Что вы можете считать собственным достижением?

Приведите пример ваших достижений — это один из вопросов, которые задают на компетенционном интервью. Такой тип собеседования является надежным и широко используемым методом в подборе персонала, который дает возможность проверить профессиональные компетенции кандидата для успешного выполнения работы.

Для тех, кто не имеет опыта прохождения такого вида собеседования, главное понять основную концепцию:

На поведенческом собеседовании вы должны привести конкретные примеры успешного применения навыков и умений из прошлого опыта работы.

Такой тип собеседования основан на том, что на базе прошлого поведения сотрудника в той или иной ситуации можно спрогнозировать его будущее поведение на новой работе. И все, что необходимо сделать кандидату — привести убедительные примеры, которые ярко демонстрируют обязательные компетенции, указанные в описании вакансии.

Чаще всего исследуют следующие компетенции:

  • коммуникативность
  • работа в команде
  • инициативность
  • лидерство
  • умение решать проблемы
  • аналитическое мышление
  • стрессоустойчивость
  • управление временем
  • навыки ведения переговоров
  • планирование
  • ориентированность на результат
  • ориентированность на процесс

Например, если в требованиях профиля вакансии указано, что кандидат должен уметь анализировать, то интервьюер обязательно попросит вас привести пример, когда вы использовали этот навык в своей работе и каких результатов достигли.

Вопросы по компетенциям начинаются со слов:

  • Расскажите мне о времени, когда вы …
  • Приведите мне пример…
  • Какие шаги вы предприняли…

Вот примеры самых популярных вопросов:

  • Приведите пример ваших достижений.
  • Расскажите мне о самом успешном проекте, который вы реализовали.
  • Приведите пример вашего значительного успеха или, когда вам удалось превзойти ожидаемый результат.
  • Опишите время, когда вы должны были преодолеть серьезное препятствие, чтобы добиться результата.
  • Расскажите мне о времени, когда нужно было совмещать несколько важных проектов.

Чаше всего, именно вопросам на компетенции кандидаты не уделяют должного внимания. И зря. Ведь если вам удастся пройти через топ-вопросы биографического интервью, а затем провалить первый же поведенческий вопрос, вы все равно уйдете с собеседования с пустыми руками. Даже если у вас огромный многолетний опыт трудовой деятельности, но без подготовленных примеров вы не сможете произвести выгодное впечатление и подтвердить свои компетенции.

Ответить на такой вопрос достаточно сложно, потому что из вашей повседневной работы вы не можете выделить или вспомнить сразу без подготовки что-то действительно стоящее, о чем следует рассказать потенциальному работодателю. К сожалению, чаще всего именно кандидаты менее компетентные, но с хорошей подготовкой обходят более опытных сотрудников. И чтобы с вами этого не произошло, пришло время все вспомнить и создать хорошую историю из своего прошлого опыта работы.

Я рекомендую иметь в запасе по крайней мере 3-4 примера по компетенциям, указанным в вакансии, чтобы выгодно подчеркнуть на собеседовании свои сильные стороны. Самый простой способ эффективно ответить на любой вопрос на поведенческом собеседовании — подготовить три ярких примера ваших главных достижений. Вспомните самые интересные проекты, трудные задачи, проблемные ситуации. Если у вас небольшой опыт, то вы можете использовать примеры в период учебы или стажировки.

Как всегда, использовать в качестве основы для рассказа мы будем метод STAR, который поможет вам сосредоточиться на ключевых деталях и сделать вашу историю структурированной, краткой и запоминающейся.

Если вы знакомы с методом постановки цели по SMART, то вы легко освоите и STAR. Сила метода STAR заключается в том, что он помогает создать историю и не сбиться с правильного направления.

Что такое STAR?

S (Situation) — Ситуация, с которой кандидат столкнулся.

T (Task) — Задача, которая стояла перед ним.

A (Action) — Действия, предпринятые кандидатом для решения задачи.

R (Result) — Результат, которого смог достичь кандидат при выполнении задачи.

Давайте рассмотрим, как использовать метод STAR при ответе на вопрос «Приведите пример ваших достижений». Этот вопрос может быть сформулирован и таким образом:

Расскажите мне о времени, когда вы добились большего результата, чем требовалось.

План ответа по STAR

S T

Ситуацию и задачу можно объединить в один раздел. Опишите конкретную ситуацию и задачу, которая вам была поставлена. Сделайте его кратким и передайте важность, значимость, сложность и укажите свою роль. 2-3-х предложений вполне достаточно.

Пример ответа:

В прошлом году мой руководитель назначил меня ответственным за внедрение новых ежемесячных отчетов по ключевым показателям эффективности. Для выполнения этой задачи мне необходимо было собрать, проанализировать и проверить все данные, которые важны для работы и для предоставления руководителям других отделов. Мне нужно было найти инструменты и ресурсы, чтобы автоматизировать и упростить сбор и ввод данных.

Ваши действия. После того, как вы описали ситуацию, пришло самое время, чтобы рассказать о том, какие основные действия вы предприняли, чтобы добиться выполнения поставленной вам задачи.

Пример ответа:

Я общался с моим руководителем и коллегами, а также запрашивал обратную связь от коллег из отдела продаж и аналитики для того, чтобы выяснить, что необходимо оставить в новых отчетах, а что уже устарело и неэффективно для дальнейшего использования. Затем я изучил всю информацию о современных методах создания электронных таблиц, чтобы сделать улучшения, в том числе за счет автоматизации некоторых процессов и сделать окончательный вывод данных в отчете более удобным для просмотра.

Такой ответ показывает, что кандидат предпринял продуманный и тщательный подход к модернизации процесса вместо того, чтобы просто продолжать работать как обычно. Он собрал и систематизировал информацию от всех членов команды, проявив следующие навыки:

  • Работа в команде
  • Коммуникативность
  • Аналитическое мышление

Посмотрите, как кандидату в этом ответе удалось продемонстрировать сразу три навыка, к тому же первые два навыка работодатели больше всего ценят в сотрудниках.

