Централизованные системы

Модели организации закупочной системы

Принято разделять три модели организации закупочной системы (на любом уровне – в стране, регионе, организации): централизованную, децентрализованную и смешанную. Отнесение закупочной системы к одному из указанных видов зависит от организации процесса формирования и размещения заказов в этой системе и определяет некоторые ее важные характеристики.

Централизованная модель предполагает наличие «центра», через который происходит размещение всех заказов внутри системы. Как указывает О.М. Воробьева, таким «центром» может быть отдел закупок, если мы рассматриваем системы в отдельно взятом ведомстве, или целое специальное ведомство, если говорим об отдельном регионе или государстве в целом. Причем взаимодействие поставщиков и заказчиков продукции осуществляется только через это специализированное подразделение. На этапе размещения заказа поставщики напрямую не контактируют с заказчиками (получателями продукции).

Централизованные модели систем публичных закупок имеются, например, в Азербайджане, Казахстане и Киргизии.

В децентрализованной модели указанного «специализированного подразделения» нет, каждый заказчик (структурное подразделение) осуществляет закупки самостоятельно. Применительно к отдельно взятым организациям децентрализованную модель специалисты описывают следующим образом: «В этой модели каждое из профильных подразделений компании (обычно на уровне самостоятельных структурных подразделений) осуществляет закупки в своей сфере компетенции, например, канцелярские товары приобретает хозяйственный отдел, а компьютеры – отдел информатизации технологий. При этом может существовать и отдел (служба) закупок, поддерживающий и координирующий закупочную деятельность остальных подразделений. Он может, например, выполнять общие методические функции, проводить мониторинг рынка, отслеживать работу разных заказчиков с одним подразделением, проводить анализ закупочной деятельности заказчиков и т. д.».

Децентрализованная система закупок построена в Российской Федерации на федеральном уровне (за исключением государственного оборонного заказа). В большинстве же субъектов РФ функционирует система размещения заказов, предполагающая создание специального государственного органа, уполномоченного на осуществление функций по размещению заказов для государственных заказчиков (по терминологии Закона № 94-ФЗ – «уполномоченного органа»). К уполномоченным органам относятся, например, Государственный комитет Республики Карелия по управлению государственным имуществом и размещению заказов для государственных нужд, Управление государственных закупок Республики Татарстан и др.

Смешанная модель предполагает сочетание элементов централизованной и децентрализованной моделей.

Как указывает К.В. Кузнецов, наиболее эффективным оказывается комбинирование моделей, когда, например, общее руководство закупочной деятельностью (разработка нормативно-правовой базы, планирование, контроль и координация) осуществляет министерство финансов или экономики, в частности путем формирования бюджета, а конкретные закупки проводятся специализированными закупочными центрами. Именно такую структуру имеет система государственных закупок в Великобритании, когда помимо главного координирующего ведомства – Казначейства действуют специализированные «отраслевые» закупочные службы, такие как National Health Service Supplies – служба закупок для системы национального здравоохранения.

Специалистами высказывается мнение о необходимости укрупнения размещаемых государственных (муниципальных) заказов, в том числе посредством создания единого государственного органа, размещающего заказы вместо государственных заказчиков. К подобным выводам подталкивает положительный опыт централизации закупок на уровне некоторых субъектов РФ.

В целом следует согласиться с идеей усиления централизации закупочной системы в России. Наделение единого государственного органа полномочиями по размещению заказов для нужд отдельных заказчиков, во-первых, позволит снизить уровень коррупционной составляющей этих закупок (поскольку наладить контроль за деятельностью одного уполномоченного органа представляется более простой задачей, нежели за целой системой заказчиков), а во-вторых, уменьшит объемы работы в государственных и муниципальных органах и учреждениях по составлению соответствующих документов. Укрупнение закупок автоматически приведет к желаемому для многих снижению требований к кадровому составу заказчиков (не секрет, что многие сотрудники некрупных заказчиков, отвечающие за проведение закупок, не обладают должной квалификацией).

Вместе с этим, как отмечает К.В. Кузнецов, в развитых странах, напротив, наблюдается тенденция децентрализации закупок. Однако, по мнению автора, данный опыт приводит к положительным результатам лишь при относительно невысоком уровне коррупции.

