Алгоритм формирования переменной части оплаты труда

2. Современные методы формирования переменной части оплаты труда

1. Разработка переменной части заработной
платы (премирование) на основе Performance
Managment – системы управления
эффективностью.
2. Система сбалансированных показателей
как инструмент стимулирования сотрудников на
выполнение стратегических целей.
3. Депремирование: в зависимости от
индивидуальных и коллективных показателей
деятельности, а также от поведения
сотрудников.
В международной практике все чаще
используется термин Рerformance
management (PM)– управление
эффективностью вместо системы управления
по целям (management by objectives – МВО),
хотя принципы, на которых базируются обе
системы, похожи.
PM и МВO позволяют:
систематизировать процесс управления за счет
определения целей
ориентируют на результат
дают возможность провести оценку
эффективности деятельности сотрудников
приводят к повышению эффективности компании
и бизнеса в целом.

5. Основные принципы системы Performance Management

Метод базируется на том, что в начале периода
(месяца, квартала) организации,
подразделениям, отделам, сотрудникам
устанавливаются цели (задачи), от выполнения
которых зависит переменная часть заработной
платы.

6. Важные условия в системе Performance Management

1. Цели и задачи должны соответствовать условиям
SMART. Это означает, что они должны быть:
specific – специфичными для
организации/подразделения/сотрудника
measurable – измеримыми (определите метрики для
подсчета производительности)
achievable – достижимыми, реалистичными
relevant – релевантными (имеющими отношение),
соответствующими, важными для сотрудника
time-based – основанными на установлении четких
сроков выполнения.
2. Должна быть проведена декомпозиция, или
«каскадирование» целей с верхнего уровня на
нижний.
— Цели компании являются целями генерального
директора
— Цели подразделения – целями руководителя
подразделения
— Цели отдела – целями руководителя отдела.
При этом постановка целей даже на нижних уровнях
компании происходит в соответствии с целями,
стратегией организации.
3. Целей не должно быть много на каждом
уровне.
Оптимальным считается определение 3-5
ключевых целей.
Постановка 3-5 целей позволяет более
объективно оценить деятельность руководителя
(сотрудника), учесть не только краткосрочные
финансовые результаты, но и выполнение
стратегических (тактических) целей.
Постановка целей каждому сотруднику
осуществляется по итогам обсуждения целей и
задач, стоящих перед работником с его
линейным и функциональным руководителем
на основании следующих документов.
стратегические цели компании (долгосрочные цели)
бизнес-план компании или подразделения на год
(среднесрочные цели)
цели линейного руководителя и цели функционального
руководителя
функциональные обязанности работника в соответствии
с профессиональными стандартами
рекомендованные цели для сотрудников от
подразделений, ответственных за
высокоприоритетные проекты с большим
количеством участников (совместные цели).
4. Постановка целей осуществляется в
зависимости от стиля управления в компании
(авторитарный стиль, демократический стиль).
5. Для определения уровня достижения целей

устанавливаются KPI (key performance
indicators) – ключевые показатели
эффективности или деятельности(КПЭ или
КПД).

13. Цели и показатели начальника ТТО

ЦЕЛЬ
Отсутствие
нарушений качества
нефтепродуктов при
приеме и
транспортировке по
МНПП
Выполнение плана
по перекачке
нефтепродуктов
Недопущение
нарушений правил и
норм безопасности
труда
ПОКАЗАТЕЛЬ
Кол-во случаев нарушения
качества нефтепродуктов при
приеме и транспортировке по
МНПП, случаи
Отклонение от плана
перекачки, %
Кол-во случаев нарушения
правил и норм безопасности
труда, случаи

14. Цели и показатели ведущего инженера ТТО

ЦЕЛЬ
ПОКАЗАТЕЛЬ
Отсутствие нарушений
сохранности качества
нефтепродуктов в ПО и на
ЛПДС
Кол-во нарушений сохранности
качества нефтепродуктов в ПО и
на ЛПДС, нарушения
Недопущение приема и
откачки нестандартных
нефтепродуктов от НПЗ
Кол-во случаев допущения
приема и откачки нестандартных
нефтепродуктов от НПЗ, случаи
Недопущение
нарушений правил и норм
безопасности труда
Кол-во случаев нарушения правил
и норм безопасности труда,
случаи