Результаты. Подведите итоги своих действий: то, что произошло, что было сделано, что вы узнали. И, наконец, очень важно, чтобы ваша хорошая история по методу STAR всегда имела счастливый конец, как в сказке. Последняя часть вашего ответа должна описывать положительные результаты ваших действий. Конкретные результаты всегда особенно впечатляют, например: увеличение продаж на 32%, сокращение бюджета в два раза и т. д. Но также вы можете ссылаться на положительный результат за счет эмоциональной оценки, особенно со стороны босса или клиентов. Это будет лучшим способом убедить интервьюера в реальности рассказанной вами истории. Например:

Мой клиент был очень доволен, мой руководитель оценил мой вклад в конечный результат и дал высокую оценку моей работы и т. д.

Пример ответа:

Когда я представил новую улучшенную отчетность моему руководителю, он был настолько впечатлен, что не мог поверить, что я сделал это все сам в такой короткий период времени. Я также получил высокую оценку от высшего руководства и меня включили в программу «Банк талантов» в нашей компании.

Как ответить на вопрос: Приведите пример ваших достижений

6 советов

Совет 1. Уделите достаточно времени, чтобы вспомнить яркий пример из прошлого опыта работы или учебы. Выберите пример, который действительно показывает несколько компетенций и личных качеств.

Совет 2. Внимательно слушайте вопросы и в случае, если вы не поняли — не торопитесь отвечать, а попросите объяснить вам. Это лучше, чем отвечать на вопрос совершенно в другом направлении и приводить несоответствующие примеры.

Совет 3. Будьте готовы к уточняющим вопросам, так как интервьюер захочет от вас получить больше информации и проверить, являются ли ваши ответы подлинными. Вот примеры таких вопросов:

Скажите мне, почему вы сделали именно так.

Объясните, как вы добились такого результата.

Как вы считаете — можно было бы поступить по-другому..

Совет 4. Будьте конкретны. Не пытайтесь отвечать общими формулировками, которые ничего о вас не говорят. Например:

Я считаю себя очень ответственным и организованным сотрудником, так как всегда добиваюсь высоких результатов и выполнения поставленных задач в срок.

Таким образом вы не отвечаете на поставленный вопрос. Вы можете считать все, что вам угодно, но от вас требуется привести реальный пример из вашего прошлого опыта, чтобы доказать свою точку зрения.

Совет 5. Будьте кратки: «Краткость — сестра таланта». У всех есть склонность рассказывать длинные истории. Запомните: собеседование — это не то место и не то время, чтобы заниматься пустой болтовней. Легко уйти в сторону, если вы не подготовили свои примеры заранее. Ваша цель заключается в том, чтобы найти хороший баланс между интересными деталями и лаконичностью. STAR помогает удерживать пропорции с самого начала и до конца.

Совет 6. Практика. Это мой любимый совет. Вы, конечно, ни раз его читали в моих статьях. Да, я даю этот совет всегда, и не устану его продолжать повторять снова и снова. Все знают, что практика является хорошей идеей, но большинство людей просто не делают этого. Исследования показывают, что обучение, практика и обратная связь являются выигрышной комбинацией, когда дело доходит до тренировки собеседования.

Полезные ресурсы для подготовки примеров по компетенциям по STAR

  • Как подготовить примеры ответов про результаты и достижения
  • Примеры достижений и результатов для кандидатов с опытом работы и без опыта работы
  • Примеры ответов: ошибки
  • Примеры ответов: работа в команде
  • Примеры ответов: лидерские качества
  • Примеры ответов: конфликтные ситуации
  • Примеры ответов: умение решать проблемы
  • Еще больше примеров ответов на вопросы по компетенциям

Книга

  • «Я боюсь собеседований! Советы от коуча №1 в России»

Тренинги по подготовке к собеседованию

  • Тренинг подготовки к собеседованию с менеджером по персоналу компании/рекрутером кадрового агентства: Эффективное собеседование
  • Тренинг подготовки к собеседованию с руководителем/компетенционному собеседованию: Мастер интервью
  • Тренинг подготовки для студентов/выпускников/специалистов без опыта работы: Первое собеседование
  • Полный курс подготовки для специалистов/руководителей с опытом работы: Собеседование без усилий

Следующие две вкладки изменить содержание ниже.

  • Об авторе
  • Последние записи

Раиса Сорокина

Узнать больше на www.raisasorokina.ru Карьерный эксперт, копирайтер по резюме и деловому письму, тренер по собеседованию, основатель и автор публикаций на bosshunt.ru.

Последние записи от Раиса Сорокина (Посмотреть все)

  • Примеры резюме: шаблоны для оформления резюме на разные позиции — 13.09.2020
  • Примеры достижений и результатов — 08.09.2020
  • Собеседование: как управлять своим поведением — 25.08.2020

Давно уже не секрет, что во многих компаниях ежегодная оценка эффективности сотрудников (временами предусматривающая также составление рейтингов и ранжирование сотрудников в зависимости от результатов работы) превратилась в один из бессмысленных корпоративных ритуалов. Все больше руководителей и рядовых сотрудников считают, что система управления эффективностью отнимает много времени, излишне субъективна, снижает мотивацию и в конечном счете бесполезна. При таких настроениях результаты едва ли могут улучшиться. Напротив, сотрудники переживают из-за рейтингов, беспокоятся о размере вознаграждения и стараются найти разумное объяснение полученным отзывам. Вся эта нервозность негативно сказывается на их работе.

Эта проблема не нова, но в наши дни она становится все более острой. За последние 15 лет характер работы во многих областях бизнеса значительно изменился. На плечи сотрудников ложится все более строгая ответственность, что требует от них все более обширных знаний и все большей самостоятельности. Системы управления эффективностью прошлых эпох зачастую никак не помогают в решении современных задач. Пройдет еще немного времени, и ритуал, о котором уже сейчас отрицательно отзываются большинство руководителей, устареет настолько, что будет напоми- нать попытку проведения современных финансовых транзакций с помощью почтовых голубей.

И все же девять из десяти компаний во всем мире не только ставят оценки за результаты работы каждого сотрудника в баллах, но и привязывают к ним размер вознаграждения . Руководители неудовлетворены этой процедурой, но не знают, чем ее заменить. Допустим, мы перестанем оценивать эффективность по итогам года — и что тогда? Не станут ли подчиненные работать спустя рукава? Не снизятся ли показатели? Наконец, как определить, кому и какое вознаграждение выплачивать?