Проблемы укрупнения закупок мы еще коснемся при рассмотрении вопросов, связанных с институтом совместных торгов (см. ниже).

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Читать книгу целиком на Litres.ru

Статья 171. Умышленное повреждение системы водоснабжения и канализационной системы при производстве работ

Статья 171. Умышленное повреждение системы водоснабжения и канализационной системы при производстве работ Умышленное повреждение системы водоснабжения и канализационной системы при производстве работ влечет наложение штрафа на физических лиц в размере от 40 до 60

Статья 173. Несанкционированное отключение потребителей от системы водо- снабжения и канализационной системы

Статья 173. Несанкционированное отключение потребителей от системы водо- снабжения и канализационной системы Несанкционированное отключение потребителей от системы водоснабжения и канализационной системы влечет наложение штрафа на физических лиц в размере 25

Статья 76. Приостановление операций по счетам налогоплательщика-организации, налогового агента-организации, плательщика сбора-организации или налогоплательщика-индивидуального предпринимателя (в ред. Федерального закона от 09.07.1999 N 154-ФЗ) 1. Нормативные акты министерств

2.5. Конституционные начала организации судебной системы

2.5. Конституционные начала организации судебной системы Как уже упоминалось, судебная система России, построенная на конституционных началах единства, демократических принципах судоустройства, представляет собой комплекс судебных органов, объединяемый рядом

Статья 23.43. Органы единой системы организации воздушного движения Российской Федерации

Статья 23.43. Органы единой системы организации воздушного движения Российской Федерации 1. Органы единой системы организации воздушного движения Российской Федерации рассматривают дела об административных правонарушениях, предусмотренных статьей 11.4, статьей 18.1 (в

Понятие обороны и системы военной организации государства

1. Понятие обороны и системы военной организации государства На основании ст. 1 Федерального закона от 31 мая 1996 г. № 61 «Об обороне» под обороной понимается «система политических, экономических, военных, социальных, правовых и иных мер по подготовке к вооруженной защите и

Основы правовой организации системы спецслужб Российской Федерации

1. Основы правовой организации системы спецслужб Российской Федерации В единой общей структуре сил обеспечения различных видов безопасности личности, общества и государства в Российской Федерации действует на основе соответствующих федеральных законов несколько

Статья 23. 43. Органы единой системы организации воздушного движения Российской Федерации

Статья 23. 43. Органы единой системы организации воздушного движения Российской Федерации 1. Органы единой системы организации воздушного движения Российской Федерации рассматривают дела об административных правонарушениях, предусмотренных статьей 11.4, статьей 18.1 (в

Статья 23.43. Органы единой системы организации воздушного движения Российской Федерации 1. Органы единой системы организации воздушного движения Российской Федерации рассматривают дела об административных правонарушениях, предусмотренных статьей 11.4, статьей 18.1 (в

§ 3. Тенденции развития системы права и системы законодательства

§ 3. Тенденции развития системы права и системы законодательства Основные направления развития и совершенствования права связаны с социально-экономическими и политическими реформами, происходящими в стране. Одновременно идут глубинные процессы изменения самого

СТАТЬЯ 46. Основные принципы организации и деятельности системы государственного надзора в сфере обеспечения санитарно-эпидемиологического благополучия населения

СТАТЬЯ 46. Основные принципы организации и деятельности системы государственного надзора в сфере обеспечения санитарно-эпидемиологического благополучия населения (в ред. Федерального закона от 22.08.2004 № 122-ФЗ)1. Государственный санитарно-эпидемиологический надзор

«ОБ УТВЕРЖДЕНИИ ИНСТРУКЦИИ ПО ОРГАНИЗАЦИИ ПРИНУДИТЕЛЬНОГО АМБУЛАТОРНОГО ЛЕЧЕНИЯ ОТ АЛКОГОЛИЗМА ИЛИ НАРКОМАНИИ ОСУЖДЕННЫХ, ОТБЫВАЮЩИХ НАКАЗАНИЯ В УЧРЕЖДЕНИЯХ УГОЛОВНО-ИСПОЛНИТЕЛЬНОЙ СИСТЕМЫ МИНИСТЕРСТВА ЮСТИЦИИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ» (ред. от 31.10.2002)(ИЗВЛЕЧЕНИЕ)В

