Эффективность работы руководителя определяется

Научный руководитель: Серочудинов Евгений Сергеевич, дoцeнт кaфeдpы НЭМ

Согласно ст.273 Трудового Кодекса (ТК) РФ, руководитель организации – это физическое лицо, которое в соответствии с законом или учредительными документами организации осуществляет руководство данной организацией.
Имеется два подхода к определению стилей руководства:
1. Первый подход – поведенческий, согласно которому различают авторитарный, демократичный и либеральный стили руководства.
Руководитель, придерживающийся авторитарного стиля, навязывает работникам свою волю. Такой руководитель не учитывает мнение подчиненных, обращается к их низшим потребностям, практически всегда оказывает давление на подчиненных. Руководитель, придерживающийся демократичного стиля, прислушивается к суждениям работников, принимая решения. Такой руководитель обращается к более высоким потребностям людей. При демократичном стиле система контроля обязательна. Руководитель, придерживающийся либерального стиля, предоставляет подчиненным практически полную свободу, чтобы они могли самостоятельно принимать решения, определять цели своей работы и контролировать ее результаты.
Выбранные руководителем стиль и методы руководства, как правило, ориентируется или на задачу, или на отношения .
2. Ситуационный подход. В данном подходе основное внимание уделяется оценке и учету ситуации, и выделяется три фактора, влияющих на поведение руководителя:
а) отношения между коллективом и руководителем;
б) структурированность задачи;
в) должностные полномочия руководителя.
В одно время были очень популярны лозунги для руководителей по Анри Файолю: «Управлять — значит прогнозировать и планировать, организовывать, руководить командой, координировать и контролировать». В этом лозунге действительно перечислены все классически выделяемые функции руководителя .
Планирование (прогнозирование) — это главная функция руководителя. Каждый руководитель обязан знать цели своей компании и планировать свою работу и повышать результат деятельности компании.
Организация — здесь руководитель разрабатывает организационную структуру, создает необходимые регламенты, прописывает бизнес-процессы, решает постановку задач, занимается обеспечением предприятия всеми необходимыми ресурсами (сотрудниками, материалами, сырьем).
Руководство (распределение, мотивация) — распределяет и решает постановку задач, закрепляет зоны ответственности, побуждает сотрудников к выполнению своих обязанностей в компании.
Координация — обеспечение согласованной работы предприятия за счет налаживания оптимальных коммуникаций между всеми его звеньями.
Контроль — проверяет людей и их качество выполнения работы для обеспечения плана.
Критериями оценки качества управления являются оперативность, оптимальность и эффективность.
Оперативность – это темы управления, иначе говоря, это время, которое тратится для сбора информации и ее обработки, для принятия и осуществления решений.
Оптимальность – это качество принятых управленческих решений, которые должны быть реалистичными в данных условиях существования организации и должны быть предпочтительнее других вариантов по тем или иным признакам.
Эффективность – это, по сути, результаты производства. Эффективность управленческой системы может оцениваться по количественным либо качественным критериям .
В настоящее время, ни в российской, ни в зарубежной практике не описан единый подход к проблеме измерения эффективности управленческого персонала. Это объясняется сложностью самого трудового процесса руководителей, который связан с производством и его результатами, социальной деятельностью, экономическим развитием предприятий и со многими другими аспектами.
Тем не менее, отечественной научной школой были выработаны следующие подходы к оценке управленческого труда :
1. Метод определения эффективности структуры рабочего дня.
2. Метод оценки использования рабочего времени.
3. Метод экспертного нормирования.
4. Метод экспертных оценок.
Другая сложность связана с количественной оценкой труда управленческого персонала, результаты которого почти всегда определяются показателями деятельности собственно подчиненных.
Итак, эффективность трудовой деятельности руководителя следует подвергать оценке не по количеству составленных отчетов и выданных распоряжений, а по результативности и прогрессивности принимаемых управленческих решений — по их влиянию на результаты деятельности работников, непосредственно занятых производством продукции и услуг.
Проведем оценку эффективности деятельности руководителя дошкольного образовательного учреждения МАДОУ Детский сад «Лучик». Эффективность управленческой деятельности в ДОУ в целом будет определяться индивидуальными характеристиками руководителя и их соответствием возложенным на него функциям.
Личные качества руководителя ДОУ выражаются в стиле управленческой деятельности, в частности, в методах руководства проявляются и взаимоотношения с работниками.
В МАДОУ детский сад «Лучик» руководитель придерживается демократичного стиля управления. Приведем анализ данного стиля в таблице 1.
Таблица 1 – Главные признаки воздействия на персонал демократичного руководителя

Компоненты стиля	Демократичный стиль
Направленность	Руководитель создает благоприятную обстановку для эффективной работы персонала
Разделение властных полномочий	Руководитель организует работу так, что все сотрудники обладают достаточными полномочиями для самостоятельного выполнения возложенных на них функций
Административная власть	Организуя деятельность педагогов, руководитель использует делегирование полномочий, что развивает самоуправление
Основные методы влияния на подчинённых	Руководитель убеждает сотрудников в необходимости исполнения его требований, поощряет успехи работников, поддерживает их инициативность и самостоятельность
Ведущие формы делового взаимодействия с подчинёнными	Руководитель предпочитает индивидуальные и групповые формы общения с педагогами. Вопросы и действия обсуждаются и согласуются как в формальной, так и в неформальной обстановке
Характер межличностных отношений с подчинёнными	Руководитель, решая трудные задачи по управлению действиями педагогов, прибегает к сотрудничеству с ними, уважает их мнение и интересы
Достоинства стиля	Атмосфера дисциплины и сотрудничества в коллективе, развитие взаимоотношений между педагогами
Недостатки стиля	Низкая оперативность при принятии решений, низкая эффективность решений в краткосрочном периоде
Личные качества, необходимые руководителю	Высокая педагогическая и управленческая квалификация, высокие нравственные, коммуникационные и интеллектуальные способности

Также проведем анализ функций руководителя данного МАДОУ детского сада «Лучик» (см. таблицу 2).
Таблица 2 – Характеристика основных функций руководителя МАДОУ д/с «Лучик»

Функция руководителя ДОУ	Характеристика функции
Организаторская	Разработка оптимальной организационной структуры в ДОУ, принятие оптимальных и эффективных управленческих решений в процессе деятельности ДОУ.
Педагогический анализ	Выявление положительных и отрицательных явлений педагогического процесса и их причин с целью влияния на них.
Планирование	Управленческая функция, заключающаяся в определении системы предстоящих мероприятий, их порядок, последовательность и сроки исполнения.
Контролирующая	Заключается в измерении отдельных фактических показателей педагогического процесса и сравнении их с нормативными.
Регулирующая	Управленческая функция, предполагающая внесение поправок в деятельность педагогов для улучшения их работы и воспитательно-образовательного процесса в целом.

Оценка управленческой деятельности руководителя ДОУ – это процедура установления соответствия уровня профессиональных качеств, количественных и качественных результатов управленческой деятельности заведующего ДОУ требованиям профессиограммы.
Экспертами в следующих методах были: коллеги – зам.директора, методист, главный бухгалтер, и вышестоящие руководители – зам.руководителя Департамента образования.
1. Метод определения эффективности структуры рабочего дня.
Таблица 3 – Структура рабочего дня руководителя МАДОУ д/с «Лучик»

Виды деятельности	Оперативное решение задачи, в часах	Перспективное решение задачи, в часах
Планирование работы	1
Встреча с родителями		2
Собрания	1
Совещания	1
Формирование отчетности		2
Посещение других организаций
Встреча с вышестоящим руководством		1
Выполнение поручений от вышестоящего руководства	2
Аттестация подчиненных		1
Тренинги, обучение подчиненных		2
Инструктаж подчиненных		1
Самообразование	2
Перерывы		1
Собеседование с кандидатами		1
Награждение, поощрения, наказания персонала		1
Итого:	7	12

Согласно данным таблицы 3, можно рассчитать эффективность структуры рабочего дня:
Данный показатель можно определить по следующей формуле: Эс = ,
где Эс — эффективность структуры рабочего дня; n — время на решение перспективных задач; О — время на оперативную деятельность.
Эс = =1,7
Данный показатель говорит о том, что руководитель решает непосредственно сразу первостепенные важные задачи, а затем перспективные. Это говорит о его профессиональной компетентности. Здесь можно порекомендовать, использовать свое рабочее время более рационально, ведь уделение внимания перспективным задачам является немаловажным фактором в работе руководителя.
2. Метод оценки использования рабочего времени.
Таблица 4 – Анализ рабочего времени руководителя МАДОУ д/с «Лучик» за период 2 недели

