потока создания ценности для тех, кто еще не знаком с этим инструментом. Моя будущая книга предназначена для тех, кому нужно копнуть глубже и найти для себя ответы на вопросы о том, как работать с картой потока создания ценности.

Я планирую закончить работу над книгой через месяц. После ее выхода я проведу семинар под условным названием «Поток создания ценности: выделение, картирование, анализ, совершенствование”.

Если у вас есть вопросы, касающиеся потока создания ценности и карты потока создания ценности, задайте их в комментариях к этой заметке или к ссылке на статью на моей странице в фейсбуке. Авторы трех лучших вопросов получат экземпляр книги в подарок.

Кстати, пока писал эту заметку, нашел интересное мнение пятиленей давности об этом же. Некто Alexander Mertens рассуждает о характеристиках ценности – очень интересно.

Иллюстрации взяты , и .

Кому это может быть интересно

Узнать, кто эти люди…

НатальяСкоромникова

Пишет в рубрики:
Пространство работы, Бренд работодателя, Корпоративная культура

Все статьи

Ценности любой компании – это базовый элемент ее корпоративной культуры. Именно ценности во многом определяют правила и нормы поведения, принципы выполнения работы и взаимодействия с коллегами и клиентами, а, значит, от ценностей зависит и результативность работы всей команды. Поэтому формулирование, описание и дальнейшее внедрение ценностей – важное дело. Более того, при реально работающих ценностях корпоративная культура компании может даже стать ее конкурентным преимуществом: сотрудники (реальные и потенциальные) будут мечтать работать в такой компании, а клиенты и партнеры – работать с ней.

Тема корпоративной культуры тесно связана с брендом работодателя. Именно поэтому мы решили сделать обзор ценностей лучших компаний-работодателей, входящих в российский рейтинг Universum-2017 (бизнес- и инженерные рейтинги для профессионалов и студентов). Таких компаний всего получилось 127, но в официальных источниках в открытом доступе (корпоративные сайты компаний, их нефинансовые отчеты) удалось найти ценности только по 111 компаниям, которые и использовались в анализе.

Важное наблюдение – ценности практически перестали писаться и публиковаться на сайтах «для галочки»: большинство компаний, в том числе российских, действительно работают со своими ценностями, разрабатывают оригинальные и интересные формулировки и описания. Другой вопрос, насколько эти ценности действительно внутри компаний соблюдаются (но это уже совсем другая история).

Интересно, что не у всех международных компаний есть на русскоязычных страницах информация о ценностях, в то время как на глобальных сайтах такие данные чаще всего представлены. В таких случаях в анализе использовались англоязычные формулировки и описания ценностей.

Обзор ценностей лучших компаний-работодателей показал, что обычно компании публикуют информацию о 3-7 своих ключевых ценностях, и это количество кажется оптимальным: столько ценностей легко запомнить, и они действительно могут охватить и передать культуру компании. Также встречались компании с одной ценностью, и с более, чем десятью. Иногда присутствуют только формулировки ценностей, но чаще они сопровождаются кратким описанием, раскрывается содержание ценности. Единое толкование необходимо: иногда за одной и той же формулировкой ценности в разных компаниях скрывается разный смысл. Например, для компании Mercedes профессионализм сотрудников заключается в их развитии («Желание и стремление сотрудника развиваться», «Поддержка компании путем организации обучения»), для McKinsey&Company – в соблюдении профессиональных стандартов, а для Газпрома – и в развитии, и в соблюдении дисциплины, и в знаниях («Глубокое знание своей специальности, своевременное и качественное выполнение задач, постоянное совершенствование знаний и умений»).

Другой вариант публикации ценностей – отсутствие краткой формулировки при наличии обширного описания. Минус очевиден – трудно быстро запомнить. По нашему мнению, оптимальный вариант – это когда краткая легко запоминающаяся формулировка ценностей раскрывается при помощи небольшого описания, благодаря которому и достигается единство понимания. Лучше всего, если эта формулировка действительно уникальная (то есть не просто, например, «культурное разнообразие», которое используют сразу несколько известных компаний, а «Открыты к разным идеям и культурам» (компания HSBC)).