Ответы на эти вопросы уже начинают появляться. Даже такие компании, как General Electric и Microsoft , отказываются от ежегодной аттестации сотрудников и тестируют новые подходы, основанные на постоянной обратной связи и наставнической помощи. Компания Netflix больше не оценивает работу своих сотрудников исходя из годовых целевых показателей, поскольку цели, которые ставит перед собой организация, стали более гибкими и могут быстро корректироваться. Компания Google изменила методику оплаты труда наиболее эффективных сотрудников на каждом уровне организационной структуры . В компании Atlassian и некоторых других многие задачи по оценке персонала, которые раньше выполняли руководители разных уровней, теперь проводятся в автоматизированном режиме.

Изменения, происходящие в этих и других компаниях, отличаются новизной и разнообразием, а в некоторых случаях даже носят экспериментальный характер. Однако постепенно начинают вырисовываться общие черты.

  • Некоторые компании переосмысливают понятие эффективности персонала и уделяют основное внимание сотрудникам, которые показывают результаты, значительно отклоняющиеся от среднего уровня — в лучшую или в худшую сторону.
  • Во многих компаниях удается аккумулировать более объективную, чем раньше, информацию о результатах работы сотрудников благодаря применению систем автоматического анализа данных в режиме реального времени.
  • Все в меньшей степени данные о достигнутых результатах используются для определения размера вознаграждения. Многие компании вообще стремятся уйти от связи индивидуальных результатов с оплатой труда, по крайней мере для большинства своих сотрудников, в то же время усиливая эту связь для сотрудников, демонстрирующих наилучшие и наихудшие результаты.
  • Компании отказываются от весьма субъективных оценок работы сотрудников за прошедший период в пользу обсуждения реальных фактов. Такие обсуждения эффективности и профессионального развития сотрудников проводятся на основе фактического материала и по мере необходимости, а не по произвольному и заранее определенному графику (например ежегодно).

Применение новых схем, безусловно, зависит от характера работы компаний и отдельных подразделений. Например, у подразделений продаж может сохраняться старая система управления эффективностью, тогда как подразделения, связанные с разработкой новых продуктов, перейдут на новую модель.

В любом случае перемены необходимы.

Новый взгляд на управление эффективностью

Большинство корпоративных систем управления эффективностью берут свое начало из моделей, разработанных для дискретного производства. Первые такие модели, основоположником которых был Фредерик Тейлор (Frederick W. Taylor), появились на свет больше ста лет назад.

История управления эффективностью: основные вехи

«Процесс управления эффективностью связывает цели компании с ее ожиданиями относительно результатов, достигаемых сотрудниками, а также включает в себя необходимые механизмы мотивации» — такое определение содержится в книге Скотта Келлера и Мэри Мини Leading Organizations: Ten Timeless Truths. Современная история этой дисциплины, по словам авторов книги, началась в эпоху промышленной революции. Еще в XIX веке на хлопковых фабриках в Шотландии над рабочими местами сотрудников прикреплялись разноцветные деревянные кубики, сигнализирующие о достигнутых результатах. К началу 1960-х годов примерно 60% американских компаний использовали те или иные элементы управления эффективностью, а к середине 1980-х современные на тот момент формальные системы были внедрены практически во всех значимых американских компаниях.

Эволюция управления эффективностью за последние 30 лет привела к развитию нефинансовых инструментов мотивации, а также к взлету и последующей популярности идеи о жестком ранжировании сотрудников в зависимости от достигнутых результатов. Цель, к которой стремились работодатели, заключалась в увеличении мотивации сотрудников, но на практике результат часто оказывался прямо противоположным.

С тех пор системы управления эффективностью претерпели некоторую эволюцию, но коренным образом не изменились. На смену простым показателям вроде количества изготовленных за смену штырей пришли более сложные, например система сбалансированных ключевых показателей эффективности (КПЭ), привязанных к общим целям компании. Модель, первоначально основанная на простых механистических принципах, спустя десятилетия стала сложной и многоуровневой. Это объясняется тем, что компании стремились приспособить системы, возникшие в индустриальную эпоху, к более крупным организационным структурам и к более сложным управленческим процессам.

Вместе с тем оцениваемые и взвешиваемые показатели становились все более детальными и дифференцированными. Сегодня компании испытывают серьезные сложности с мониторингом и измерением множества индивидуальных КПЭ сотрудников — из-за их обилия возникают два рода проблем. Во-первых, сбор достоверных данных по 15–20 индивидуальным параметрам может оказаться чересчур трудоемким, а получаемая информация во многих случаях неточна (в реальности во многих организациях готовить эти данные просят самих сотрудников). Во-вторых, рост количества параметров приводит к появлению несущественных КПЭ и размыванию ориентиров сотрудников. Нам регулярно доводится сталкиваться с КПЭ, вес которых в общей оценке эффективности не превышает 5%.

Тем не менее руководители стараются как можно тщательнее оценивать своих подчиненных. Они предполагают, что большинство сотрудников попадают в категорию «середнячков», то есть показывают средние результаты. Тех, кто заметно опережает это большинство или отстает от него, относительно немного. Другими словами, предполагается нормальное распределение результатов сотрудников. Такая модель, как правило, предусматривает использование трех-, пяти- или семибалльной шкалы оценок, которая снабжается пояснениями: «соответствует ожидаемому уровню», «превосходит ожидаемый уровень», «значительно превосходит ожидаемый уровень» и т. д. Подобная логика интуитивно понятна (разве большинство людей, по сути, не занимают среднее положение?), и, руководствуясь ею, компании распределяют фонд оплаты труда (большинство сотрудников получают среднее вознаграждение, наиболее эффективные — чуть больше, отстающие — чуть меньше).