Выполненные работы	Длительность, мин.
Оперативное совещание по текущим вопросам	240
Оперативное совещание с сотрудниками	90
Телефонные разговоры с руководством	315
Другие деловые телефонные разговоры	285
Участие в разработке мотивационных схем	75
Разбор конфликтов	105
Определение потребности групп	30
Нерегламентированные перерывы	195
Регламентированные перерывы в работе (обед, отдых)	600
Контроль за заключением договоров	240
Составление отчетов, планов и других документов	180
Анализ дебиторской задолженности	60
Прием посетителей по деловым вопросам	135
Служебные разъезды (дорога)	360
Проведение мониторинга показателей д/с	90
Организация корпоративных мероприятий	270
Проведение собеседований с соискателями	150
Взаимодействие с выше поставленным руководством	300
Обход групп	165
Работа над обязанностями сотрудников	900
Аттестация сотрудников	375
Составление плана работы	90
Подведение итогов работы д/с	150
Фонд рабочего времени, итого:	5400

Таким образом, данные таблицы 4 говорят о том, что регламентированные перерывы в работе за период наблюдений составили 600 мин., а нерегламентированные – 195 мин., весь же фонд рабочего времени составил 5400 мин. Можно рассчитать коэффициент экстенсивности:
Кэ =1 – = 1 — = 1-0,15=0,85
Регламентированные перерывы по нормативу, принятому в организации, составляют 70 мин. в день (50 мин. – на обед и 20 мин. – на личные надобности), то есть 700 мин. за весь период наблюдения. Таким образом, максимально возможное значение коэффициента экстенсивности составляет 0,87. Однако по факту затраты времени на обед и отдых ниже нормативных, также имеют место затраты на нерегламентированные перерывы, что нарушает режим труда и отдыха.
Далее следует определить показатели, которые характеризуют потери рабочего времени по различным причинам. В рассматриваемом предприятии, потери рабочего времени составляют 100 минут.
Коэффициент потерь рабочего времени был рассчитан по следующей формуле:
Кпр = = 0,019
Полученное значение отражает незначительные потери, не влияющие на изучаемую проблему.
К потерям рабочего времени, вызывающим нарушение режима работ, можно отнести такие затраты времени, как служебные перемещения (необходимость идти в другой отдел, чтобы распечатать или откопировать документы), являющиеся сдедствием недостаточного оснащения рабочего места необходимой оргтехникой, а также сбои в системе городского транспорта (что вызывает увеличение затрат времени на запланированные служебные разъезды на 100 минут). По данным таблицы 1.4, потери рабочего времени по независящим от руководителя причинам составили 130 минут + 120 минут = 250 минут.
Коэффициент потерь рабочего времени, вызванных причинами, не зависящими от руководиетля, рассчитывается по формуле:
Кпо = = 0,046
Полученное выше значение коэффициента потерь рабочего времени из-за нарушения режима работы невелико, однако говорит о имеющихся недостатках в организации рабочего времени руководителя.
В данном случае, из таблицы 4 видно, что регламентированные перерывы в работе за период наблюдений составили 600 мин. Коэффициент потерь рабочего времени на регламентированные перерывы рассчитывается по формуле:
Кот = = 0,11
По нормативам на регламентированные перерывы в работе должно выделяться 13% рабочего времени. Полученное выше значение коэффициента потерь рабочего времени на регламентированные перерывы ниже нормативного, что указывает на нарушение режима труда и отдыха.
Итак, опираясь на рассчитанные коэффициенты можно утверждать, что у руководителя рассматриваемой организации происходит нарушение режима труда и отдыха, имеют место затраты на нерегламентированные перерывы, которые могут служить резервами для более эффективного использования рабочего времени.
Для определения рациональности использования рабочего времени руководителя проведем сравнение фактических затрат времени с плановыми.
Таблица 5 – Определение затрат по выполнению работ руководителя МАДОУ д/с «Лучик»

Наименование работ	План.затрат времени	% факт. затрат времени	Коэффициент
Оперативное совещание по текущим вопросам	2	4,4	0,024
Оперативное совещание с сотрудниками	2	1,7	0,003
Телефонные переговоры с руководством	4	5,8	0,018
Другие телефонные переговоры по работе	4	5,3	0,013
Разработка схем мотивации	4	1,	0,004
Разбор конфликтных ситуаций	—	2	0,02
Определение потребностей групп	1	0,6	0,004
Нерегламентированные перерывы в работе	—	3,6	0,036
Регламентированные перерывы в работе (обед, отдых)	8	11,1	0,031
Контроль за заключением договоров	3	4,4	0,014
Составление отчетов, планов и других документов	4	3,3	0,007
Анализ дебиторской задолженности	1	1,1	0,001
Прием посетителей по рабочим вопросам	—	2,5	0,025
Запланированные служебные разъезды	7	6,7	0,003
Мониторинга показателей	1	1,7	0,007
Организация корпоративных мероприятий	4	5	0,001
Проведение собеседований с соискателями	1	2,5	0,018
Взаимодействие с вышестоящими руководителями (Департамент образования)	4	5,6	0,016
Обход групп	2	3,1	0,011
Работа над обязанностями подчиненных	5	16,7	0,117
Аттестация педагогов	2	7	0,05
Составление плана работы	1	1,7	0,007
Подведение итогов работы	1	2,8	0,018
Итого:			0,43

Рассчитаем коэффициент рациональности использования рабочего времени, на основе данных таблицы 5, предоставленных руководителем МАДОУ д/с «Лучик», т.е. на основе его личного плана работ. Коэффициент рациональности использования рабочего времени рассчитывается по формуле:
Кр=1-0,4=0,6
Полученный показатель Кр не близок к единице, а значит, руководителю следует более тщательно распределять свое время и следовать составленному плану. Общая оценка степени рациональности использования времени может быть представлена показателем, рассчитанным как произведение коэффициента экстенсивности (Кэ) и коэффициент рациональности (Кр):
К и=0,85*0,6 = 0,51
3. Метод экспертного нормирования.
Для того чтобы провести метод экспертного нормирования, необходимо собрать данные о фактических затратах управленческого труда путем анкетирования наименований работ руководителя, которые экспертно определяют размеры затрат труда на решение конкретных задач с помощью специальной анкеты.
Таблица 6 – Оценка экспертного нормирования руководителя МАДОУ д/с «Лучик»

Наименование работ	Затраты труда		Оценка экспертного нормирования, максимум 10 баллов
	В час.	В %
Оперативное совещание по текущим вопросам	240	4,4	8
Оперативное совещание с сотрудниками	90	1,6	5
Телефонные переговоры с руководством	315	5,8	9
Другие телефонные переговоры по работе	285	5,2	5
Разработка схем мотивации	75	1,4	5
Разбор конфликтных ситуаций	105	1,9	6
Определение потребностей групп	30	0,5	9
Нерегламентированные перерывы в работе	195	3,6	5
Регламентированные перерывы в работе (обед, отдых)	600	11	6
Контроль за заключением договоров	240	4,4	10
Составление отчетов, планов и других документов	180	3,3	9
Анализ дебиторской задолженности	60	1,1	5
Прием посетителей по рабочим вопросам	135	2,5	6
Запланированные служебные разъезды	360	6,6	7
Мониторинга показателей	90	1,6	8
Организация корпоративных мероприятий	270	5	6
Проведение собеседований с соискателями	150	2,7	8
Взаимодействие с вышестоящими руководителями (Департамент образования)	300	5,5	9
Обход групп	165	3,05	6
Работа над обязанностями подчиненных	900	16,6	8
Аттестация педагогов	375	6,9	6
Составление плана работы	90	1,6	8
Подведение итогов работы	150	2,7	8
Итого:	5400	100	—