Статья 76. Приостановление операций по счетам налогоплательщика-организации, налогового агента – организации, плательщика сбора – организации или налогоплательщика – индивидуального предпринимателя

Статья 76. Приостановление операций по счетам налогоплательщика-организации, налогового агента – организации, плательщика сбора – организации или налогоплательщика – индивидуального предпринимателя (в ред. Федерального закона от 09.07.1999 №154-ФЗ)1. Приостановление

Статья 76. Приостановление операций по счетам налогоплательщика-организации, налогового агента – организации, плательщика сбора – организации или налогоплательщика – индивидуального предпринимателя (в ред. Федерального закона от 09.07.1999 №154-ФЗ)1. Приостановление

Централизованные и децентрализованные организации

Самый важный вопрос департаментализации – как разделить труд по горизонтали, т. е. определение задач каждой структурной единицы. Второй важный момент создания организационной структуры – вертикальное разделение труда. Высший менеджмент обязан решить, где в иерархии организации будут приниматься основные решения, и это решение определяет форму организационной структуры и эффективность управленческих решений.

Суть в том, что разные позиции в структуре получают относительный объем полномочий. Как мы узнали из обсуждения взаимоотношений власти, менеджер должен передать подчиненному по меньшей мере такой объем полномочий, который необходим последнему для решения поставленных перед ним задач. Кроме того, если норма управляемости становится излишне большой, то, чтобы не нарушилась координация, необходимо делегировать линейные полномочия и ввести дополнительные уровни управления. Это, однако, лишь общие требования; конкретных же способов делегирования полномочий существует множество.

Организации, в которых менеджмент высшего уровня оставляет за собой большую часть полномочий, связанных с важнейшими решениями, называются централизованными. Децентрализованные организации – это организации, в которых полномочия распределены по разным уровням управления. В таких организациях управляющие среднего и низового звеньев обладают очень широкими полномочиями в конкретных областях деятельности.

Степень централизации

На практике абсолютно централизованных или децентрализованных организаций не существует. Это лишь крайние точки континуума, между которыми находятся все реальные структуры. Разница лишь в относительной степени делегирования прав и полномочий, поэтому любую организацию можно назвать централизованной или децентрализованной только по сравнению с другими либо с самой собой в другие периоды времени.

Понять, насколько централизована та или иная организация по сравнению с другими, можно по следующим характеристикам.

1. Количество решений, принимаемых на среднем и низовом уровнях. Чем больше решений принимают нижестоящие менеджеры, тем выше степень децентрализации.

2. Важность решений, принимаемых на среднем и низовом уровнях. В децентрализованной организации менеджеры среднего и низового уровней имеют право принимать решения относительно распределения значительных материальных и трудовых ресурсов или изменения направления деятельности.

3. Влиятельность решений, принимаемых на среднем и низовом уровнях. Если менеджеры низового и среднего уровней имеют право принимать решения, влияющие более чем на одну функцию, то эта организация, по всей вероятности, децентрализованная.

4. Степень контроля над подчиненными. В высшей степени децентрализованной организации высший менеджмент редко проверяет повседневные решения своих подчиненных, исходно считая их правильными. Оценка основывается на общих результатах, в частности в области прибыльности и роста.

Одни отделы организации могут быть более централизованными, чем другие. Например, в типичной больнице административные функции, как правило, имеют высокую степень централизации, а медицинский персонал, прежде всего – практикующие врачи, практически автономен и независим в своих действиях. В больших университетах то, насколько преподаватель может изменить содержание своего учебного курса, также часто сильно варьируется в зависимости от факультета.