Однако в ходе проведения исследований установлено, что во многих областях — например в бизнесе, спорте, искусстве, научно-педагогической деятельности — результаты, которых достигают сотрудники, распределены совсем по-другому. Для них действует так называемый принцип Парето (или принцип 80/20), названный так в честь экономиста Вильфредо Парето (Vilfredo Pareto), который более ста лет назад выяснил, помимо прочего, что у гороха, растущего в его саду, 20% стручков содержали 80% зерен. Похожие пропорции наблюдаются во многих областях человеческой жизни. Например, 20% усилий могут давать 80% результата. В одном из исследований, проведенных в 2012 г., утверждается, что во многих компаниях результаты 5% лучших сотрудников превосходят средний уровень на 400%. Исключением из этого правила, впрочем, следует считать отрасли, характеризующиеся высокой распространенностью ручного труда и низким уровнем автоматизации . В других же случаях 10–20% сотрудников вносят непропорционально высокий вклад в работу организации.

С опорой на эти факты были разработаны методы управления персоналом в компании Google. Вознаграждение двух сотрудников этой компании, выполняющих одинаковую работу, но достигающих разных результатов, может различаться на 500% . Руководство Google стремится предотвратить переход своих лучших сотрудников в другие организации. Удерживать самых эффективных помогает высокая оплата труда; лучшие сотрудники младшего звена могут зарабатывать больше, чем «середняки» на вышестоящих должностях. Лучшие сотрудники оказывают настолько большое влияние на работу компании, что их выявление и воспитание, как считают в Google, должно стать первоочередной задачей.

Попытки распространить методы работы с лучшими на всех без исключения сотрудников не дают никакой полезной информации и не помогают повысить эффективность. Дело в том, что большинство сотрудников отвечают предъявляемым требованиям, но не демонстрируют ничего выдающегося. В их случае было бы разумно вообще отказаться от ранжирования, которое, как показало исследование Боба Саттона (Bob Sutton) и Джеффри Пфеффера (Jeff Pfeffer), только раздражает персонал и снижает мотивацию.

Именно так поступили в General Electric, Gap и Adobe Systems . В этих компаниях перестали проводить ежегодные аттестации, то есть отказались от методов, которые в той же General Electric были отточены до совершенства. Сейчас эти работодатели стремятся построить систему, прямо противоположную прежней: они ставят гибкие цели, причем на постоянной основе, а не раз в год или в полгода, проводят обсуждение результатов работы, используют инструменты наставничества, придают работе с командами больше значения, чем работе с отдельными сотрудниками.

В этих компаниях теперь считают бессмысленным определять и представлять в количественной форме мельчайшие различия в результатах работы основной массы сотрудников, которые трудятся неплохо, но недотягивают до уровня лучших.

Избавившись от бесполезных бюрократических процедур годовой аттестации — и сопутствующих моделей поведения персонала, — компании могут сосредоточить усилия на значительном повышении эффективности гораздо большего числа своих сотрудников.

Как собрать нужную информацию

Многие сотрудники не без оснований считают существующие системы оценки персонала излишне субъективными. Именно поэтому работодателям крайне важно научиться собирать и анализировать объективные данные о достигнутых результатах. Информацию о работе сотрудников лучше собирать и анализировать непрерывно, а не только в моменты проведения аттестации раз в квартал или раз в год.

Ведущая европейская сеть интернет-магазинов Zalando в настоящее время внедряет инструмент, который позволяет в режиме реального времени собирать структурированные и неструктурированные отзывы о работе сотрудников по итогам различных совещаний, обсуждения завершенных проектов, презентационных мероприятий и рекламных кампаний. Сотрудники могут попросить своих руководителей, коллег и внутренних клиентов оставить отзыв с помощью специального онлайн-приложения, позволяющего мгновенно обмениваться сообщениями. Пользуясь таким приложением, можно в шутливой и ненавязчивой форме похвалить или покритиковать работу коллег. Система затем взвешивает отклики исходя из характера взаимоотношений между лицом, запросившим отзыв, и его визави. По каждой модели поведения, в отношении которой запрашивают или предоставляют отзыв, система предлагает список вопросов, отвечать на которые можно передвигая ползунок на сенсорном экране мобильного устройства. Поскольку данные собираются в режиме реального времени, они более точны, чем информация, поступающая во время ежегодных аттестаций, когда коллеги и руководители вынуждены напрягать память, чтобы вспомнить подробности взаимодействия с тем или иным сотрудником.

В General Electric сотрудники пользуются аналогичным приложением PD@GE, которое помогает руководителям контролировать достижение корпоративных КПЭ и целей, даже если они изменяются в течение года. С помощью этого инструмента можно направлять запросы о предоставлении обратной связи и регистрировать время получения отзывов (в General Electric также стремятся сместить акценты в диалоге руководителей и подчиненных с критики на наставничество и развитие профес- сиональных навыков). Сотрудники получают информацию как о количественных, так и о качественных аспектах своей работы, поэтому могут в течение года быстро внести коррективы. Важно отметить, что эта технология не заменяет собой двусторонних обсуждений результатов работы. Напротив, именно в ходе таких встреч между руководителем и подчиненным можно проана- лизировать мнения всех заинтересованных лиц относительно факторов, способствующих или препятствующих достижению конкретным сотрудником более высоких результатов труда. Другими словами, с помощью таких инструментов можно автома- тизировать сбор данных о результатах, изменив тем самым то, ради чего дается обратная связь. Данные собираются в режиме реального времени, заслуживают большего доверия со стороны сотрудников и могут быть использованы в наставнических целях. Дальнейшая автоматизация и применение технологий машинного обучения и искусственного интеллекта приведет к экспоненци- альному росту качества и эффективности сбора данных .

И наконец, новые инструменты повышения эффективности персонала помогают точнее выявлять лучших сотрудников. В компании Zalando в конце каждого года специальная программа в автоматическом режиме составляет список 10% сотрудников, которые добиваются лучших результатов. Руководители могут скорректировать размеры этого списка, чтобы определить, скажем, 8 или 12% лучших. Впрочем, алгоритм способен выделить группу сотрудников, которые значительно превосходят остальную часть выборки. Похожие системы могут использоваться компаниями и для работы с отстающими.

Программы отслеживания эффективности персонала сравнительно просты и недороги (как при самостоятельной разработке, так и в случае приобретения у стороннего разработчика с последующей адаптацией).