15. Цели и показатели эффективности начальника ОКС

ЦЕЛЬ
ПОКАЗАТЕЛЬ
Своевременность ввода
в эксплуатацию объектов
капитального
строительства
Отклонение от графика
строительно-монтажных работ
объектов капитального
строительства, %
Кол-во случаев
несвоевременного ввода в
эксплуатацию объектов
капитального строительства,
случаи
Недопущение
нарушений правил и норм
безопасности труда
Кол-во случаев нарушения
правил и норм безопасности
труда, случаи
Выполнение графика
СМР

16. Цели и показатели эффективности инженера I категории ОКС

ЦЕЛЬ
Выполнение графика СМР
Соответствие выполняемых
работ проектно-сметной
документации, технической
документации и отраслевым
регламентам
Недопущение нарушений
правил и норм безопасности
труда
ПОКАЗАТЕЛЬ
Отклонение от графика СМР
объектов капитального
строительства, %
Кол-во выданных предписаний о
не соответствии выполняемых
работ на объектах капитального
строительства проектно-сметной
документации, технической
документации и отраслевым
регламентам, предписания
Кол-во случаев нарушения правил
и норм безопасности труда,
случаи
Формирование таблицы
целей
Чтобы рассчитать премиальную часть зарплаты,
для каждого сотрудника кроме установленных KPI
разрабатываются таблицы целей, с помощью
которых определяется процент премии.

19. Алгоритм формирования таблицы целей

Показатели
КПЭ
Недо
пусти
мый
урове
нь
Низ
кий
уро
вень
Сред
ний
уро
вень
Уро
вень
лиде
рст
ва
0%
20%
45%
55%
Perfor
mance
review

Цели

Удельный
вес

Начисление премии
*нужны статистика показателей компании за предшествующий период.
Определение результативности руководителя (сотрудника) и размера премии
Алгоритм формирования таблицы целей
4-й шаг. Для оценки результативности
определяются плановые значения показателей.
Завышенные показатели ведут к демотивации
и сопротивлению персонала, а заниженные – к
необъективно высоким премиям.
Один из вариантов оценки результативности
для каждого сотрудника:
выбираются уровни достижения плановых
значений показателей, требующие различных
ресурсов для их достижения и соответственно,
имеющие разную степень вознаграждения.
Вариант четырехуровневой шкалы
значений KPI
недопустимый уровень – ниже граничного
(порогового) значения KPI*)
низкий уровень – выше порогового, но ниже
планового значения KPI
плановый (целевой) уровень – ожидаемый
результат (может устанавливаться в виде диапазона
значений KPI)
уровень лидерства – уровень
выполнения KPI
существенно выше ожидания, соответствующий
амбициозной цели.
Performance review – периодически проводимый
процесс, в ходе которого:
оцениваются выполнение целей, задач, KPI, а также
компетенции сотрудника
выявляется gap — разрыв между уровнями
выраженности реальной и требуемой компетенции
определяется уровень материального
вознаграждения, присваивается новая категория*
или намечается повышение в должности
ставятся цели, задачи на будущий период и
определяются приоритеты профессионального
развития, т.е. формируется development plan –
план развития сотрудника.
Размер премии рассчитывается с учетом:
фактического и планового значения показателя
веса показателя
процента вознаграждения
Полученные премии по отдельным показателям
суммируются.

25. Вариант четырехуровневой шкалы значений KPI

При таком премировании часто вводят
ограничение:
если хотя бы одна из целей выполняется на
недопустимом уровне, переменная часть не
начисляется и по другим целям, т. е. сотрудник
не получает премию.
Пример. Должность: начальник цеха
Оклад – 30000 руб.
% вознаграждения

1
2
3
4
Цели
KPI
Выполнение
Объем
плана выпуска производства,
продукции
млн. руб.
Выполнение
плана по
ассортименту
Доля
выполненных
позиций по
ассортименту
Выполнение
норматива по
браку
Брак, %
Выполнение
норматива по
затратам
Материальнотехнические
затраты, тыс.
руб.
ИТОГО
% к окладу (4 уровня)
Ф
А
К
Т
Пре
мия,
руб.
В
Е
С
%
0%
10%
30%
40%
40
<4,5
4,54,9
5,05,2
5,3
5,0
3600
30
< 90
9094
9599
100
95
2700
20
>15
1115
8-10
7
8
1800
10 >120
110120
80100
79
79
1200
9300
Расчёт премиальной части заработной платы начальника отдела
капитального строительства
Задача 7
Размер вознаграждения (процент от оклада)
Должн
Оклад
ость
Показатель/компетенция
0%
25%
50%
70%
Недопустимый
База/
Превосходны
Частный
Норма-цель/
Вес, уровень/ не
частично
й результат/ Факт
результат
соответствует
% соответствует соответствует
превосходит
ожиданиям
ожиданиям
ожиданиям
ожидания
Показатель
1 Отклонение от графика СМР
объектов капитального
0,3
строительства, %
2 Количество случаев
несвоевременного ввода в
эксплуатацию объектов
0,3
капитального строительства,
случаи
3 Количество случаев
Начал
нарушения правил и норм
0,1
ьник 24013,0 безопасности труда, случаи
ОКС
ИТОГО