Согласно таблице 6, метод экспертного нормирования был проведен с помощью анкеты, где эксперты: коллеги – зам.директора, методист, главный бухгалтер, и вышестоящие руководители – зам.руководителя Департамента образования, дали объективную оценку работам руководителя по 10- балльной шкале, в общем итоге оценка по результатам работ данного руководителя выше среднего балла. Поскольку, мин. оценка была 5 баллов (средняя), а все остальные выше 5. Это говорит о качественной работе руководителя, но стоит обратить внимание на те работы – которым оценка была 5 баллов, например: оперативное совещание с сотрудниками, другие телефонные переговоры по работе, разработка схем мотивации, нерегламентированные перерывы в работе и анализ дебиторской задолженности.
4. Метод экспертных оценок.
Для данного метода, необходимо проанализировать и дать оценку эффективности работ руководителя по следующим характеристикам, представленным в таблице 7.
В ходе опроса экспертов проводится оценка эффективности работы руководителя и имеет пять градаций степени их выраженности и соответствующие числовые коэффициенты: «очень хорошо выражено» +1,0, «хорошо выражено» +0,5, «не систематически выражено» 0,0, «мало выражено» –0,5, «не выражено» –1,0.
Таблица 7 – Экспертная оценка характеристики руководителя МАДОУ д/с «Лучик»

Характеристика руководителя	Оценка эффективности работы
Компетентность	+1,0
Креативность	+0,5
Отношение к экспертизе	+0,5
Конформизм	+1,0
Аналитичность	+1,0
Широта и конструктивность мышления	+0,5
Самокритичность	+0,5

Подведем итоги, проведенного анализа оценки эффективности руководителя МАДОУ д/с «Лучик»:
— руководитель решает непосредственно сразу первостепенные важные задачи, а затем перспективные, что не совсем верно, стоит обратить внимание на этот фактор и рассмотреть другой метод работы руководителя;
— проведенные в данном исследовании расчеты по структуре и использованию рабочего времени руководителем дают основание утверждать, что рабочий процесс выстроен нерационально, то есть, следует заняться его усовершенствованием;
— дана выше среднего балла оценка экспертного нормирования руководителя;
— по методу экспертных оценок, дана положительная оценка по всем характеристикам, что играет важную роль для руководителя.
В организации работы заведующего д/с «Лучик» можно выделить и положительные стороны, как то отсутствие опозданий на работу и пропусков работы по неуважительным причинам, осуществление всех действий в соответствии с должностной инструкцией.
Однако было также выявлено, что фактические затраты времени руководителя на оперативные совещания по текущим рабочим вопросам меньше запланированных. Это может являться следствием демократичного стиля руководств, то есть уверенностью и доверием руководителя подчиненным в сфере выполнениях их обязанностей и приянтия решений.
Также фактические затраты времени руководителя исследуемой организации на регламентированные перерывы в работе меньше, чем нормативные. Данный факт говорит о возможном переутомлении и стрессе руководителя, что, несомненно, будет отражаться на эффективности его управленческой деятельности.
Другие статьи затрат рабочего времени руководителя также следует откорректировать. Для этого следует составлять рациональные недельные и дневные планы и исключать вмешательство в чужие обязанности при наличии собственных невыполненных задач.
В анализе оценки эффективности руководителя выявлены некоторые проблемы, так например, нарушение режима труда и отдыха, затраты на нерегламентированные перерывы в работе. Для решения данного вопроса, можно применить следующие меры:
— выполнять работы в соответствии с их срочностью и стратегической важностью;
— составлять планы рабочего дня;
— вести дневник рабочего времени, хронометраж рабочего дня;
— изучить и применить нормативы режимов труда и отдыха в организации.
Также необходимо сократить затраты рабочего времени, приходящиеся на решение личных вопросов (личные разговоры, посетители по личным вопросам, перерывы на чай, общение с коллегами в рабочее время и т.д.).
Для устранения потерь времени возможно применение следующих мер:
— постановка целей и их достижение;
— расстановка приоритетов целей и задач;
— самодисциплина и самоконтроль;
-формализация отношений с персоналом (соблюдение субординации).
Вариантом решения проблемы с транспортными затратами времени на запланированные служебные разъезды может стать приобретение служебного транспорта.
На эффективность трудовой деятельности руководителя ДОУ воздействуют такие факторы, как:
— расстановка кадров и распределение труда;
— оптимальная организация труда руководителя;
— самоанализ и самооценка эффективности педагогической деятельности;
— развитие демократии и самоуправления за счет делегирования полномочий.
Делегирование полномочий обладает рядом преимуществ. Руководитель освобождается от решения рутинных задач, находит время для принятия более важных решений.
Фактическая актуальная информация – это важный компонент в работе руководителя МАДОУ, и здесь важно правильно составлять:
— годовой календарный учебный график;
— бюджетную заявку, смету бюджетного финансирования и смету расходования средств, полученных дошкольным образовательным учреждением от уставной приносящей доходы деятельности и из иных внебюджетных источников;
— правила внутреннего распорядка ДОУ;
— введение новых методик образовательного процесса и образовательных технологий.
На наш взгляд, МАДОУ д/с «Лучик» работает эффективно, поскольку в основном коллектив и руководитель старается четко выполнять свои обязанности, в данном учреждении присуще четкая координация труда, своевременный контроль на ключевых этапах деятельности и по ее результатам.
В ДОУ руководитель является ключевым звеном его эффективного функционирования и результативности воспитательно-образовательной работы.
Уровень контроля за качеством управления ДОУ обуславливает возможности для профессионального роста руководителя, совершенствовании его знаний, умений и личностных качеств в соответствии с государственными требованиями.

Библиографический список
Количество просмотров публикации: Please wait

Все статьи автора «Кухар Маргарита Александровна»

УК 3311 Ю.Г. Одегов1, В.В. Павлова1, Л.С. Теленная2

DOI: http://dx.doi.org/10.21686/2500-3925-2016-6-64-70

1Российский экономический университет имени Г.В. Плеханова,

Москва, Россия

2Института Мировой экономики и информатизации, Москва, Россия

Анализ показателей оценки результативности трудовой деятельности работника и бизнес-модели организации

В условиях нарастающей конкуренции существенно актуализируются проблемы повышения эффективности деятельности компании, которая напрямую зависит от результативности трудовой деятельности каждого работника и реализуемой бизнес-модели организации. Исходя из этого целью исследования является анализ существующих показателей оценки результативности трудовой деятельности как работника, так и в целом бизнес-модели организации. Теоретической основой исследования послужили положения экономической теории, труды отечественных и зарубежных специалистов в области оценки результативности труда. Информационной базой исследования послужили экономическая и правовая литература, затрагивающая проблематику данного исследования, данные, публикуемые в периодической печати, материалы общероссийских научно-практических конференций, семинаров и ресурсы сети Интернет. В данной статье использовались и нашли свое применение общенаучные методы сбора данных, способы исследования и методики оценки их достоверности: количественный, сравнительный, логический анализы и синтез.

Забота современного бизнеса о приумножении богатства акционеров, придании компании устойчивости, росте её эффективности неминуемо приводит к необходимости создания и развития технологий, направленных на повышение отдачи от труда наёмных работников. В работе дан сравнительный анализ различных подходов к оценке результативности труда. Результативность труда рассматривается как соотношение четырёх важнейших параметров, которые определяют меру эффективности деятельности людей: количество и качество произведенного результата труда (услуги, материального продукта или технологии) в соотнесении с затраченными на его получение временем и издержками. Система

использования работников (результативности) должна быть такова, чтобы они могли достигать запланированных результатов на своем рабочем месте. Авторами статьи отмечается, что при разработке технологий по измерению результативности труда очень важно использовать процедуры и показатели, которые носят интегративный характер, т.е. нацелены на одновременный контроль над всеми параметрами результативности труда эти параметры условно можно разделить на три блока: собственно, результативности; профессиональной компетентности; личностных качеств работника. Всё чаще для оценки результативности работы сотрудников используются ключевые показатели эффективности. Ключевые показатели эффективности являются инструментом измерения поставленных целей. Эту систему имеет смысл использовать, когда есть конкретные и измеримые цели, сроки выполнения и требования к качеству результата работы.

Эффективность деятельности любой компании также зависит от эффективности ее бизнес-модели. На современном этапе меняющиеся условия ведения бизнеса предполагают упреждающую адаптацию бизнес-модели любой компании. Основным критерием эффективности бизнес-модели любой компании является сохранение и увеличение ее стоимости с позиций различных групп стейкхолдеров. В современных условиях процесс формирования конкурентоспособной бизнес-модели носит, по сути, непрерывный характер. В его основу может быть положен метод PDSA, предполагающий непрерывность перевода в другое состояние и корректировки приоритетов развития.