Собрав довольно обширный массив данных по ценностям компаний, мы попробовали их сгруппировать по смыслу, а также выделить самые популярные из них. Вот TOП-10 наиболее популярных ценностей:

№	Ценности	Количество оригинальных ценностей в группе	Количество компаний из рейтинга, к ним апеллировавших	% компаний из рейтинга, к ним апеллировавших
	Люди – сотрудники компании			69%
	Профессионализм, качество работы и ответственность перед клиентами			43%
	Клиенты и потребители			40%
	Честность и справедливость			32%
	Корпоративная и социальная ответственность			30%
	Эффективность и результативность работы			24%
	Инновации			27%
	Сложные задачи (challenge) и развитие			19%
	Экология			16%
	Лидерство и совершенство			14%

Иногда одна компания посвящала сразу несколько своих ценностей какой-то одной теме, и потому количество оригинальных ценностей в группе часто превышает количество компаний из рейтинга, к ним апеллировавших.

Интересно, что компании, занимающие самые верхние позиции в рейтингах лучших работодателей Universum, часто в списки своих ценностей помещают необычные по смыслу ценности, которые не входят в TOП-10 наиболее популярных, и которые действительно хорошо отличают их от других компаний-конкурентов на рынке труда. Например, PepsiCo c ценностью «Балансировать краткосрочные и долгосрочные планы»: «При принятии каждого решения мы стремимся обеспечить баланс между краткосрочными и долгосрочными рисками и преимуществами для компании. Это помогает нам создавать основу для стабильного роста бизнеса и обеспечивать актуальность наших идей и решений сегодня и в будущем», или Danone с ценностью «Близость»: «Быть ближе – значит, лучше понимать. А понимание по своей сути является ключом к согласию».

При этом, есть и компании, все ценности которых сводятся к десяти выделенным выше темам, и они обычно располагаются в середине или нижней части рейтингов лучших работодателей.

Ниже будут подробно рассмотрены первые три наиболее популярные группы ценностей.

Люди – сотрудники компании

Лозунг «люди – самое ценное» хорошо соответствует идеологии лучших компаний-работодателей (а может, именно поэтому они и входят в список лучших?), поскольку тема людей и сотрудников идет с большим отрывом в популярности от всех остальных тем. Даже невозможно определить, в компаниях какой отрасли она популярнее – данная ценность используется повсеместно. Кроме того, эта тема – победитель по тому, сколько компаний посвятили ей две, три, или даже пять (как Goldman Sachs) из своих ключевых ценностей.

Чаще всего, ценности данной тематики описывают либо правила взаимодействия в компании, либо то, какими компания хочет видеть своих сотрудников. Смысл, конечно, остается одним и тем же, просто разная подача, и, соответственно, немного разное восприятие. Кроме того, сразу можно оценить, на какую аудиторию преимущественно описание ценностей направлено – на кандидатов, действующих сотрудников, или даже, например, реальных и потенциальных партнеров компании.

Компании, которые используют эту тему в качестве одной из своих ключевых ценностей, обычно пытаются донести следующие смыслы:

— Важность командной работы, сплоченность, взаимопомощь. Например, в Росатоме ценность «Единая команда»: «Мы все – Росатом. У нас общие цели. Работа в команде единомышленников позволяет достигать уникальных результатов. Вместе мы сильнее и можем добиваться самых высоких целей. Успехи сотрудников – успехи компании».

— Взаимоуважение в компании (между сотрудниками, и от руководства к сотрудникам). В качестве примера можно привести «Уважать друг друга и преуспевать вместе» — ценность компании PepsiCo: «Наш общий успех зависит от взаимного уважения внутри компании и за ее пределами. Мы должны работать вместе, как одна команда, и легко находить общий язык друг с другом. Мы ценим индивидуальные достижения каждого сотрудника, но при этом осознаем важность работы в команде для выполнения общих целей».