0
3601,95

0
3601,95

1
600,33
7804,23
Компетенции
1 Ориентация на качество
0,15
0
50
100
>100
100
2 Решение проблем
0,15
0
50
100
>100
110
ИТОГО
ИТОГО УДЕЛЬНЫЙ ВЕС
Рейтинг
1800,98
2521,37
4322,34
1
12126,57
96,5
34
Расчёт премиальной части заработной платы инженера I категории отдела
капитального строительства
Задача 7
Вознаграждение
Долж
Оклад
ность
Показатель/компетенция
1 Отклонение от графика СМР
объектов капитального
строительства, %
2 Количество выданных
предписаний о не соответствии
выполняемых работ на
объектах капитального
строительства проектносметной документации,
Инже
нер 19852,0 технической документации и
ОКС
отраслевым регламентам,
предписания
3 Случаи нарушения правил и
норм безопасности труда,
случаи
ИТОГО
0%
Вес,
%
25%
50%
70%
Превосходны
Недопустимый
Частный
База / частично
Нормай
Факт
уровень/не
результат
соответствует цель/соответств уровень/прево
соответствует
ожиданиям
ует ожиданиям
сходит
ожиданиям
ожидания
Показатели
0,35

0
3474,1
0,25

0
2481,5
0,15

1
744,45
6700,05
1 Инициативность
2 Гибкость и адаптивность
0,15
0
0,15
0
ИТОГО
ИТОГО УДЕЛЬНЫЙ ВЕС
Рейтинг
1
Компетенции
50
50
100
>100
100
1488,9
100
>100
105
2084,46
3573,36
10273,41
98,25
35
Важно!!!
Зависимость вознаграждения, как от
индивидуальных, так и от коллективных
результатов деятельности.
В таком случае сотрудники стимулируются на их
достижение, а значит, и на взаимопомощь,
наставничество.
Чтобы учесть как индивидуальный вклад
работника, так и результаты коллективной
деятельности, можно разделить переменную
часть зарплаты на две составляющие: например,
выплачивать
70% за выполнение индивидуальных целей
30% – коллективных.
Существуют другие способы расчета
результативности сотрудника.
Формулы расчета выполнения цели
Выполнение i= Факт i / План
или:
Выполнение i= План i / Факт
(1)
i
i
,
(2)
где Выполнениеi – выполнение по i-й цели.
Результат по цели рассчитывается как произведение
выполнения по цели и веса данной цели:
Результат i = Вес цели i х Выполнение i ,
где Результат i – результат по i-й цели.
Затем определяется общая результативность
сотрудника, которая равна сумме результатов по
каждой цели.
Для расчета премиальной части заработной
платы устанавливается зависимость
переменной части от общей результативности.
Пример зависимости приведен в таблице.
Зависимость переменной части заработной
платы от общей результативности
Значение показателя результативности
80
10
85
20
90
95
Процент к окладу
30
40
100
Более 100
50
55
При результативности ниже 80% устанавливается только оклад.
Проблема: установление целей и показателей
для поддерживающих (оказывающих услуги)
подразделений.
Существуют различные подходы к
формированию целей и показателей.
Чаще всего в российских компаниях
используются финансовые показатели.
не всегда оправдано
Возможная структура постановки
целей и показателей для
поддерживающих подразделений
1. Финансовые показатели
Например, для финансового директора таким
показателем может быть чистая прибыль, или
EBITDA – прибыль до начисления процентов,
налогов и амортизации.
Для руководителей других подразделений –
выполнение норматива по затратам (выполнение
бюджета).
2. Показатель удовлетворенности
клиентов — CSI (client satisfaction index).
Клиенты могут быть внутренними и
внешними.
Например, для руководителя службы персонала
таким показателем может быть
удовлетворенность внутренних клиентов:
генерального директора и топ-менеджеров.
3. Показатели, связанные с выполнением
бизнес-процессов или ключевых функций
Для менеджера по подбору персонала* могут быть
разработаны следующие показатели:
1) процент закрытых вакансий к их общему
количеству
2) выполнение графика подбора (своевременность
закрытия вакансий)
3) количество сотрудников, прошедших
испытательный срок (качество подбора
персонала).