Говоря о степени централизации или децентрализации организации, мы фактически определяем степень передачи высшим менеджментом нижестоящим уровням своих полномочий по принятию важнейших решений в таких областях, как ценообразование, разработка новых продуктов, маркетинг и вопросы эффективности структурных единиц. Но даже в очень децентрализованных организациях высший менеджмент оставляет за собой право решать такие вопросы, как формулирование общих целей и задач организации, стратегическое планирование, выработка политики фирмы в различных областях, коллективные договоры с профсоюзами, создание финансовой и бухгалтерской системы фирмы. Очевидно, что не следует позволять руководству какого-то одного отдела решать, как должна работать организация в целом. Так, одной из причин того, что Bank of America в 1986 году потерял почти 1 млрд. долл., стала чрезмерная децентрализация решений о предоставлении кредитов. Согласно исследованиям «в настоящее время Bank of America резко сокращает число филиалов, имеющих право предоставлять кредиты, и обязывает представителей высшего руководства центрального отделения банка постоянно контролировать эту деятельность».

Но, хотя в сильно децентрализованных организациях многие полномочия, связанные с принятием решений, действительно передаются менеджерам среднего звена, наиболее важные решения все же входят в сферу компетенции работников, находящихся на высоких ступенях организационной иерархии, не ниже уровня руководителя подразделения. Такая форма децентрализации крупных фирм называется федеральной децентрализацией.

Факторы, влияющие на степень децентрализации

Вскоре после первой мировой войны такие фирмы, как Du Pont, General Motors, Standard Oil of New Jersey и Sears, осознали потенциальные проблемы используемой ими функциональной департаментализации и централизации. Такая структура была вполне эффективна в прошлом, но по мере расширения продуктового ассортимента, диверсификации бизнеса и выхода на международные рынки эти фирмы поняли, что количество и сложность решений, которые им приходится принимать, вышли за пределы их возможностей. Было решено, что для обеспечения дальнейшего роста и развития организации и повышения эффективности решений по важнейшим вопросам необходимо передать некоторые важные полномочия на низшие управленческие уровни. И эти организации начали переходить к децентрализованной структуре, при которой за высшим руководством оставались вопросы долгосрочного планирования, распределения ресурсов фирмы по подразделениям, координации и оценки деятельности подразделений. Менеджеры подразделений получили право принимать решения, непосредственно связанные с продуктами, за выпуск которых они отвечали.

Эта тенденция к реорганизации компании в соответствии с ее стратегией экспансии – еще одно проявление уже приводимого нами тезиса «Стратегия определяет структуру», неоднократно подтвержденного исследованиями. Примерно в то же время и по схожим причинам к децентрализованной дивизиональной структуре начали переходить и другие крупные фирмы: Union Carbide, Westinghouse Electric, U. S. Rubber, Goodrich и A&P. Но, как и следовало ожидать, эта тенденция не стала всеобщей, и не все фирмы, внедрившие децентрализованные структуры, продолжали двигаться в этом направлении. Так, например, в 1976 году один из пионеров децентрализации, Sears, столкнувшись со снижением уровня прибыльности, начал возврат к централизации. Большинство важных решений в отношении закупок и рекламы в фирме на то время принималось на уровне директоров магазинов, а при новой структуре они передавались на уровень руководства головного офиса. По мнению компании это позволяло лучше контролировать расходы и использовать на переговорах с поставщиками преимущества, обусловленные размером и покупательной способностью Sears.

По данным всеобъемлющего исследования наивысшая степень децентрализации характерна для таких отраслей, как транспортная, химическая, электротехническая и резинотехническая промышленность. По сравнению с наиболее централизованными отраслями – пищевой, металлургической, машиностроительной и бумажной – они отличаются большой степенью диверсификации и активностью на международных рынках.

Частично из-за того, что в них заложена мысль о том, что люди изначально способны успешно решать поставленные задачи, частично из-за множества доказательств их эффективности, у децентрализованных структур сегодня много сторонников. Одно из наиболее ярких и убедительных доказательств было представлено Питером Друкером, который одним из первых начал изучать, возможно, самый значимый опыт децентрализации в мировой истории: децентрализацию General Motors, проведенную А. П. Слоуном в 1920-х годах. Основываясь на очевидном успехе децентрализации в Du Pont, General Motors, General Electric, Standard Oil и Sears, Друкер сделал вывод, что «основное правило для любой организации – создать наименьшее число уровней менеджмента и кратчайшую цепь инстанций команд».