— Забота о людях и их развитие. Samsung: «Компания — это прежде всего люди, которые в ней работают. В компании Samsung мы создаем для сотрудников широкие возможности, позволяющие полностью раскрыть их потенциал».

— Доверие. P&G: «Мы уважаем своих коллег по P&G, клиентов и потребителей, и относимся к ним так, как бы хотели мы, чтобы другие люди относились к нам самим. Мы уверены в способностях и намерениях друг друга. Мы полагаем, что люди работают лучше, если их отношения основаны на доверии».

Профессионализм, качество работы и ответственность перед клиентами

Оказалось, что второй по важности темой среди ценностей для компаний стал их профессионализм и качество продукта, который они выпускают на рынок. Это вполне логично – ведь от этого зависит их репутация и желание партнеров с ними работать, а, значит, и выручка бизнеса.

В данном случае тоже сложно говорить о том, что ценность качественного выполнения работы преобладает в каком-то типе компаний по роду деятельности, поскольку самые разные компании к ней апеллируют – и автомобильные, и нефтегазовые, и финансовые, и телеком, и многие другие. Однако можно отметить, что абсолютно все компании, занимающиеся аудитом и консалтингом и присутствовавшие в первой сотне рейтинга Universum, выделяли этот параметр как одну из своих ключевых ценностей.

Вот некоторые смыслы, которые были объединены в ценность профессионализма и качественной работы:

— Дисциплина (соблюдение дедлайнов и стандартов, этические норм). Deutsche Bank: «Мы работаем, придерживаясь правил, обязывающих нас выполнять обещания, которые мы дали нашим клиентам – никакие оправдания не принимаются. Мы достигаем высокой производственной эффективности, делая все правильно с первой попытки».

— Перфекционизм (безупречное выполнение работы), и пример от Samsung: «Безупречность» — «Все, что создает компания Samsung, продиктовано стремлением к совершенству и обязательством поставлять на рынок товары и услуги превосходного качества».

— Решения на основе данных и анализа (основной смысл – что все решения должны быть действительно обоснованными). Adidas: «Опирайся на факты»: «Мы используем только достоверную информацию и опираемся на факты, принимая решение или совершая действие».

— Развитие сотрудников (которое дает им возможность лучше выполнять работу и повышать профессиональный уровень) – в РайффайзенБанке профессионализм раскрывается в том числе и через такой смысл: «Мы обладаем большим опытом и постоянно совершенствуем знания и навыки наших сотрудников».

Клиенты и потребители

На третьем месте по популярности оказалась ценность клиента, и его благополучие. Опять-таки, все довольно логично: заложенная ценность клиента приводит к тому, что сотрудники компании лучше его обслуживают и стараются во всем угодить, а довольный клиент – залог успеха любой компании: он и сам вернется вновь, и рекомендациями может помочь, а все это положительно скажется и на репутации, и на финансовом успехе.

У разных компаний, которые говорят о ценности клиентов и потребителей, встречаются следующие смыслы ценности:

— Интересы клиента (например, Сбербанк – «Все — для клиента»: «Вся наша деятельность построена вокруг и ради интересов клиентов. Мы хотим удивлять и радовать клиентов качеством услуг и отношением. Мы превосходим ожидания клиентов»).

— Создание стоимости (BCG – «Создание стоимости»: «Мы стремимся создавать для наших клиентов стоимость, во много раз превосходящую исходные инвестиции. Мы добиваемся ощутимых позитивных изменений, а не просто генерируем презентации или идеи»).

— Доверие клиентов (ВТБ –»Мы работаем для того, чтобы сохранить нашу самую большую ценность – доверие клиентов»).