40. Формулы расчета выполнения цели

4. Показатели, связанные с выполнением
проектов
Проект разбивается на этапы и определяется, к
какому сроку должен быть завершен каждый этап

и что будет считаться его результатом
Примеры показателей для
руководителей поддерживающих/
вспомогательных подразделений

42. Зависимость переменной части заработной платы от общей результативности

Должность: директор по персоналу
Цели
KPI
1 Осуществлять эффективный и
Выполнение графика закрытия
вакансий
2 Снизить текучесть ценных
Текучесть человеческого
капитала (ценных кадров)
3 Разработать систему оплаты
Утвержденное гендиректором
«Положение о постоянной
части заработной платы»
4 Эффективно использовать
Выполнение норматива по
затратам
5 Развивать и обучать персонал
Количество сотрудников,
получивших более высокую
категорию в результате оценки
6 Повышать эффективность
Удовлетворенность
гендиректора и топменеджеров компании
своевременный подбор
кадров
кадров в компании
труда и стимулирования
ресурсы
деятельности службы
управления персоналом
Должность:
начальник отдела главного механика
Цели
KPI
1 Выполнение графика ремонта
Процент отклонения от графика
2 Проведение качественного
Доля работ по внеплановому
ремонту оборудования в общем
объеме ремонтных работ за
определенный период
3 Повышение эффективности
Удовлетворенность
начальников основных цехов
оборудования
ремонта оборудования
работы отдела
Должность: начальник склада
Цели
KPI
1 Отсутствие рекламаций от
Количество рекламаций, шт.
2 Уменьшение боя продукции
Процент списания по складу в
процентах от оборота
3 Повышение качества
Количество замечаний
клиента
при хранении и
транспортировке
документации

45. Возможная структура постановки целей и показателей для поддерживающих подразделений

Факторы, препятствующие внедрению
системы управления эффективностью
performance management
1. Отсутствие миссии, целей и
стратегического управления в компании
2. Неосведомленность сотрудников о целях
компании. Размытость целей.
3. Нерешительный, или «маятниковый», стиль
управления руководителя.
4. Неготовность руководителей среднего
уровня брать на себя ответственность.
5. Напряженная атмосфера в организации.
Задачи составляющих
системы совокупных доходов
Составляющие
совокупных доходов
Оплата по
тарифу/должностному
окладу/тарифной ставке
Стимулирующие
выплаты
Компенсационные
выплаты
Бонусы, выплаты за
участие в прибылях
Компании
Опционы, акции
Задачи
Оплачивается в соответствии с ценностью должности для
компании (за выполнение должностных обязанностей).
Достигается внутренняя справедливость
Повышение результативности/эффективности сотрудников
Компенсация дополнительных усилий, заслуг (для обеспечения
защищенности работника)
Повышение результативности/эффективности
Компании в целом
деятельности
Выполнение стратегических целей/рост стоимости Компании
Повышение
уровня
жизни
сотрудников
Социальные программы Привлечение и удержание сотрудников, их социальная
защищенность
Нематериальная
Привлечение и удержание, лояльность, эффективность
мотивация
сотрудников

Построение эффективной системы стимулирования персонала должно строиться на определенных принципах, разработанных в теории управления и применяемых в рыночной экономике.

При создании системы стимулирования следует исходить из принципов :

Первый принцип — комплексность. Комплексность предполагает, что необходим всесторонний подход с учетом всех возможных факторов: организационных, правовых, технических, материальных, социальных, моральных и социологических.

Организационные факторы — это установление определенного порядка проведения работ, разграничение полномочий, формулирование целей и задач. Как уже было сказано, правильная организация производственного процесса закладывает фундамент под дальнейшую эффективную и качественную работу.

С организационными факторами тесно взаимодействуют правовые факторы, которые служат цели обеспечения соответствия прав и обязанностей работника в процессе труда с учетом возложенных на него функций. Это необходимо для правильной организации производства и дальнейшего справедливого стимулирования.