Впрочем, применение подобных систем может быть сопряжено с некоторыми сложностями (пример использования одного из таких приложений представлен на схеме). Сотрудники, в частности, могут попытаться перехитрить систему, чтобы оказаться в числе 10% лучших или ухудшить положение своих соперников (отличать подлинные отзывы от фальшивых предположительно можно с помощью искусственного интеллекта и методов семантического анализа, а лиц, оставляющих отзывы, рекомендуется сравнивать между собой с целью выявления мошенничества). У некоторых сотрудников может также возникнуть ощущение, что каждый их шаг контролируется (и оценивается) «Большим братом». Эти и другие проблемы нуждаются в решении, поскольку пользоваться указанными инструментами начинают все больше компаний.

Схема

Постоянный сбор отзывов об эффективности сотрудников позволяет получать более актуальную и своевременную информацию.

Устранение нервозности в вопросах вознаграждения

Следующий шаг на пути преобразований — устранение нервозности в вопросах вознаграждения. Но для этого руководителям необходимо принять решения, многие из которых, на первый взгляд, противоречат здравому смыслу.

Управление эффективностью в России

В современных условиях управление эффективностью должно объединять в себе процессы постановки целей, обсуждения достижений и управления последствиями как на уровне компании и ее подразделений, так и на уровне отдельных сотрудников.

В крупных российских компаниях при оценке сотрудников и результатов бизнеса в целом традиционно существовало большое пространство для необъективности. Дело в том, что результаты сырьевых компаний могут сильнее зависеть от конъюнктуры, чем от усилий менеджеров. И акционеры этих компаний часто соглашались со следующей логикой: цены на сырье упали, показатели снизились, но сотрудники-то работали хорошо, а значит, заслуживают дополнительного поощрения. Однако на самом деле, как отметил партнер McKinsey Яков Сергиенко, думать о результатах бизнеса и оценке работы людей нужно в единой системе координат.

Если несколько лет назад акционеры и топ-менеджеры компаний считали, что не понимают динамику развития рынка, и ставили цели увеличить показатели на несколько процентов в год, то сейчас они все чаще оказываются вынуждены формулировать амбициозные цели на долгосрочную перспективу. Сегодня требуется задумываться больше чем на один год вперед (например на перспективу от трех до пяти лет) и формулировать цели, причем в относительном выражении, чтобы устранить влияние всех прочих параметров рынка. Многие компании выбирают в качестве такого относительного показателя динамику совокупной доходности акционеров (TSR). Можно задаться целью попасть в тройку лучших среди сопоставимых компаний. Такая модель позволяет сформировать для каждого подразделения, каждого отдела конкретные задачи и измеримые цели, вместе с тем устраняя ненужные дискуссии.

В результате возникает зона неопределенности между тем, чего могут захотеть акционеры, и тем, что менеджмент чувствует себя в силах гарантированно сделать. Именно этот разрыв создает в системе тягу к переменам. Но он же создает в работе компании фактор неопределенности, который может отчасти демотивировать людей. Чтобы этого не произошло, руководство должно убедить сотрудников в осмысленности поставленных задач. Поэтому целеполагание зачастую приобретает командный характер, а относительная доля индивидуальных целей сокращается. Очень многое в управлении эффективностью сдвигается в сторону командной работы.

Традиционно многие российские компании развивались в логике «руководитель поручил — руководитель заплатил». В других случаях заключалась своеобразная сделка — заранее оговоренная плата руководителю за достижение заранее оговоренного результата. Сейчас же за счет развития информационных систем ключевые показатели эффективности (КПЭ) постепенно доходят до каждого работника. Во многих случаях это стало очень хорошим гигиеническим фактором. Но если цель по-настоящему амбициозна, то вероятность ее достижения

Отказ от распространенной схемы, однако, может быть связан с некоторыми проблемами. Во-первых, иногда телега ставится впереди лошади: руководители применяют придуманную ими схему распределения вознаграждения для обратного проектирования рейтингов. Решения о компенса ционных выплатах сотрудникам принимаются без учета достиг нутых ими результатов, а соответствующие метрики и шкалы затем корректируются с целью обосновать заранее принятые решения. Подобные методы способны дискредитировать всю систему управления эффективностью и нередко препят ствуют получению полезной обратной связи. Из-за них среди персонала организации развивается цинизм, снижается мотивация и возникают конфликтные отношения, не способству ющие сотрудничеству.

Во-вторых, такая привязка размера вознаграждения к положению сотрудника в сравнительных рейтингах противоречит резуль татам недавних исследований в области когнитивистики и поведенческой экономики. Как показали лауреат Нобелевской премии Даниэль Канеман (Daniel Kahneman) и другие ученые, риск сокращения вознаграждения создает в два раза больше нервозности, чем ожидание возможного его увеличения. Парадок сально, но факт: привязка оплаты труда к результатам может снизить мотивацию персонала, даже если совокупный размер вознаграждения меняется незначительно.

Сотрудников, способных добиться выдающихся успехов в работе, не так уж много, поэтому не имеет смысла привязывать оплату труда к результатам, рискуя снизить мотивацию у подавля ющего большинства персонала. Все больше технологических компаний отказываются от выплаты премий за индивидуальные достижения. Вместо этого они предлагают сотрудникам конку рентоспособный базовый оклад и привязывают бонусы (иногда выплачиваемые в форме акций или опционов на акции) к общим результатам деятельности организации. Сотрудники могут сосре доточиться на работе, могут заниматься собственным развитием или даже совершать ошибки — и им больше не нужно нервничать по поводу того, как скажется малейшее изменение рейтинга на их доходах. Вместе с тем в большинстве таких компаний перво классным сотрудникам выплачиваются специальные надбавки, размер которых устанавливается из принципа «программисты, которые работают в 10 раз лучше, зарабатывают в 10 раз больше». Работодатели считают, что такая практика помогает устранить основной фактор нервозности в вопросах оплаты труда.

И наконец, Дэниел Пинк (Daniel Pink) и другие исследователи неоднократно отмечали, что лучше всего мотивирует людей чувство самостоятельности, мастерства и причастности к дости жению большой цели. Как показывает наш опыт, влияние этих факторов можно усилить, если предоставить сотруд никам доступ к ресурсам, приоритетным проектам и клиентам. Не помешают демонстрация лояльности со стороны работодателя и своевременное признание заслуг. Отвязав оплату труда от индивидуальных результатов, работодатели смогут переключить внимание с составления рейтингов и учета их последствий на развитие корпоративных навыков и создание стимулов для профессионального роста.