С этим выводом согласны очень многие менеджеры. Большинство крупных американских корпораций имеет децентрализованную структуру. Их общая структура базируется на принципе федеральной децентрализации, при которой руководители важнейших подразделений могут действовать практически автономно во всем, что касается производимой ими продукции. Но даже самые активные сторонники децентрализации признают, что она подходит не во всех ситуациях. И централизация, и децентрализация имеют свои недостатки и преимущества, соотношение которых определяется внешними и внутренними переменными. Основные их преимущества кратко описаны в табл. 12.3, а недостатком централизации является то, что она не позволяет пользоваться преимуществами децентрализации, и наоборот.

Таблица 12.3. Преимущества централизации и децентрализации.

Преимущества централизации.

1. Централизация повышает эффективность контроля и координации специализированных независимых функций, снижает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых неопытными менеджерами.

2. Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, когда одни подразделения растут и развиваются за счет других или организации в целом.

3. Централизованный менеджмент позволяет более экономично и эффективно использовать опыт и знания централизованного административного персонала.

Преимущества децентрализации.

1. Управлять особо крупными организациями централизованно невозможно, поскольку это требует определенного объема информации, и, следовательно, процесс принятия решений сильно усложняется.

2. При децентрализации право принятия решений переходит менеджеру, который лучше всех знаком с проблемой.

3. Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет работникам отождествлять себя с организацией. При децентрализованном подходе самое крупное подразделение организации достаточно невелико, чтобы понять, как оно работает, и контролировать его. Следовательно, менеджер, работая в такой структуре, испытывает такой же энтузиазм и ответственность, как независимый предприниматель.

4. Децентрализация помогает подготовить молодого менеджера к более высоким постам, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале карьеры. Это обеспечивает организацию необходимым числом талантливых управленцев. Поскольку при децентрализации расстояние между высшим и низовым организационными уровнями сокращается, эта структура поощряет честолюбивых молодых менеджеров остаться в фирме и расти вместе с ней.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Читать книгу целиком на Litres.ru

Методические рекомендации по организации взаимодействия с внешним аудитором в процессе организации и проведения обязательного аудита бухгалтерской (финансовой) отчетности

Методические рекомендации по организации взаимодействия с внешним аудитором в процессе организации и проведения обязательного аудита бухгалтерской (финансовой) отчетности Введение Взаимодействие совета директоров (наблюдательного совета), в том числе его комитета

Организации

Организации В Налоговом кодексе рассматриваются только те организации, которые зарегистрированы как юридические лица.Юридическое лицо – это организация, которая имеет обособленное имущество и отвечает этим имуществом по своим обязательствам. Юридическое лицо – это

Централизованные рынки

Централизованные рынки По своей природе централизованные рынки — это монополии, которые контролируются одним специалистом. По этой причине цены могут меняться в интересах специалиста, но не трейдеров. Представим, что на рынке много продавцов, у которых специалист

34. Кредитные организации

34. Кредитные организации Виды кредитных организаций в Российской Федерации регламентируются Федеральным законом «О банках и банковской деятельности» в редакции от 3 февраля 1996 года.Кредитная организация (КО) – это юридическое лицо, основная цель деятельности которого

<…> Статья 75. Трудовые отношения при смене собственника имущества организации, изменении подведомственности организации, ее реорганизации

&lt;…&gt; Статья 75. Трудовые отношения при смене собственника имущества организации, изменении подведомственности организации, ее реорганизации При смене собственника имущества организации новый собственник не позднее трех месяцев со дня возникновения у него права

Пример. После сдачи выручки кассиром организации инкассатору банк обнаружил фальшивую купюру. Бухгалтерией организации нарушен порядок учета кассовых операций.