Технические факторы предполагают обеспечение персонала современными средствами производства и оргтехникой. Так же как и организационные, эти аспекты являются основополагающими в работе предприятия.

Материальные факторы определяют конкретные формы материального стимулирования: заработную плату, премии, надбавки и т.д. и их размер.

Социальные факторы предполагают повышение заинтересованности работников путем предоставления им различных социальных льгот, оказания социальной помощи, участия работников в управлении коллективом.

Моральные факторы представляют комплекс мероприятий, целью которых является обеспечение положительного морально-нравственного климата в коллективе, правильный подбор и расстановку кадров, различные формы моральных поощрений.

Физиологические факторы включают комплекс мероприятий, направленных на сохранение здоровья и повышение работоспособности сотрудников. Эти мероприятия проводятся в соответствии с санитарно-гигиеническими, эргономическими и эстетическими требованиями, которые содержат в себе нормы по оснащению рабочих мест и установлению рациональных режимов труда и отдыха. Физиологические факторы играют не менее важную роль в повышении эффективности и качества выполняемой работы, чем остальные.

Все перечисленные факторы должны применяться не по отдельности, а в совокупности, что дает гарантию получения хороших результатов. Именно тогда станет реальностью значительное повышение эффективности и качества работы.

Принцип комплексности уже в своем названии определяет проведение указанных мероприятий не по отношению к одному или нескольким сотрудникам, а по отношению ко всему коллективу предприятия. Такой подход даст значительно больший эффект на уровне всего предприятия.

Второй принцип — системность. Если принцип комплексности предполагает создание системы стимулирования с учетом всех ее факторов, то принципе системности предполагает выявление и устранение противоречий между факторами, их увязку между собой. Это дает возможность создания системы стимулирования, которая внутренне сбалансирована за счет взаимного согласования ее элементов и способна эффективно работать на благо организации.

Примером системности может быть система материального и морального стимулирования наемных работников, основанная на результатах контроля качества и оценки вклада работника, то есть существует логическая взаимосвязь между качеством и эффективностью работы и последующим вознаграждением.

Третий принцип — регламентация. Регламентация предполагает установление определенного порядка в виде инструкций, правил, нормативов и контроль над их выполнением. В этой связи важно разграничить те сферы деятельности работников, которые требуют жесткого соблюдения инструкций и контроля над их выполнением, от тех сфер, в которых работник должен быть свободен в своих действиях и может проявить инициативу. При создании системы стимулирования объектами регламентации должны быть конкретные обязанности того или иного сотрудника, конкретные результаты его деятельности, затраты труда, то есть каждый сотрудник должен иметь полное представление о том, что входит в его обязанности и каких результатов от него ждут. Кроме того, необходима регламентация и в вопросе оценки конечной работы, то есть должны быть четко установлены те критерии, по которым будет оцениваться конечная работа сотрудника. Такая регламентация, тем не менее, не должна исключать творческий подход, который в свою очередь также должен быть учтен в последующем вознаграждении работника.

Регламентация содержания выполняемой работы сотрудников предприятия должна решать следующие задачи:

определение работ и операций, которые должны быть возложены на работников;

обеспечение работников необходимой им для выполнения возложенных на них задач информацией;

распределение работ и операций между подразделениями предприятия по принципу рациональности;

установление конкретных должностных обязанностей для каждого работника в соответствии с его квалификацией и уровнем образования.

Регламентация содержания труда служит повышению эффективности выполняемой работы.

С точки зрения стимулирования выполняемой работы очень важную роль играет регламентация результатов выполняемой работы. Она включает в себя:

определение ряда показателей, характеризующих деятельность подразделений предприятия и каждого работника в отдельности, которые учитывали бы вклад подразделений и отдельных работников в общий результат деятельности предприятия;

определение количественной оценки по каждому из показателей;

создание общей системы оценки вклада работника в достижение общих результатов деятельности с учетом эффективности и качества выполняемой работы.

Таким образом, можно сказать, что регламентация в вопросах стимулирования играет очень важную роль, упорядочивая систему стимулирования на предприятии.

Четвертый принцип — специализация. Специализация — это закрепление за подразделениями предприятия и отдельными работниками определенных функций и работ в соответствии с принципом рационализации. Специализация является стимулом к повышению производительности труда, возрастанию эффективности и улучшению качества работы.