Крупная ближневосточная технологическая компания недавно провела детальное исследование различных комбинаций более 100 факторов, влияющих на мотивацию персонала. Принимались во внимание, в частности, различные варианты оплаты труда, размер рабочих групп, стаж работы, оценки эффективности, выставленные коллегами и руководителями. Компания установила, что сильнее всего на мотивацию влияет вовсе не размер оплаты труда. Уровень мотивации зависит, причем существенно, от осознания сотрудниками цели и ценности того, что они делают. В ряде случаев уровень мотивации у высокооплачиваемого персонала был заметно ниже, чем у остальных сотрудников. Эти результаты убедили руководство компании отказаться от мысли увеличить фонд оплаты труда на 100 млн долл., чтобы сравняться с конкурентами.

Однако было бы заблуждением считать, что устранение связи между оплатой труда и достигнутыми результатами может быть обусловлено еще и стремлением сократить затраты. Многие компании, использующие современные системы управления эффективностью, выплачивают персоналу щедрое вознаграждение акциями. Сотрудники таких компаний (причем на самых разных уровнях организационной структуры) в этом случае чувствуют, что их труд хорошо оплачивается, а также ощущают личную ответственность за судьбу компании. Такие методы мотивации, впрочем, не очень применимы в случае компаний, акции которых не слишком ликвидны, но именно такие предприятия могут быть заинтересованы в значительном улучшении результатов.

***

Дальше других по пути адаптации к новому цифровому будущему продвинулись такие отрасли, как ИТ, финансы и медиа. Нет ничего удивительного в том, что в компаниях из именно этих отраслей можно увидеть самые смелые экспе- рименты в области управления эффективностью. Другим компаниям не следует отставать. Настала пора отказаться от старых моделей, предполагающих нормальное распределение результатов труда, освободить большую часть сотрудников от ненужного бремени и сосредоточиться на факторах, которые влияют на мотивацию гораздо сильнее, чем оплата труда. При этом необходимо уделить особое внимание тем сотрудникам, которые добиваются выдающихся результатов, и тем, чья работа оставляет желать лучшего.

Настало время для создания и развития краудсорсинговых платформ, способных собирать фактический материал и исследовать факторы, действительно оказывающие влияние на результаты труда сотрудников. Есть определенная ирония в том, что именно General Electric одной из первых начала использовать современные технологии, чтобы демократизировать и сделать более человечными процессы, которые стали излишне механистичными и бюрократизированными. Очередь за остальными.

См.: The measure of a man // Economist. — 2016, February 20. Why GE had to kill its annual performance reviews after more than three decades // Quartz. — 2015, August 13. — qz.com. Nick Wingfield. Microsoft abolishes employee evaluation system // New York Times. — 2013, November 13. — nytimes.com. Patty McCord. How Netflix reinvented HR // Harvard Business Review. — 2014, February. — hbr.org. Richard Feloni. Inside Google’s policy to ‘pay unfairly’ — why 2 people in the same role can earn dramatically different amounts // Business Insider. — 2015, April 11. — businessinsider.com. 8 automations that improved our HR team’s productivity // Atlassian Blogs (материал, опубликованный пользователем jluijke). — 2011, November 29. — atlassian.com. Ernest O’Boyle Jr., Herman Aguinis. The best and the rest: Revisiting the norm of normality of individual performance // Personal Psychology. — 2012. — Vol. 65. — P. 79–119. Исследователи проанализировали данные более чем о 600 тыс. человек, работающих в таких областях, как наука и педагогика, политика, индустрия развлечений и спорт. Старший вице-президент Google по работе с персоналом Ласло Бок (Laszlo Bock) написал об этих методах в своей книге Work Rules: Insights from Inside Google That Will Transform How You Live and Lead. — NY: Hachette Book Group, 2015 (русский перевод: Ласло Бок. Работа рулит! Почему большинство людей в мире хотят работать именно в Google. — М.: МИФ, 2016). Vauhini Vara. The push against performance reviews // New Yorker. — 2015, July 24. — newyorker.com. The dreaded performance review? Not at Adobe // Adobe Life Blog. — adobe.com. Дополнительную информацию можно найти в статье: Aaron De Smet, Susan Lund, William Schaninger. Organizing for the future // McKinsey Quarterly. — 2016, January. — McKinsey.com.

Постоянно занимаясь составлением резюме, я всегда и всем рекомендую писать в резюме достижения. Резюме от этого становится сильнее и эффектнее, соискатель выглядит солиднее и с ним хочется побеседовать.

Что вам дадут достижения в резюме

  • Достижения покажут вас человеком успешным и результативным. Вы не просто работаете и выполняете свои обязанности, вы ведете компанию к процветанию. Это делаете вы! Не ваш начальник, а вы!
  • Профессиональные достижения в резюме разыгрывают самолюбие работодателей. Они тоже хотят, чтобы вы подняли им прибыль, снизили затраты, ускорили какие-либо процессы, упростили, обезопасили, изобрели и т.д. Собственники хотят эти достижения и поэтому им нужны вы.
  • Ваши успехи показывают вашу ответственность и целеустремленность. Я не люблю, когда люди в резюме в списке своих личностных качеств указывают ответственность, целеустремленность, обязательность… Такое перечисление ничего не говорит и не доказывает, а вот ваши достижения доказывают. Это неоспоримые факты, которые подтверждают то, что вы достигаете поставленные цели.
  • Ваши достижения в резюме намекают на то, что вы делаете карьеру и растете. Они подчеркивают то, что вы цените и любите вашу работу, хотите в ней преуспеть, вырасти, добиться большего. Это в свою очередь тонкий намек на высокую зарплату и серьезную должность.

Как писать достижения в резюме

Теперь давайте разбираться в том, как указывать свои успехи. Я рекомендую придерживаться трех правил.