Ключевые слова: результативность, результативность труда, показатели результативности труда, эффективность, эффективность бизнес-моделей, ключевые показатели эффективности.

Yury G. Odegov1, Valentina V. Pavlova1, Lubov S. Telenaja2

Analysis of indicators of an efficiency estimation of work of the employee and the business model of the organization

Введение

На современном этапе эффективность деятельности любой компании зависит от результативности трудовой деятельности каждого работника и реализуемой бизнес-модели организации.

В этих условиях основная задача, которую надо решить, какова же система показателей оценки результативности трудовой деятельности работника и бизнес-модели организации

Переход от рациональной экономики к новой — поведенческой означает необходимость учёта при оценке производительности труда не только экономических и социальных, но и психологических факторов.

Оценка результативности — это процесс выявления вклада каждого работника или их группы в конечные результаты деятельности организации на основе использования объективных качественных и количественных показателей, включая:

• непосредственные результаты труда (в первую очередь производительность и качество труда);

• условия достижения результатов труда (в первую очередь издержки);

• профессиональное поведение (в первую очередь лояльность сотрудников по отношению к организации и работу в команде);

• индивидуальные особенности работника (в первую очередь компетенции).

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Эти показатели должны отвечать требованиям: системности, сбалансированности, взаимосвязанности, достоверности и соответствовать специфике деятельности. Требование системности делает результаты более достоверными и на их основе позволяет принимать обоснованные решения в финансовой и кадровой областях.

Переход от рациональной экономики к поведенческой

Забота современного бизнеса о приумножении богатства акционеров, придании компании устойчивости, росте её эффективности неминуемо приводит к необходимости создания и развития технологий, направленных на повышение отдачи от труда наёмных работников (рис. 1).

Согласно данным компании Towers Pemn в компаниях, у которых сотрудники не испытывают трудового энтузиазма, годовая прибыль снижается на 33%, а темпы роста дохода — на 11%. В компаниях, где сотрудники любят свою работу, прибыль ежегодно растёт на 19%, а доход на акцию — на 28% . Одной из причин безразличия к работе считается синдром «психологического выгорания», то есть физического и эмоционального истощения работника. Разумеется, в силу психологических особенностей «выгорание» сотрудников происходит по разным причинам. Так, опрос компании Towers Pemn, в котором участвовали 90 тыс. человек из разных стран, показал, что любят свою работу лишь 21% респондентов, около 10% разочаровались в ней или она им наскучила. Иссле-

Результативность труда

Сколько делает

Трудовое поведение

Кто делает

Отношение к труду

Почему и для чего делает

дование компаний Metro выявило, что 34% москвичей хотят от работы разбогатеть, 38% — быть креативными, 39% мечтают об успешной карьере, а 2% хотят прославиться. По данным сайта Superjob, 30% россиян связывают понятие «работа» со словами «заработок», «благосостояние», а 11% уверены, что работа — это зло и каторга.

Согласно всероссийскому опросу Joblist.ru 60% граждан России убеждены, что работа пагубно влияет на их здоровье. При этом в качестве источников вреда были упомянуты: малая подвижность (43%), тяжелый график (20%), работа на вредном производстве (16%), другое (21%). Еще одним фактором, снижающим качество труда, признана чрезмерная загруженность. Так, в европейских странах, где загруженность в неделю составляет менее 30 ч. производительность в час самая высокая — около 38 долл. В США с загруженностью 32 ч. в неделю — она ниже на 2 долл.

Практика показывает, что отрицательное отношение к работе приводит не только к пониженному жизненному тонусу и болезням, но и к серьезным проблемам в организации: текучести кадров, низкой трудовой дисциплине, большим выплатам по больничным листам,

— кооперация труда, коллективный характер труда;

— разнонапряженность видов труда

— динамичность внешней и внутриоргани-зационной среды

— необходимость учёта сложности труда

— проблемы нормирования труда

— прогнозирование поведения и трудовой деятельности персонала

— увеличение расходов на персонал

— необходимость длительного закрепления работника в организации

— необходимость учёта личностных качеств персонала

Рис. 1. Обстоятельства, влияющие на результативность труда наёмного работника

Таблица 1

как думают управленцы разного масштаба

Показатель Мышление исполнителя Мышление бригадира Мышление линейного руководителя Мышление первого лица

Результат Результат моей работы Совокупный результат бригады Доходы или контроль расходов Баланс прибыли и стоимости бизнеса

Улучшение Повышение скорости, объема, качества моей работы Повышение скорости, объема, качества работы бригады Модернизация, совершенствование своих бизнес-процессов Прерывные инновации, принципиальные улучшения в масштабе всей компании

Командная работа Моя роль в бригаде, мои отношения с собригад-никами Слаженность, отсутствие конфликтов в бригаде Межфункциональная координация Баланс интересов всех внутренних и внешних заинтересованных сторон

Риски Текущие проблемы в моей работе Текущие проблемы в работе подчинённых Краткосрочные и среднесрочные функциональные риски Весь комплекс внутренних и внешних рисков, в том числе долгосрочных

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

что, в конечном счёте, снижает производительность труда.

Таким образом, переход от рациональной экономики к новой -поведенческой, которая пытается ответить, каким образом, связаны заработная плата и качество работы, готовность рисковать и поощрение, означает необходимость учёта при оценке производительности труда не только экономических и социальных, но и психологических факторов. Осознание необходимости такого подхода зависит от образа мышления разных категорий руководителей (табл. 1) .

Всё сказанное указывает на то, что, если компании будут готовы отойти от рациональных способов принятия решений и лучше понимать мотивы и склонности своего персонала, им удастся планировать производительность труда более эффективно.

Оценка результативности труда_

Результативность — это степень соответствия полученного результата имеющимся целям, задачам и планам, то есть это степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов. Так, Скотт Д. Синк приводит 7 критериев результативности: 1) действенность; 2) экономичность; 3) качество; 4) прибыльность; 5) производительность; 6) качество трудовой жизни; 7) внедрение новшеств .

При учёте социальной результативности этот перечень может быть дополнен критерием — качество жизни производственного коллектива (помимо трудовой), которая

в значительной степени зависит от качества жизни общества.

Результативность труда — это соотношение четырёх важнейших параметров, которые определяют меру эффективности деятельности людей: количество и качество произведенного результата труда (услуги, материального продукта или технологии) в соотнесении с затраченными на его получение временем и издержками:

Р^ = + ^ + Bp + Из),

где Р^ — результативность труда; К0 — количество созданного работником материального продукта (услуги); Ka — его качество; Bp — время, затраченное на производство продукта; Из — издержки, связанные с производством результата труда (рис. 2).

Все эти параметры взаимосвязаны между собой и изменение показателя по одному из них обязательно «тянет» за собой изменение ещё хотя бы одного показателя (прежде всего качества). Таким образом, достижение определённого уровня результативности труда осуществляется через поиск оптимального

Затраченные ресурсы

Время

Количество .

__^^ \ Качество

созданного результата (материальный продукт, услуга или технология)

Рис. 2. Параметры результативности труда .

сочетания показателей по всем четырём параметрам, которое может привести к наибольшему положительному эффекту, и добиться которого можно только в том случае, если способность и склонность работника максимально совпадают с требованиями, предъявляемыми к нему на данном рабочем месте. Целенаправленный подбор, расстановка, использование, обучение и повышение квалификации персонала способствует необходимому соответствию квалификации работника требованиям данного рабочего места.

Последнее обусловлено тем, что возрастающая сложность производственной деятельности приводит к «моральному износу» и «устареванию» рабочей силы. Под «устареванием» понимают использование работником теорий, понятий и методов, которые являются менее эффективными, чем принятые в настоящее время. При «профессиональном устаревании» знания работника в профессиональной сфере деятельности отстают от совокупности знаний, существующих в этой области.

Таким образом, система использования работников (результативности) должна быть такова, чтобы они могли достигать запланированных результатов на своем рабочем месте. Результативность повышается, если достигнуты одинаковые результаты с меньшим персоналом или есть лучшие результаты, полученные тем же персоналом .