Пятый принцип — стабильность. Стабильность предполагает наличие сложившегося коллектива, отсутствие текучести кадров, наличие определенных задач и функций, стоящих перед коллективом и порядке их выполнения. Любые изменения, происходящие в работе предприятия, должны проходить без нарушения нормального выполнения функций того или иного подразделения предприятия или сотрудника. Только тогда не будет снижения эффективности и качества выполняемой работы.

Шестой принцип — целенаправленное творчество. Здесь необходимо сказать о том, что система стимулирования на предприятии должна способствовать проявлению работниками творческого подхода. Сюда можно отнести и создание новых, более совершенных изделий, технологий производства и конструкций применяемой техники или видов материалов, и поиск новых, более эффективных решений в области организации производства и управления.

На основе результатов творческой деятельности предприятия в целом, структурного подразделения и каждого отдельного работника предусматриваются меры материального и морального стимулирования. У работника, знающего, что предложение, выдвинутое им, принесет ему дополнительные материальные и моральные выгоды, появляется желание творчески мыслить. Особенно серьезно нужно подойти к стимулированию творческого процесса в научно-конструкторских коллективах.

При организации системы стимулирования на предприятии необходимо учитывать пропорции в оплате между простым и сложным трудом, между работниками различных квалификаций.

При создании системы стимулирования на предприятии необходимо придерживаться принципа гибкости системы. Гибкие системы стимулирования позволяют руководителю, с одной стороны, обеспечить работнику определенные гарантии получения заработной платы в соответствии с его опытом и профессиональными знаниями, а с другой стороны, поставить оплату труда работника в зависимость от его личных показателей в работе и от результатов работы предприятия в целом.

Гибкие системы стимулирования на сегодняшний день получили широкое распространение в зарубежных странах с развитой экономикой. Причем гибкость в проявляется не только в виде дополнительных индивидуальных доплат к заработной плате. Спектр гибких выплат достаточно широк. Это и индивидуальные надбавки за стаж, опыт, уровень образования и т.д., и системы коллективных премий, рассчитанные, в первую очередь, на рабочих, и системы участия в прибылях, рассчитанные на специалистов и управленцев, и гибкие системы социальных льгот. Только применение всех форм стимулирования, рассчитанных на применение по отношению ко всем работникам организации, может дать необходимый эффект.

Как показывает опыт, на российских предприятиях в настоящее время основными проблемами в механизме стимулирования наемных работников являются 5 принципов :

— недостаточная гибкость механизма формирования оплаты труда, его неспособность реагировать на изменения в эффективности и качестве труда отдельного работника;

— отсутствие вообще какой-либо оценки или необъективная предпринимателем оценка индивидуальных трудовых показателей наемных работников;

— отсутствие справедливой оплаты труда руководителей, специалистов и служащих;

— наличие необоснованных соотношений в оплате их труда;

— негативное отношение персонала к размеру оплаты их труда и к существующей системе оплаты.

Все эти проблемы, которые стоят перед руководителями организаций при решении вопросов об оплате труда, преодолимы с использованием российского и зарубежного опыта.

Так, недостаточная гибкость в оплате труда решается введением современных форм вознаграждения, зависящих от результатов трудовой деятельности. Такими формами являются гибкие системы оплаты, где наряду с постоянной частью заработка есть переменная часть в виде участия в прибылях, коллективных премий и т.д.

Вопросы необъективной оценки результатов деятельности наемных работников связаны опять же с устаревшим механизмом оплаты труда, не учитывающим индивидуальные достижения работника и результат деятельности предприятия в целом. Справедливая система оценки может быть создана на основе описания рабочего места и должностных обязанностей работника для определения постоянной части заработной платы принципов .

Результатом действия системы стимулирования на предприятии должно быть повышение эффективности деятельности предприятия, чего можно добиться, в свою очередь, за счет повышения эффективности и качества труда каждого работника предприятия. При этом руководителю нужно руководствоваться необходимостью привлечения и сохранения на длительный срок высококвалифицированных работников, повышения производительности труда и повышения качества выпускаемой продукции, увеличения отдачи от вложений в персонал, повышения заинтересованности работников не только в личных успехах, но и в успехах всего предприятия в целом и, наконец, повышения социального статуса работников.

Поэтому применяются как материальные, так и нематериальные формы стимулирования персонала, которые включают заработную плату, различные системы участия в прибылях, системы коллективного премирования, индивидуализацию заработной платы, моральные стимулы, стимулирование работников, занимающихся творческим трудом, путем применения свободного графика работы, социальные льготы для сотрудников.