1. Конкретика

Личные достижения в резюме нужно формулировать конкретно – повысил на 17%, ускорил на 6 секунд, обучил 3-х менеджеров, написал 74 статьи, прошел 4 аудиторские проверки, нарисовал 23 рекламных плаката и т.д. Не важно, какими единицами вы измеряете, главное, чтобы ваш результат был выражен в цифрах.

Если результат сложно измерить, пишите без цифр и постарайтесь описать суть.

Если человек работал менеджером и вел рекламные кампании, то можно указать участие в проектах. Например, полгода вел рекламную кампанию vkontakte для журнала «Модница».

2. Привязка достижений к месту работы

Это не столько правило, сколько рекомендация. Мне кажется правильным написать в резюме достижения не за всю жизнь, а только за время работы на выбранном месте работы.

Обычно работодателя интересуют последние 2-3 места работы, поэтому свои успехи лучше описывать именно для них. На каждом месте свой список достигнутых целей.

3. Соответствие желаемой должности

Очень часто в консультировании я сталкиваюсь с тем, что люди указывают достижения, которые не подходят для будущей работы. Многие путают уровень руководителя и подчиненного. Например, ищут работу главного бухгалтера, а успехи пишут уровня младшего экономиста. Или человек хочет устроиться программистом, а до этого работал в своем бизнесе и достижения описывает на высшем управленческом уровне.

Итак, какие достижения указывать в резюме? Если вы ищете работу руководителя, следите за тем, чтобы уровень успехов был руководительский. Если вы в поисках работы линейного специалиста, соответствуйте этому уровню.

Не важно, кем вы работали «до», важно, кем вы хотите стать сейчас. Делайте свое резюме под будущую работу, а не описывайте то, что есть сейчас.

Примеры достижений в резюме

Мне хочется, чтобы вы увидели не просто примеры достижений в резюме, но и стандартные ошибки, поэтому я сделал табличку в стиле «правильно – не правильно».

Размыто Сильно
Обучала новых сотрудников отдела продаж (эта фраза – не достижение, а обязанность) Обучила трех новых сотрудников отдела продаж
Реализовал ряд изменений, которые упростили документооборот (какие изменения? как упростили?) Упростил документооборот: каждый водитель-экспедитор получил сканер для автоматического учета накладных в системе, вместе с программистами я придумал систему автоматического создания транспортных документов – теперь логист просто ставит галочку и все делается само собой).
Построил отдел с нуля Построил отдел с нуля (нанял и обучил 7 человек, прописал инструкции и положения, разработал систему мотивации и зарплат).

Подумайте, как описать достижения в резюме так, чтобы было вкусно — поищите хорошие формулировки. От этого зависит, захотят ли вас пригласить на собеседование.

Вот в качестве образца еще несколько примеров успехов и достижений из реальных резюме:

  • Организовал переход со стандартов GAAP на стандарты МСФО.
  • Организовал слияние двух баз данных КАСКО/ОСАГО в одну базу данных единого формата.
  • Осуществила переход с 1С 7.7. на 8.2.
  • Успешно прошла 4 налоговые проверки.
  • Обнаружил прямой убыток — реализацию продукции по ценам ниже себестоимости.
  • Лицензировал 18 топливозаправочных пунктов.
  • Заняла первое место, по выпущенным в цех и проданным моделям одежды за год.
  • Увеличила базу постоянных англоговорящих клиентов на 70%.

Если детали вашей работы это коммерческая тайна

Если вам запрещено рассказывать детали вашей работы, показатели и цифры, то оставайтесь на грани возможного. Все равно расскажите о ваших достижениях – немного размыто, без названий, но расскажите.

Системно и пошагово о составлении эффективного резюме

Если вам кажется, что достижений нет

Вам кажется. Успехи есть у всех и чтобы их найти нужно просто начать их искать. Возможно, у вас не будет супердостижений и подвигов, а получится скромный список. Ну и что с того!? Успехи у всех разные.

Хочу сразу оговориться, есть ряд должностей, где достижения не имеют значения – уборщица, грузчик, разнорабочий, кассир, работник фастфуд-ресторана, водитель и т.д. Если ваша работа входит в список неквалифицированного труда, не пишите достижений. Они там будут лишние.

Если же вы просто не понимаете, что считать достижением, а что нет, то вот вам простой критерий: вы начали дело и завершили его + после этого мир стал лучше. Используйте эту формулу.

Первое жизненно важное достижение человека

Самодисциплина и усердие – базовые суперсилы при достижении практически любой цели . С ними обычные люди становятся героями, а не с помощью мамы с папой, или денег на старте. Железная внутренняя дисциплина способна практически на всё.

В школе и университетах не преподаются навыки целеполагания, и зря. Навык постановки и достижения целей значительно повышает шансы на благополучную жизнь. Первая цель на пути начала саморазвития – выработка внутренней суперсилы.

Это не обязательно курсы по тайм-менеджемнту, но обязательно – самостоятельное решение сложных личных задач. Человек должен уметь мысленно или письменно разбить многоходовую задачу на достижимые этапы. И решить её, используя внутреннюю дисциплину и терпение.

Каковы ваши жизненные достижения?

Ставьте правильные цели в жизни и с уверенностью двигайтесь в направлении своих планов. Частью смысла жизни человека являются цели, поиск своего места в этом мире.

Когда планов и перспектив нет, то у человека создается впечатление бесполезности и ненужности. А когда цели есть, они ясные и определены, человек знает, куда двигаться, четко осознает смысл своей жизни.

Когда вы не уверены, как хотите распланировать свою жизнь, посмотрите на ваши ценности.

Каждый человек воспитывается в каких-то традициях. Подумайте о тех людях и идеях, которые вам импонировали, делали счастливыми, вдохновляли. Эти воспоминания дадут идеи для составления целей.

Ваша задача заключается в умении принять свои ценности и построить будущую жизнь в гармонии с ними. Умение соответствовать своим ценностям, жить с ними, означает ставить в приоритет опыт и людей, разделяющие эти жизненные приоритеты.

Например, общие цели: чаще встречаться и общаться со старыми друзьями или больше времени уделять чтению. Важно выяснить для себя, чем вы больше увлечены и уже вокруг этого увлечения формировать планы.