Управление результатами труда (performance management) помогает работникам влиться в рабочий процесс и достичь запланированных и согласованных результатов. Основ-

Корпоративная миссия и стратегические цели

Планы и цели компании и отдела

План деятельности и развития работника

Действия — работа и развитие

Требования к —> План деятельности и развития <— Стандарты

компетентности работника исполнения

Действия — работа и развитие

Постоянный мониторинг и Измерение эффективности

обратная связь работы

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

♦

Оценка Моральное вознаграждение

Рис. 3. Управление результатами труда

ной акцент в этом процессе делается на том, чего необходимо достичь и какими способами (рис. 3).

При разработке технологий по измерению результативности труда очень важно использовать процедуры и показатели, которые носят интегративный характер, т.е. нацелены на одновременный контроль над всеми параметрами результативности труда эти параметры ус-

ловно можно разделить на три блока (рис. 4):

• собственно, результативности;

• профессиональной компетентности;

• личностных качеств работника.

Как правило, каждая компания самостоятельно разрабатывает систему показателей, зачастую сложных и непонятных для отде-

льных групп работников. В ряде случаев последнее обстоятельство становится демотивирующим фактором эффективной трудовой деятельности, порождает неудовлетворённость персонала .

Ключевые показатели эффективности работы сотрудников

Всё чаще для оценки результативности работы сотрудников используются ключевые показатели эффективности (КПЭ). Существует великое множество книг по оценке эффективности работы персонала с использованием КПЭ. Множество организаций предполагают свои услуги по разработке и организации системы оценки эффективности работы персонала. Однако результаты сводятся к измерению количественных показателей.

Ключевые показатели эффективности (КПЭ) являются инструментом измерения поставленных целей. Систему КПЭ имеет смысл использовать, когда есть конкретные и измеримые цели, сроки выполнения и требования к качеству результата работы (табл. 2).

Рис. 4. Показатели оценки результативности трудовой деятельности работника

Таблица 2

Сравнительное толкование КПЭ на уровнях управления организацией

и персоналом

Уровень директора предприятия (управления предприятием) Уровень руководителя службы персонала (управление персоналом)

Показатель производительности труда: Средняя выработка в час — Общий объем производства / Общий объем отработанного времени в часах Показатель эффективности управления интенсивностью труда. Факторы на него влияющие: • Оптимизация графиков работы; • Снижение внутрисменных простоев; • Оптимизация форм учёта рабочего времени и др.

Показатель производительности труда Средняя выработка на одного работающего -Общий объем производства / Среднесписочная численность Показатель эффективности управления штатной численностью. Факторы, на него влияющие: • Оптимизация организационной структуры предприятия; • Оптимизация соотношения управленческого и производственного персонала; • Передача работ на аутсорсинг; • Повышение квалификации производственного персонала и др.

Показатель производительности труда Зарплатоотдача — Общий объём производства /Фонд оплаты труда Показатель эффективности управления системой материального стимулирования Факторы, на него влияющие: Совершенствование форм и методов материального стимулирования; Совершенствование системы должностных окладов; Совершенствование системы премий; Внедрение системы оплаты труда по результатам и др.

Таблица 3

Показатели эффективности бизнес-модели с позиций различных групп стейкхолдеров

Группы стейкхолдеров Показатель

государство и работники темп прироста валового дохода — ТСМ (валовой продукции за минусом стоимости материальных затрат и затрат на оплату услуг аутсорсеров) по сравнению с темпом прироста брутто-продаж — TGS (ТСМ : TGS>1)

менеджмент темп прироста экономической добавленной стоимости — TEVA по сравнению с темпом прироста активов — ТТА (TEVA : ТТА>1)

собственники темп прироста совокупной доходности собственников — TSR по сравнению с темпом прироста чистой прибыли — TNP (TSR : TNP>1)

кредиторы темпов прироста свободного денежного потока — TFCF по сравнению с темпами изменения стоимости чистого долга — TTD (TFCF ТГО>1)

Таблица 4

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Оценка эффективности бизнес-модели ГК «Возрождение» с позиций различных групп стейкхолдеров

Показатель Годы

2010 2011 2012 2013 2014

ТСМ : TGS 1,1 1,1 1,1 1,0 1,0

TEVA:TTA 1,0 0,8 1,2 1,9 1,5

TSR : TNP 0,9 0,9 0,8 1,1 2,8

TFCF:TTD 0,5 0,6 2,0 1,3 1,4

Систему КПЭ можно внедрить без особых усилий тогда, когда есть конкретные и измеримые цели, установлены конкретные объёмы и сроки выполнения работ. Например, подать втрое больше единиц товара за следующий квартал, изготовить вдвое больше единиц продукции за день и т.п.

При разработке системы КПЭ необходимо помнить, что показа-

тели индивидуальны не только для различных специальностей, но и разных людей, то есть данная система должна учитывать изменяющиеся цели и условия работы.

Невозможно, например, одними и теми же показателями оценивать эффективность работы менеджера по продажам и специалиста службы поддержки сложной ИТ системы.

Сегодня для госкомпаний разрабатывается отдельный комплекс мероприятий по повышению производительности труда и снижению издержек. Минэкономразвития предлагает включить в трудовые договоры с топ-менеджерами госкомпаний ключевые показатели эффективности, связанные с увеличением производительности труда и созданием высокопроизводительных рабочих мест.

Показатели эффективности бизнес-модели компании

Эффективность деятельности любой компании зависит не только от результативности деятельности сотрудников, но и от эффективности ее бизнес-модели (Б-М). На современном этапе меняющиеся условия ведения бизнеса требуют упреждающую адаптацию бизнес-модели любой компании. В противном случае происходит снижение рыночной стоимости бизнеса, не связанное с ключевыми показателями хозяйственной деятельности (доли рынка, объема продаж, массы прибыли). Основным критерием эффективности бизнес-модели любой компании является сохранение и увеличение ее стоимости с позиций различных групп стейкхолдеров. При этом динамика добавленной стоимости должна оцениваться с точки зрения ее соответствия изменениям традиционных показателей результативности деятельности организации (стоимости продаж, активов, прибыли и др.) (табл. 3) .

Оценивая эффективность бизнес-модели ГК «Возрождение» с позиций различных групп стейкхол-деров, можно сделать вывод, что на протяжении пяти лет компания постоянно улучшает либо держит на хорошем уровне свои показатели для основных групп заинтересованных лиц (таблица 4) .

В современных условиях процесс формирования конкурентоспособной Б-М носит, по сути, непрерывный характер. В его основу может быть положен метод PDSA, предполагающий непрерывность перевода в другое состояние и корректировки приоритетов развития.

На примере коммерчески успешных компаний-автодилеров можно отметить преимущества наиболее эффективных Б-М компании, особенностями которых являются:

• фокусировка на клиентах и ключевых партнерах:

• уникальные ценностные предложения, основанные на взаимоотношениях с клиентами и каналами сбыта;

• контроль за структурой и динамикой издержек, временем и масштабами поступления доходов;

• осуществление непрерывных точечных улучшений.

Таким образом, организациям — операторам вторичного автомобильного рынка необходимо не только следить за ситуацией на рынке, но и своевременно решать вопросы мониторинга и корректировок своих Б-М.

Анализируя различные Б-М на вторичном автомобильном рынке, следует делать акцент на их конкурентоспособность и успешность, выбирая и адаптируя такие, которые помогут сократить издержки, повысить прозрачность бизнеса, снизить риски, а также помочь ор-

ганизации легче справляться с вызовами экономической среды.

Заключение

В итоге следует отметить, что в условиях нарастающей конкуренции существенно актуализируются проблемы повышения эффективности деятельности компании, которая напрямую зависит от результативности трудовой деятельности каждого работника и реализуемой бизнес-модели организации .

Результативность — это степень соответствия полученного результата имеющимся целям, задачам и планам, то есть это степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов. При разработке технологий по измерению результативности труда очень важно использовать процедуры и показатели, которые носят интегративный характер.

Всё чаще для оценки результативности работы сотрудников используются ключевые показатели эффективности (КПЭ). Для создания системы КПЭ необходимо:

• формализовать бизнес-процессы, в которые вовлечены сотрудники;

• определить показатели, по которым возможно производить оценку выполнения работы;

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

• произвести ранжирование значений показателей по уровню их выполнения;

• интегрировать показатели в формулу расчета КПЭ.