Пример. После сдачи выручки кассиром организации инкассатору банк обнаружил фальшивую купюру. Бухгалтерией организации нарушен порядок учета кассовых операций. На купюры, вызвавшие сомнения у сотрудника банка, должны быть составлены акт и мемориальный ордер (п. 10.3

Пример 5. Расходы на открытие и годовое обслуживание лицевых счетов сотрудников организации, открытых в системе банковских карт для перечисления заработной платы сотрудников (работников) с расчетного счета организации учтены при определении налоговой базы по налогу на

4.2. Сведения об организации

4.2. Сведения об организации Сведения об организации – постоянная или условно-постоянная информация, которая обычно хранится в виде констант. Поскольку в программе «1С: Бухгалтерия 8.0» в одной базе можно вести учет от лица нескольких предприятий, основные сведения о

ОРГАНИЗАЦИИ

ОРГАНИЗАЦИИ Организация – что это? В книге рассматривается бухгалтерский учет в организациях. Основная цель организаций – получение прибыли. Средством получения прибыли является предпринимательская деятельность, т. е. бизнес. Организации, основная цель которых –

2.1. Организации

2.1. Организации Организации – это юридические лица, образованные в соответствии с законодательством Российской Федерации, а также иностранные юридические лица, компании и другие корпоративные образования, обладающие гражданской правоспособностью, созданные в

14. Организации ООН

14. Организации ООН Конференция ООН по торговле и развитию (ЮНКТАД) призвана регулировать всемирные торговые отношения. Генеральное соглашение по тарифам и торговле (ГАТТ) создано и действовало вне рамок ООН. Поэтому многие страны ставили перед ООН задачу – иметь в его

27. Централизованные внебюджетные фонды

27. Централизованные внебюджетные фонды К централизованным внебюджетным фондам относятся: Пенсионный фонд, ФСС, ФОМС.Пенсионный фонд РФ (ПФ РФ) был создан для государственного управления (финансового), пенсионного обеспечения граждан.Средства фонда формируются за

ДЕЦЕНТРАЛИЗОВАННЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ

ДЕЦЕНТРАЛИЗОВАННЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ Некоторые организации, особенно многопрофильные корпорации, децентрализуют большинство видов своей деятельности и сохраняют только управленческий каркас, рассматривающий вопросы финансового контроля, стратегического планирования,

Стратегия организации

Стратегия организации Почему стратегия организации важна для бизнес-процессов Иногда стратегия организации не принимается во внимание в бизнес-процессах. Ниже приводятся причины такого положения и обсуждаются выводы, к которым мы пришли по результатам собственных

Стратегия организации Речь идет о разработке стратегии организации лидерами уровня 1. Как указывалось на этапе разработки стратегии общей схемы, мы не даем рецептов или методик, но, по нашему мнению, стоит добиться понимания того, что является стратегией, в чем ее польза

Организации Все описанные выше примеры имеют одну общую характеристику, которую имеют также Brownie Troop 107, ранчо Кинга в Техасе, больница Маунт-Синай, Sony, Harper &amp; Row Publishers, КНДР, General Motors, ВМС США и ваш колледж. Все это организации. Организация – основа мира менеджеров и причина

Планирование осуществляется для того, чтобы достичь:

1″защитных преимуществ», вытекающие из сокращения возможностей для ошибки в принятии решений;

2″Положительных преимуществ», связанных с увеличением вероятности успеха в достижении организационных целей

Применение планирования:

• делает возможной подготовку к использованию благо приятных объекта планирования условий;

• проясняет возникшие при планировании;

• стимулирует менеджеров к реализации своих решений в дальнейшей работе; •»-е: и улучшает координацию действий в организации;

• создает предпосылки для повышения образовательной подготовки менеджеров;

• увеличивает возможности в обеспечении хозяйственного субъекта необходимой информацией;

• способствует более рациональному распределению ресурсов;

• улучшает контроль в организации

Разработанные в стране на всех уровнях национальной экономики прогнозы, программы и планы — важнейшие инструменты реализации политики соответствующих субъектов управления, позволяют организовать четкую обгр рунтовану работу по достижению поставленных перед обществом задач. Чтобы успешно управлять развитием национальной экономики, регулировать различные процессы необходимо всем субъектам управления точно и правильно намечать цели, готовить научно обоснованные меры, способствующие достижению целей. В условиях рынка, который ориентирует каждого производителя и предпринимателя на получение высоких конечных результатов, план ування приобретает новые функции. Оно должно обеспечить процесс производства конкурентоспособной продукции, способствовать полной занятости ресурсов, справедливому распределению доходов и роста качества жизниття.