— Знание и понимание клиентов (Сибур – «Знание клиента»: «Мы гордимся тем, что в деталях знаем потребности нашего клиента. Эти знания позволяют нам всегда быть на шаг впереди, предлагать клиенту решения, предугадывая необходимость в них».

На первый взгляд может показаться, что эту группу ценностей можно объединить с предыдущей, но у них есть фундаментальное отличие. Когда во главе угла стоит качественный продукт – основной акцент стоит на том, чтобы просто представить клиенту хороший продукт, по его запросу. Но когда акцент смещается с продукта на клиента, на первый план выходят интересы клиента: не просто предоставить ему то, что он хочет, а выявить его нужды и потребности, сделать так, чтобы при помощи продукта он действительно достиг большего, возможно, даже предложить ему решение, о котором он сам прежде никогда и не задумывался.

Основные выводы по итогам исследования

1. Большинство ценностей ведущих компаний-работодателей могут быть сведены к списку из примерно двадцати тем (обращайтесь, если вам интересны эти данные).

2. Практически нет корреляции между сферой деятельности компаний и конкретными ценностями, которые они позиционируют как ключевые (за исключением уже упомянутой ценности качества работы, которое особенно важно в консалтинге, а также экологии – в этой ценности заинтересованы в основном компании, производящие вредные для здоровья или окружающей среды продукты (автомобильные и табачные компании), либо приносящие вред экологии в процессе производства и добычи (энергетический сектор, производство мебели). Кроме того, практически все автомобильные компании, присутствующие в рейтинге Universum, называют безопасность и скорость в качестве своих ценностей.

3. Стоит отметить отсутствие выраженной «региональной» специфики в выборе ценностей – российские компании используют ровно те же ценности, что и международные компании, функционирующие на российском рынке. Единственное исключение – ценности, описывающие культурное многообразие и дискриминацию: по всей видимости, российские компании сталкиваются с такими темами нечасто, и потому не включают их в ряд своих ключевых ценностей, как это делают международные компании.

Оформление ценностей

Оригинально смотрится решение, когда все ценности объединены в единую концепцию. Например, вряд ли для кого-то является секретом, что МТС в своих коммуникациях (не только как компания-работодатель, но и как поставщик услуг населению) апеллирует к слову «просто». В итоге, свои корпоративные ценности они также сформулировали в этом ключе:

Похожее решение и у фармацевтической компании Bayer, однако оно не до конца адаптировано к России. Так, в основе ценностей компании лежит ценность жизни, и потому в основе культуры были заложены такие ценности: лидерство, честность, гибкость и эффективность (leadership, integrity, flexibility, efficiency), которые в итоге складываются в английское слово LIFE — жизнь.

Еще одно интересное решение, которое, однако же, скорее подходит для трансляции ценностей для внутренней аудитории, — это связь ценностей с тем, что понятно только людям, хорошо знакомым с компанией, либо же использование понятий, которые отражают местную культуру и в других языках не используются. Например, Uniqlo, японский бренд одежды, две из четырех своих ключевых ценностей назвал японскими понятиями, никак их не переводя на другие языки: «Shin Zen Bi» («Правда, добродетель, красота. Поиск аутентичности и совершенства»), и «Zen in Keiei» («На любом уровне быть главными игроками в компании»).

Также очень понравилось, когда ценности сопровождаются каким-то визуальным контентом. Например, Mars сопроводил свои ценности видеороликами (правда, только на английском языке. Пример видеоролика для ценности «Качество».

Росбанк сопроводил свои ключевые ценности изображениями:

— Командный дух

— Инновации

— Вовлеченность

— Надежность и ответственность

Оформленные подобным образом ценности проще запоминаются. Соответственно, усвоенные ценности начинают отражаться на поведении сотрудников, и в итоге быстрее внедряются и меняют культуру компании в необходимую сторону.

Тэги: ценности, корпоративная культура, бренда работодателя