При разработке системы КПЭ необходимо помнить, что показатели индивидуальны не только для различных специальностей, но и разных людей, то есть данная система должна учитывать изменяющиеся цели и условия работы.

В современных условиях процесс формирования конкурентоспособной Б-М носит непрерывный характер. При этом необходимо отметить, что, выбирая ту или иную Б-М, необходимо учитывать, что оценка эффективности Б-М компании должна производиться с точки зрения разных стейкхолдеров, так как игнорирование их требований может привести к миграции ценности из компании.

Литература

2. Волкова Т. Популярные мотивы нашей работы. Персонал-Микс. 2004, №2, С. 65-67.

3. Д.С. Синк. Управление производительностью: планирование, измерение и оценка, контроль и повышение. М.: Прогресс, 1989.

4. Т.В. Зайцева. Система управления человеческими ресурсами. — М.: Изд-во Московского университета, 2012, с. 197.

8. Бутусов Д.В. Механизмы разработки и оценки эффективности конкурентоспособной бизнес-модели компании, осуществляющей продажи автомобилей на

2. Volkova T. Populyarnye motivy nashei raboty. Personal-Miks. 2004, №2, Pp. 65-67. (in Russ.)

4. T.V. Zaitseva. Sistema upravleniya chelovecheskimi resursami. — M.: Izd-vo Moskovskogo universiteta, 2012, P. 197. (in Russ.)

вторичном рынке// Менеджмент и бизнес-администрирование. 2015, №4, С. 138-149.

9. Гендон А.Л. Стратегическое управление в промышленных холдингах. В сборнике: Научные идеи, прикладные исследования и проекты стратегий эффективного развития российской экономики сборник статей-презентаций научно-исследовательских работ. Образовательно-научный центр «Финансы». Москва, 2016. С. 38-41.

na vtorichnom rynke// Menedzhment i biznes-administrirovanie. 2015, №4, Pp. 138-149. (in Russ.)

Сведения об авторах

Юрий Геннадьевич Одегов,

доктор экономических наук, профессор, руководитель научной школы «Управление человеческими ресурсами»

Эл. почта: hrm-trade@yandex.ru Российский экономический университет им. Г.В. Плеханова, Москва, Россия

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Валентина Васильевна Павлова,

кандидат экономических наук, ведущий научный сотрудник научной школы «Управление человеческими ресурсами»

Эл. почта: vvpavlova@gmail.com Российский экономический университет им. Г.В. Плеханова, Москва, Россия

Любовь Сергеевна Теленная,

аспирант

Эл. почта: snow0909@yandex.ru

Институт Мировой экономики и информатизации,

Москва, Россия

Information about the authors

Yury G. Odegov

Doctorate of Economic Sciences, Professor, Head of the scientific school «Human resource management»

E-mail: hrm-trade@yandex.ru Plekhanov Russian University of Economics, Moscow, Russia

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА №1

На тему: «Анализ эффективности руководителя»

Введение

Уважаемые коллеги, вашему вниманию предлагается доклад на тему «Анализ эффективности руководителя».

Для эффективной системы управления нужен эффективный менеджер. Это человек, обладающий стратегическим мышлением, способностью определить будущее организации и каждодневно в настоящем принимать решения, которые обеспечат это будущее. Кроме этого эффективный менеджер обладает искусством выполнять роли: межличностные, информационные и управленческие.

Владея искусством и опытом, эффективный менеджер управляет, делая работу, необходимую для достижения цели организации, другими руками: руками своих подчиненных.

В настоящее время важнейшим фактором успеха становится непрерывное теоретическое и практическое обучение руководителей нового типа, оптимизация их деятельности.

Мною была пройдена учебная практика в супермаркете «Командор» ООО «Дуплет». Я изучила материалы лекций, литературу по программе курса, а также теоретические источники и новые источники в области управления.

Целью данного доклада является анализ эффективности менеджера по персоналу супермаркета «Командор» — Герасимовой Марии Анатольевны. Оценка деятельности руководителя Марии Анатольевны будет осуществляться с помощью подхода Генри Минцберга. В работе будут проанализированы способности Герасимовой М. А. по управлению временем, принятию управленческих решений, а также по управлению стрессом и нагрузкой.

По проведенному анализу будут сделаны соответствующие выводы и даны рекомендации по усовершенствованию управленческой деятельности Марии Анатольевны.

1. Анализ ситуации

Оценка деятельности руководства с помощью подхода

Эффективность любого менеджера зависит от целого ряда влияющих на качество выполняемой им работы: работоспособности, образования, опыта, подготовленности и многих других.

Профессором менеджмента МакГилльского университета в Монреале- Генри Минцбергом, была разработана теория, в которой он выделил 10 ролей руководителя и сгруппировал их в три основные категории:

1) межличностные;

2) информационные;

3) управляющие.

К достоинствам ролевого подхода Генри Минцберга можно отнести:

1) возможность выделить различные фрагменты деятельности руководителя и, основываясь на этом делении, производить ее анализ;

2) возможность понять, что определенные виды деятельности являются не прерыванием основной работы менеджера, а ее составной частью; так, например, время, в течении которого руководитель присутствует на дне рождении своего подчиненного или разговаривает со своим коллегой, пусть даже не на производственные темы, не является потерянным для менеджера, поскольку эти действия — составная часть его работы.

Проведем анализ деятельности руководителя Герасимовой Марии Анатольевны с помощью подхода Генри Минцберга.

Межличностные роли:

Мария Анатольевна выполняет роль главного руководителя, так как она является менеджером по персоналу супермаркета «Командор» и занимается осуществлением своих обязанностей по данной должности, например, проводит собрания с подчиненными, осуществляет прием персонала на работу, увольнение персонала и т.д.

Герасимова М. А. является ответственной за мотивацию и активизацию подчиненных, ответственной за набор, подготовку работников, следовательно, она полностью выполняет роль лидера.

Она является связующим звеном, так как обеспечивает работу сети внешних контактов. Мария Анатольевна имеет достаточно контактов с другими менеджерами сети супермаркетов «Командор» для ее потребностей в информации.

Информационные роли:

Обработка всей почты, осуществление контактов, связанных преимущественно с получением информации входит в обязанности Марии Анатольевны, таким образом, она выполняет роль приемника информации.

Герасимова М. А. обеспечивает своих подчиненных необходимой информацией, полученной из внешних источников. Данная характеристика соответствует роли распространителя информации.

Роль представителя Мария Анатольевна не выполняет, поскольку в ее обязанности не входит разглашение информации во внешние организации относительно планов, политики, действий и результатов работы супермаркета «Командор».

Управленческие роли:

Менеджер по персоналу выполняет роль предпринимателя. Мария Анатольевна участвует в различных заседаниях, предлагая проекты по усовершенствованию работы персонала, находя возможности как внутри организации, так и за ее пределами.

Герасимова Мария Анатольевна устраняет нарушения. Она следит за трудовой дисциплиной своих подчиненных и разрешает конфликтные ситуации, возникающие в ходе работы, с покупателями и персоналом.

Роль распределителя ресурсов осуществляется Марией Анатольевной частично. Герасимова не является ответственной за распределение всевозможных ресурсов супермаркета «Командор», однако, она занимается программированием работы персонала, например, составлением графиков работы, отпусков, полномочий своих подчиненных и т. д.

Мария Анатольевна не является ответственной за представительство организации на значительных и важных переговорах, но осуществляет переговоры от лица подчиненных, следовательно, роль ведущего переговоров выполняется Герасимовой М. А. эпизодически.

Проведя анализ деятельности руководителя с помощью теории Генри Минцберга, можно отметить, что Мария Анатольевна, является исполнителем практически всех 10 ролей.

Доля выполнения ролей по трем основным категориям представлена в следующем графике:

Таким образом, руководитель Герасимова М. А. по своим психологическим составляющим в большей степени приверженец межличностных ролей.

Управление временем

Наиболее значимым личным ресурсом руководителя является его время. Исследования показали, что типичный менеджер буквально борется за те промежутки времени, в течении которых его бы никто не отвлекал. При решение данной проблемы необходимо обратить внимание на управление временем.

Прежде всего, рассмотрим такие виды деятельности в работе руководителя, на которые может напрасно тратиться время:

Откладывание работы.