Руководитель, решая вопрос о создании на предприятии системы стимулирования работников, должен учитывать и такой макропоказатель, не зависящий от эффективности и качества труда работников и коллектива предприятия в целом, как индекс потребительских цен. Соответственно, наличие такого показателя делает необходимым автоматическую индексацию заработной платы с учетом изменения индекса цен за определенный период.

Система стимулирования на предприятии должна четко определять свои цели, устанавливать виды стимулирования в соответствии с достигаемыми результатами, определять систему оценки, период и сроки выплат вознаграждения.

Любые виды стимулирования должны быть целевыми и гласными, потому что ожидать от сотрудников улучшения эффективности и качества выполняемой работы можно только тогда, когда они знают, что их труд оплачивается справедливо.

Важную роль в долгосрочном стимулировании наемных работников к длительной эффективной работе на предприятии играют социальные льготы, которые предоставляют предприятия своим работникам. Социальные льготы могут быть, как гарантированы государством, так и добровольно предоставлены предприятием своим работникам.

Гарантированные государством социальные льготы обязательны для предприятий всех форм собственности и поэтому несут в себе не стимулирующую роль, а роль социальных гарантий и социальной защиты трудоспособных членов общества, имеющих работу. К таким льготам относятся ежегодный оплачиваемый отпуск, оплачиваемый больничный лист и др. Эти льготы носят обязательный характер.

Но предприятие может предоставлять своим сотрудникам льготы и не предусмотренные законом. Это делается для привлечения на предприятие новых работников, снижения текучести кадров, стимулирования эффективной и качественной работы. Кроме того, работодатели, предоставляя наемным работникам социальные льготы, преследуют и такие цели, как снижение профсоюзной активности, предотвращение забастовок, привлечение и закрепление на предприятии квалифицированных кадров.

Социальные льготы являются особой формой участия сотрудника в экономическом успехе предприятия. В современной экономике условием успеха фирмы является не только максимизация прибыли, но и социальное обеспечение сотрудника, развитие его личности.

Предприятием могут быть предоставлены следующие социальные льготы:

— социальные льготы в денежном выражении;

— обеспечение сотрудников дополнительной пенсией по старости;

— предоставление сотрудникам права пользования учреждениями социальной сферы предприятия;

— социальная помощь семье и организация досуга работников и членов их семей.

Социальные льготы в денежном выражении несут в себе принцип, аналогичный денежному вознаграждению. К таким льготам может быть отнесено право приобретения для сотрудников акций предприятия по сниженной цене. Тем самым достигается цель вовлечения наемного работника в совладение предприятием, что формирует у работников чувство хозяина, бережное отношение к имуществу предприятия. Формы участия наемного работника в капитале предприятия могут быть разными. Это и бесплатные акции, и обычные акции со скидкой на определенный процент от рыночного курса акций, и привилегированные акции без права голоса на общем собрании акционеров.

Кроме того, к социальным льготам в денежном выражении относятся различные выплаты работникам к личным торжествам, скажем, по случаю 10-, 20-, 30-летнего и т.д. юбилеев служебной деятельности на предприятии в сочетании со специальным отпуском. Причем размер выплаты и длительность дополнительного отпуска могут зависеть от стажа работы на предприятии.

К подобному роду льготам относятся и предоставление руководителям и особо одаренным инженерно-техническим работникам служебных автомобилей, персональных кабинетов и т.д.

Серьезную стимулирующую роль, особенно во времена кризисов и инфляции, несет в себе предоставление сотрудникам права пользования учреждениями социальной сферы предприятия.

Такого рода социальные услуги можно разделить на четыре группы:

— организация питания сотрудников;

— обеспечение жильем и льготами по его приобретению;

— организация медицинской помощи;

Расходы на организацию питания сотрудников обычно работник и предприятие делят между собой. Работник оплачивает только заготовительную стоимость продуктов, а предприятие оплачивает остальные расходы на организацию питания (заработная плата поваров, содержание помещения столовой и т.д.). Таким образом, сотрудник оплачивает 1/3 расходов на питание, а предприятие берет на себя оставшиеся 2/3 расходов.