. Преимущества планирования:

* на макроуровне заключается в том, чтобы на основе сознательного использования системы объективных экономических законов; основных положений и выводов экономической теории, накопленного опыта и хозяйственно й практики обеспечить научно обоснованное руководство развитием территорий через использование системы плановых документов

на микроуровне состоит в том, чтобы наилучшим образом обосновать такие виды, объемы, сроки и другие показатели производства и продажи товаров, выполнения работ и осуществления услуг, которые при умелом исп использованием имеющихся ресурсов могут принести хозяйственном субъекту высокий прибыть.

. Преимущества планового хозяйства:

* взаимосвязь в планах социальных и экономических аспектов развития общества;

* концентрация сил на выполнение приоритетных направлений деятельности;

* комплексный подход к решению проблем;

* учет возможностей непрерывного перспективного и текущего планирования;

* сочетания отраслевого и территориального подходов;

* попытка сбалансирования, использования трудовых, материальных и финансовых ресурсов;

* характерной чертой плановой системы является координация, поэтому в плановой системе используются прогрессивные адаптивные механизмы;

* для управления развитием экзогенного типа создается механизм функционирования организации — совокупность адаптивных структур прогнозирования, планирование, стимулирование

. Недостатки централизованного планирования и прогнозирования:

* слабое учета природных законов и тенденций развития товарно-денежных отношений;

* возрастание роли плана как самоцели деятельности по принципу»план любой ценой»; своего рода фетиш плана над экономическими отношениями;

• отсутствие поля для маневрирования действий предприятий различных регионов и негибкость системы планирования ситуации;

• методологическая слабость планирования, не учитывает резервы, инициативу, разнообразие микроуровня;

• значительные затраты сил, времени и средств на разработку, согласование, утверждение, уточнения, поддержание стабильности плановых показателей;

недостаточная координация действий по развитию прогнозирования;

• существенные затраты на выполнение отдельных видов прогнозов;

* нечеткое обнаружения целей разработки прогнозов;

• нарушение перспектив использования ретроспективной и прогнозной информации;

* недостаточно разработана методика разработки и выполнения прогнозов

В сложной организации, в условиях взаимозависимости ее элементов любое отклонение от скоординированного плана приводит к большим затратам, поэтому система стимулирования должна строго наказывать за невыполнение я плана. Плановая эволюционная система должна быть системой развития, порядка и стабильности, если она основана на прогрессивных, правильных механизмах. Чем больше и сложнее организация, тем труднее реал изуваты систему развития эндогенного типа. Плановая система эндогенного развития — это система развития, основанная на планировании и использовании эндогенных ресурсов и создавая возможности для использован ния эндогенных ресурсов — раскрытие потенциала работника. Плановая система эндогенного развития — это триада, включающаячає:

* прогрессивный климат;

* прогрессивное среду;

* механизм их функционирования

Либеральная эволюционная система решает проблему, связанную с»отрицанием координации», за счет самоорганизации и децентрализации управления развитием эндогенного типа. Она приводит к созданию в собственности. При этом теряется координация, характерная для плановой эволюционной системы. При проектировании эволюционных систем используется как централизованная плановая система, с присутствовать ей»адаптация этой и координацией, так и либеральная система с присущими ей самоорганизацией и неустойчивостью. В плановой системе используются адаптивные механизмы и архетипы. Для управления развитием экзогенного типа создается прогрессивный механизм, побуждающий систему к раскрытию потенциала, но при достаточно высокой скорости механизм нововведений не может обеспечить прогресс через системным ограничениямження.

Плановая эволюционная система основана на координации экзогенных ресурсов организации. Преобразовать плановую эволюционную систему эндогенного развития тем труднее, чем выше сложность организации и чем чаще е идбуваються изменения плановва

эволюционная система неэффективна в условиях быстрых изменений. Либеральная эволюционная система решает проблему, связанную с»отрицанием координации», за счет самоорганизации и децентрализации управления раз свитки эндогенного типа. Она приводит к созданию собственности. При этом теряется координация, характерная для плановой эволюционной системы. При проектировании эволюционных систем используется как это нтрализована плановая система, с присутствовать ей адаптацией и координацией, так и либеральная система с присущими ей самоорганизациицією.