Мария Анатольевна, как и любой руководитель, имеет свои недостатки, одним из которых является откладывание работы на более поздние сроки. Время от времени менеджер откладывает на второй план важные дела, отдавая предпочтение менее трудоемким.

Неумение справляться с канцелярской работой.

Мария Анатольевна привыкла работать «в творческой обстановке», именно поэтому на ее столе беспорядок. Однако она с легкостью может найти любой понадобившийся ей документ, а следовательно, по данному критерию нельзя судить о неумении руководителя справляться с канцелярской работой.

Проведение ненужных собраний.

Герасимова М. А. не считает нужным проводить различного рода собрания с подчиненным ей персоналом, упуская, на мой взгляд, важный момент в управлении.

Неумение расставлять приоритеты.

На мой взгляд, Мария Анатольевна не всегда правильно расставляет приоритеты, т.к. она может отложить важные и необходимые дела на более поздние сроки, и в то время выполнять второстепенные задачи.

Неумение передавать части обязанностей подчиненным или делегирование полномочий.

Мария Анатольевна не активно пользуется передачей части обязанности своим подчиненным, в результате чего имеет постоянную нехватку времени и не может освободиться от большого объема работы. Тем не менее, она стремится развивать это умение.

Неумение четко распределять полномочия.

Распределение полномочий – один из важнейших принципов управления, с которым Мария Анатольевна прекрасно справляется. Она четко понимает обязанности каждого сотрудника и дает распоряжение в соответствии с занимаемой им должностью.

В заключении, рассмотрим диаграмму, в которой отражен расход времени руководителя:

Принятие управленческих решений

Одна из главных задач менеджера – принимать решения. Различают три подхода к принятию управленческих решений:

1. интуитивный подход;

2. решения, основанные на суждениях;

3. рациональный подход.

Наиболее распространенным подходом Герасимовой М. А. в принятии управленческих решений является подход «решения, основанные на суждениях». Мария Анатольевна сознательно сопоставляет настоящую ситуацию с аналогичными ситуациями в прошлом, пытается спрогнозировать последствия принимаемого решения и зачастую выбирает ту альтернативу, которая принесла успех в прошлом. В случае возникновения «не программированной» проблемы, Мария Анатольевна использует рациональный подход к принятию решений, тщательно обдумывая ход выполнения решений и его возможные результаты.

Управление стрессом

Стресс — это результат взаимодействия человека и внешней среды. Стресс на рабочем месте может быть вызван высоким уровнем требований и низким уровнем контроля над процессом труда. Он связан, прежде всего, с изменениями, которые вызывает взаимодействие людей и их работы.

Как и любой другой человек, Мария Анатольевна подвержена стрессам. Однако, являясь высококвалифицированным сотрудником, она не позволяет себе срываться на рабочем месте и подвергать стрессу своих подчиненных, что положительно влияет на оценку ее управленческой деятельности.

Управление нагрузкой

С функцией «управление нагрузкой» Мария Анатольевна сталкивается каждый день. Однако, на мой взгляд, ей не всегда удается эффективно распределить нагрузку и вовремя выполнить все возложенные на нее обязанности.

Рассмотрим данную функцию по входящим в нее критериям:

1. Мария Анатольевна ставит перед собой четкие цели и стремится к их осуществлению, что является необходимостью в работе менеджера;

2. Герасимова не всегда умело расставляет дела в порядке важности. Иногда Мария Анатольевна первым делом выполняет более легкую работу, откладывая рутинные операции.

3. Руководитель развивает умение передачи части обязанностей подчиненным, что позволяет увеличить собственное время для выполнения других дел и дать возможность персоналу раскрыть свои способности, проявить инициативу и самостоятельность;

4. Герасимова всегда решает для себя, каким будет удовлетворительное выполнение работы, что является положительным моментом в управлении нагрузкой.

2. Основные выводы

Данный анализ показал, что менеджер по персоналу Герасимова Мария Анатольевна является недостаточно эффективным руководителем в области организации своей работы, поскольку из десяти ролей, выделенных Г. Минцбергом, Мария Анатольевна выполняет девять, две из которых выполняются частично.

Герасимова М. А. неэффективно планирует распределение времени: откладывает работу, не проводит необходимые собрания с персоналом, не всегда умело расставляет приоритеты.

Однако, в принятии управленческих решений, Мария Анатольевна показала себя с лучшей стороны, т.к. ее решения принимаются не на основе ощущений, а на основе знаний, накопленного опыта и с помощью рационального подхода.

На рабочем месте Мария Анатольевна подвержена стрессам, но, тем не менее она умело управляет ими, что положительно характеризует ее управленческую деятельность.

С управлением нагрузкой руководитель справляется неэффективно: Герасимова не всегда выполняет дела в порядке важности; не умеет передавать часть своих обязанностей подчиненным, считая лучшим сделать все самостоятельно.

Тем не менее, Мария Анатольевна четко знает поставленные перед ней цели и стремится к их осуществлению, что является важным моментом в работе менеджера.

3. Рекомендации по усовершенствованию управленческой деятельности

Для усовершенствования эффективности управленческой деятельности, Герасимовой Марии Анатольевне необходимо осуществлять все роли по Генри Минцбергу, а именно: развивать в себе роль представителя, а также усовершенствовать роли распределителя ресурсов и ведущего переговоров.

Марии Анатольевне необходимо научиться расставлять приоритеты, ставить на первый план более важные дела и не откладывать работу на другие сроки. Это поможет руководителю в управлении собственным временем и нагрузкой. Один из путей к решению данной проблемы – выделить один час в день и посвятить его именно той работе, которую хотелось бы отложить.

Для положительного влияния на мотивацию сотрудников и высвобождения собственного времени Марии Анатольевне необходимо усовершенствовать метод делегирования, все больше возлагая часть своих обязанностей подчиненным.

Мария Анатольевна не считает нужным проводить собрания с подчиненными. На мой взгляд, это ее самый главный недостаток в управлении, т.к. с помощью собраний можно оперативно решать текущие проблемы в коллективе; мотивировать персонал на выполнение плана; проводить в жизнь принятые решения, сверять степень приближения к целям а также сформировать из коллектива команду.

Следовательно, Марии Анатольевне необходимо начинать проводить собрания со своими подчиненными и в дальнейшем совершенствовать технику проведения собраний.

Здравствуйте! В этой статье мы расскажем про личную эффективность.

Сегодня вы узнаете:

• Что такое личная эффективность;
• На что она влияет;
• Как быть по-настоящему эффективным.

Что такое личная эффективность

Начнем с теоретической части. Само понятие личной эффективности для обычного человека понятно, но несколько размыто. Из-за того, что не существует четкого определения, возникают проблемы в методологии, и в целом в самой области применения. Попытаемся дать определение личной эффективности человека.

Личная эффективность – способность человека максимально быстро и качественно выполнять определенные задачи.

Исходя из этого определения, уже можно выдать основные проблемы, с которыми сталкивается человек, при выполнении определенных повседневных задач:

• Переключение внимания;
• Работа не в полную силу.

То есть, мы можем сказать, что личная эффективность подразумевает под собой четкую концентрацию на выполнении определенной задачи на максимальном уровне. Сегодня психологи все чаще уделяют вопросам личной эффективности приоритетное значение. В мире полном информации, не утонуть в таком потоке, отфильтровать нужную – достаточно сложно.

Почему важно оценивать и повышать личную эффективность

Эффективность одного конкретно взятого человека может влиять не только на выполнение одной конкретной задачи на работе или учебе, но и в целом на стремлении к определенным целям человека.

По личной эффективности мы можем судить не только о том, насколько быстро вы выполните порученное работодателем задание, но и с какой скоростью можете подниматься по карьерной лестнице, получать и использовать новую информацию, и добиваться своих целей.

Личная эффективность отвечает за важный параметр – работоспособность. Человек с маленькой эффективностью будет бесконечно плестись сзади, пока более успешные будут использовать свой потенциал для выполнения своих задач. Для того чтобы лучше понять сам смысл использования личной эффективности, нужно поднять тему таланта и использования своего потенциала.

Общеизвестный факт, что успех – состоит из усердной работы и таланта. Причем пропорции люди выдвигают разные, от 10% таланта и 90% труда, до 50/50.