Очень серьезную стимулирующую роль несет в себе обеспечение сотрудников жильем и льготами по его приобретению. Здесь могут быть различные варианты. Так, предприятие строит жилье, а квартиры сдает внаем сотрудникам по льготным низким ценам. При этом сотрудник имеет возможность постепенно за время работы на предприятии выкупить жилье и к моменту выхода на пенсию решить жилищную проблему. Предприятие также может предоставить сотруднику ипотечную ссуду под низкий процент для покупки жилья.

Конечно, решение жилищных проблем сотрудников под силу только крупным организациям. Тем не менее, это серьезно стимулирует длительную работу на предприятии и значительно снижает текучесть кадров. Особенно это актуально в условиях России, где жилищная проблема является наиболее трудно решаемой для широких слоев населения.

Помимо выплаты достойной заработной платы и удовлетворения других потребностей руководителям также необходимо заботиться о психологическом и физическом состоянии (и других формах морального стимулирования) работников.

Руководитель должен заботиться о том, чтобы не подвергать опасности здоровье вверенных ему сотрудников. Он ответственен за то, чтобы в их сфере деятельности были всем известны и выполнялись предписания по технике безопасности. Руководитель не должен поручать своим сотрудникам работу, которая не соответствует состоянию их здоровья.

Развитие физической формы оказывает укрепляющее влияние на психическую структуру. Физическая активность предлагает хороший путь для снятия психического давления. Активно занимающиеся оздоровительным спортом обосновывают свой энтузиазм тем, что они чувствуют, как физическое утомление делает более яркой и четкой умственную деятельность. Психический настрой возрастает, и находится новый угол зрения для трудных и не дающих покоя вопросов принципов .

Забота о душевном здоровье предполагает необходимую заботу и о психическом состоянии. Ухудшение психического состояния проявляется наиболее наглядно в душевном дискомфорте.

Решающее влияние на психическое самочувствие оказывают человеческие отношения. Человек испытывает и проверяет себя в отношении к другим. Если человеческие взаимоотношения, например из-за вечной спешки, постоянно остаются поверхностными и скоротечными, то человеческое взаимовлияние обедняется принципов .

Увлечения и досуг дают возможность увеличить душевную бодрость. Резервируя время для себя и для своих увлечений, человек делает свою жизнь богаче. Свободное время отдаляет нас от работы и помогает расслабиться. Таким образом, получают заряд бодрости для будущей работы.

На любом предприятии важна организация медицинской помощи, которая включает в себя прикрепление сотрудников к учреждениям здравоохранения и оказание им необходимой медицинской помощи за счет организации.

Таким образом, в каждой компании существует необходимость в универсальной эффективной и гибкой системе стимулирования работников. Необходимо это для того, чтобы избежать достаточно большой текучести кадров. Любому руководителю удобнее работать с привычными для него людьми, которые в свою очередь с удовольствием на него работают. Существует множество способов, например, практически все организации предлагают различные льготы (медицинское обслуживание, пенсии и т.д.), уже везде существует система денежных вознаграждений, в некоторых зарубежных странах даже готовы доплачивать за трудовой стаж. В общем, каждый ищет способ привлечь и удержать того или иного сотрудника. Однако в данной работе говорилось и о том, что при создании системы стимулирования, необходимо учитывать не только потребности работников, но и интерес самого предприятия. То есть должен существовать определенный порядок в выполнении обязанностей, каждый сотрудник обязан знать, за что он ответственен, за какие заслуги он получает те или иные поощрения и каких результатов от него ждет руководство.

Подводя итоги главы, необходимо подчеркнуть, что стимулирование труда — это способ вознаграждения работника за участие в производстве, основанное на сопоставлении эффективности труда и требований технологии. Стимулирование труда предполагает создание условий, при которых активная трудовая деятельность, дающая определённые, заранее, зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работника, формирование у него мотивов труда.

Все стимулы условно можно разделить на материальные и нематериальные. К материальному стимулированию относят: заработную плату, участие в распределении прибыли, премии, участие в капитале. К нематериальным способам стимулирования относятся организационные и морально — психологические. Организационные способы включают в себя, привлечение работников к участию в делах организации, перспективы приобрести новые знания и навыки, стимулирование обогащением содержания труда Морально — психологические методы стимулирования включают: создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за то, что лучше других могут справиться с порученной работой; присутствие вызова; признание.

Эффективная система стимулирования персонала должна строиться на определенных принципах, это комплексность, системность, регламентация, специализация, стабильность, целенаправленное творчество. Все перечисленные принципы должны применяться не по отдельности, а в совокупности, это даст гарантию получения хороших результатов.