Не следует думать, что составленный план нельзя изменить. План должен быть живым документом. В мире все меняется, вещи, люди, обстоятельства в жизни.

Бывает, что некоторые пункты в плане стали неактуальными и нет смысла их выполнять. Поэтому список целей можно применять как вдохновение. Как схему в реализации задач, чтобы не забывать, что хотим от жизни.

20 целей для устойчивого развития

Чтобы стать героем, нужна фундаментальная суперсила – выработать её не сложно. Нужно регулярно ставить перед собой достижимые цели. Сначала простые, а с ростом внутренней дисциплины можно ставить более тяжеловесные цели.

Привожу список развивающих целей, требующих умеренных волевых усилий.

Здоровье и фитнес

Чтобы жить здоровой и активной жизнью, нужно прописать себе и фитнес-цели. Фитнес это половина здоровья. Они должны включать в себя ориентир на разные аспекты тела, которые начинаются от фитнесс-питания и заканчиваются выносливостью.

При достижении одного уровня не стоит останавливаться, нужно переходить к следующему, увеличивая количество повторений, интенсивность или нагрузку.

  1. Наш пошаговый курс. Определить исходную точку «А» здоровья.
  2. Привычка через день заниматься спортом.
  3. Каждые месяц-два улучшать своё питание.

Финансы

Когда установлены финансовые задачи, то легче принимаются важные финансовые решения. Решения стают более обоснованными, обретают смысл, ведь они принимаются для реализации планов.

Эти цели будут держать вас в тонусе, давать вам импульс. Расписанные финансовые планы помогают к расходам подходить более внимательно.

  1. Изучить 3 книги по личным финансам.
  2. Не делать эмоциональные покупки (в тот же день, когда втюхивают).
  3. Учиться идти на риск, когда преимущества перевешивают потери.

Окружение

Для формирования этих целей нужно иметь понимание, как ограничения и приоритеты других людей влияют на вашу жизнь.

Когда вы осознаете себя в социальной среде, то сможете усилить личные и профессиональные связи.

  1. Постоянно переходить в более развитый круг.
  2. Уметь выступать со сцены.

Семья

  1. Всегда уважать спутника и ценить его потенциал.
  2. Слушать лекции о детском развитии, преодолевать свои стереотипы в воспитании.

Впечатления

  1. Раз в месяц погружаться в новый опыт.
  2. Учиться ценить личные достижения.

Личностный рост

Целью обучения является развитие личности, а не бездумное поглощение знаний. Осваивая большой объём знаний, умейте их применять на практике. Только тогда вы повысите свои шансы на победу. Станете принимать верные, продуманные решения и станете более осознанным.

  1. Читать сложные, но посильные для мозга книги.
  2. Развивать способность письма, завести личный блог.
  3. Всегда искать возможности для развития навыков.

Творчество

Многие представляют сферу «Творчество» как создание картинного шедевра или написание романа. Но, творчество давно оторвалось от прежних шаблонов. Его нужно рассматривать с разных сторон.

Придумывайте новые оригинальные идеи. Вам в помощь интернет. Ищите творческие идеи, устанавливайте между ними связи, развивайте их, из нескольких формируйте одну. Воплощайте творческую фантазию, совмещайте даже несовместимые на первый взгляд идеи.

Общество развивается и требует творческих и новаторских мыслей. Работайте над своей креативностью, она помогает реализовать планы и справиться со многими жизненными проблемами.

  1. Играть на музыкальном инструменте.
  2. Рисовать от руки или в Фотошопе.
  3. Научиться жонглировать яблоками.

Духовность

Считается, что люди, которые имеют духовные устремления, более благополучны, более счастливы.

Долгосрочные цели можно сформировать, изучив и изменив ваш этический кодекс и моральные ориентиры. Смена духовных устремлений изменяют и ваши бытовые убеждения.

  1. Прочитать священные писания 5 мировых религий.
  2. Развивать свою осознанность и ответственность.

Выработка самодисциплины

Сложная цель отличается от простой количеством требуемых шагов, и наличием у вас необходимых способностей. Если способностей нет – цель дополняется шагами по их наработке.

Чем отличается цель стать программистом от цели стать баристой? Чтобы стать программистом, нужно прочитать 5 книг, и полгода практиковаться. Чтобы стать баристой – нужно пойти на курсы и неделю поварить кофе. Отличие – в силе самодисциплины, и терпении в преследовании намеченной цели.

Для начала, рекомендую выбрать 1–2 цели из примера, модифицировать под себя и достичь их. Без привычки тяжело двигаться сразу по 3–5 целям ежедневно – лучше делать 3 шага в течение полугода, чем 5 шагов в течение недели и сдаться.

20 краткосрочных целей в жизни

В дополнение приведу 20 более конкретных и простых целей. Они достаточно просты, чтобы учиться разбивать их на достижимые шаги и тренировать себя.

Можете составить список целей на год из приведённых ниже. Или составить план жизни на год.

Здоровье

  1. Установить личный рекорд по удержанию планки.
  2. 20 пробежек по пять километров.
  3. Сократить употребление вредной еды.
  1. Взять дополнительную ответственность на работе.
  2. Разобраться: какую роль вы хотите выполнять в компании.
  3. Контролировать свои финансы – вести учёт.
  1. Познакомиться с 3 людьми умнее вас.
  2. Организовать игру в Мафию.
  1. Устроить пикник у реки.
  2. Сделать не характерный для вас подарок.
  1. Выйти из Квест комнаты.
  2. Поужинать в ресторане у воды.
  3. Поехать в мини-путешествие на машине.
  1. Установить рекорд по прочтённым книгам за год.
  2. Прочитать работу Нобелевского лауреата.
  1. Нарисовать свой портрет.
  2. Пройти 4 урока по вокалу.
  1. Учиться медитировать 21+ день.
  2. Повторять мантру/молитву 21+ день.
  3. Прочитать «Человек в поисках смысла».

Чтобы определить своё будущее, важно сформировать жизненные цели по всем её аспектам.

Когда вы знаете, по какому пути и в каком направлении вы идёте, то можете сфокусировать свою энергию на тех возможностях, которые помогут сделать ускорение в выбранном направлении.

Составьте список своих 20 целей и становитесь героем.