Личная эффективность – аналог труда с применением своего таланта. То есть вы используете свои ресурсы для того, чтобы максимально быстро добиться своей цели, при применении минимально возможного количества усилий.

Это не значит, что выполнение задачи будет некачественно, даже наоборот – чем эффективнее человек, тем более качественно он выполнит работу за короткий срок.

Соответственно, повышение личной эффективности неизбежно приведет к тому, что на повседневные дела человек будет тратить гораздо меньше времени.

Пример: на сотрудника возлагается задача по анализу конкурентов в отрасли своей компании. На основе этого отчета ему нужно будет сделать свой анализ, оценить перспективы развития компании и в целом выдать свой вердикт о целесообразности выхода на рынок. Сотрудник будет справляться с такой задачей от 1 недели до 1 месяца. И чем выше его эффективность, тем меньше будет срок, который будет затрачен на выполнение этой задачи.

Мы больше говорим о сроках выполнения задач, а не их качестве в первую очередь исходя из современных реалий. Проблема нынешней работы не в том, чтобы справиться с заданием на уровне – с этим проблем не возникает почти никогда. Главная проблема – в рациональном использовании личного времени.

Каждый замечал за собой такое явление: первые 20-30 минут на работе вы с горящими глазами принимаетесь выполнять задачи, возложенные на вас. Затем, эффективность падает, глаза перестают гореть, и то, на что требовалось 5 минут, постепенно занимает 10, 15 и 20.

Если в это время посмотреть на себя со стороны, можно отметить бесконечные отвлечения, ослабление концентрации внимания, переключения с одной задачи на другую и прочие, действительно неэффективные вещи. И такое явление наблюдается повсеместно, не только на работе, но и на учебе, при ведении вашего дела, тренировках, чтении и т. д.

Именно для того, чтобы уменьшить время на выполнение одной задачи, тем самым увеличив свою продуктивность, нужно тренировать личную эффективность.

Кому рекомендуется повышать личную эффективность в первую очередь

Личную эффективность требуется тренировать абсолютно каждому человеку, но некоторые профессии требуют особенного подхода к этому. Давайте разберемся с тем, кому в первую очередь и незамедлительно нужно заняться собой.

Фрилансеры. Начнем именно с них. Это особая категория работников, которые зарабатывают в интернете на выполнении различных заданий. Это может быть создание программ, сайтов, текстов, дизайна, ведение бухгалтерии и т. д.

Эта категория людей больше всего подвержена информационной атаке из-за постоянного контакта с информацией. Если на работе в офисе социальные сети, новостные сайты и другие способы убить время и отвлечь от работы заблокированы или находятся под наблюдением, то при работе из дома таких ограничений нет.

Часто, для того, чтобы выполнить задачу, на которую потребуется максимум 15 минут, среднестатистический фрилансер затрачивает более часа. Именно для того, чтобы быстрее справляться с работой, увеличивать заработок, количество клиентов, и при этом освободить время на более интересные дела – фрилансерам нужно заниматься улучшением своей личной эффективности постоянно.

Бизнесмены. В эту категорию попадут все, у кого есть какой-либо собственный бизнес, а также директоры и топ-менеджеры крупных компаний. В реалиях современной экономики, у бизнесменов и высшего руководства весьма ограниченное количество времени на решение важных задач.

При этом обязанностей у них больше, нежели у обычных сотрудников. Именно для того, чтобы находить время на все, и оставлять еще несколько часов на жизнь вне работы, нужно заниматься развитием своей личной эффективности.

Студенты. В эту категорию можно отнести всех, кто чему-то учится. Вне зависимости от того, школа это или двухмесячные курсы бухгалтерии, использовать свой потенциал в учебе на полную – вот первостепенная задача этих людей.

Получить максимальное количество полезной информации, отфильтровав её от ненужного мусора, и сделать её пригодной для использования в своих целях – вот задача, на выполнение которой влияет личная эффективность.

Когда формируется личная эффективность

Личная эффективность человека – субъективный фактор. Он начинает формироваться в дошкольном возрасте, и пик становления приходится на 19-25 лет, время, когда люди только начинают работать, используя все, что получили в период своего обучения.

Но весь фундамент приобретается в школе, когда проявляется та самая мультизадачность учеников: нужно сделать уроки, заняться тем, что нравится, посидеть в социальных сетях, погулять с друзьями, выполнить задания родителей по дому и так далее. Именно в этот период расставляются приоритеты.

Но это не значит, что повышение личной эффективности невозможно в более позднем возрасте. Именно после 23-25 лет люди задумываются о том, как им повысить свою эффективность для того, чтобы начать зарабатывать больше, уделять время своей семье и оставлять немного для своих увлечений.

Именно поэтому заниматься повышением собственной эффективности нужно как можно раньше, но и в более позднем возрасте нельзя говорить о том, что человек не справится с тем, чтобы изменить себя и начать быть более работоспособным.

Основа личной эффективности

Основу личной эффективности составляют три фактора:

• Установка целей;
• Использование ресурсов;
• Социализация.

Постановка целей – самый важный фактор из всех трех. Для того чтобы эффективно работать, нужно понимать, зачем ты это делаешь. Грамотно поставленная цель – основа результата. При этом важно ставить промежуточные цели. Самым маленьким временным промежутком для одной цели должен быть 1 день.

Использование ресурсов. Здесь отлично подойдет сравнение личной эффективности с экономикой. Экономика – наука об использовании ограниченного количества ресурсов, для удовлетворения потребностей. Если проводить аналогию с человеком, то у каждого есть свой запас ресурсов, который нужно использовать для того, чтобы исполнить свои цели.

Социализация. Тоже достаточно важный фактор. Он отвечает за общение и реализацию целей в обществе. Каждый день человек неизбежно сталкивается с другими людьми, и они также влияют на исполнение его целей, как и он сам.

Именно для того, чтобы тренировать навык достижения целей – нужно учиться выстраивать взаимоотношения с людьми, и делать так, чтобы они помогали достижению целей тем или иным способом.

Человек, который желает развиваться свою личную эффективность, должен двигаться в этих трех направлениях:

• Учиться грамотно составлять свои цели;
• Пытаться более разумно использовать свои ресурсы для их достижения;
• Взаимодействовать с людьми для реализации своих планов.

Методы повышения личной эффективности

Методов повышения личной эффективности достаточно много, но все они говорят примерно об одном и том же. Мы собрали для вас 10 самых популярных способов повышения личной эффективности, и следуя хотя бы половине из них несколько месяцев, вы гарантировано отметите повышение работоспособности.

Планирование

Один из самых важных способов повышения эффективности – грамотно планировать собственный день. Это один из главных навыков, который может увеличивать работоспособность в течение дня.

Авраам Линкольн был поистине гениальным человеком, который смог добиться самых амбициозных целей только благодаря своей личной эффективности. Он работал на максимум почти всегда, и это выгодно отличало его от всех, кто вставал на пути достижения своих целей.

Работа согласно своей цели – вот первоочередное направление, с которым вам придется работать в первую очередь. Записывать свои цели лучше всего на обычной бумаге – это делает их более материальными. Ежедневник с целями лучше всего носить с собой и периодически заглядывать.

Но планы на день лишь верхушка айсберга. Составлять цели следует и на более длительные периоды. Также у человека должна быть одна цель – миссия, на которую он должен ровняться. Это, обычно, большая и грандиозная цель, достижение которой может занять почти всю жизнь.

При этом составление грамотной миссии – первый шаг к тому, чтобы стать эффективным.

Листок с главными целями и миссией – тоже желательно носить с собой. Он поможет ответить на вопрос: «Зачем я этим занимаюсь в данный момент», а также даст дополнительную мотивацию для работы.

Расстановка приоритетов

Расставлять приоритеты – важный навык, которому следует научиться сразу же после того, как вы научитесь расставлять свои цели. Расставлять приоритеты – решать, какая задача должна быть выполнена в первую очередь, а какая после нее. Расстановка такой очередности позволяет в начале дня решать самые важные задачи используя максимум ресурсов, оставляя на второстепенные меньше сил.

Марк Твен сказал: «Если съесть лягушку в начале дня – остаток дня обещает быть чудесным. Ведь все самое трудное вы уже сделали».

То есть, нужно выполнить одно большое и сложное задание сразу, не откладывая в долгий ящик. После этого, все остальное покажется уже не таким сложным и вы сможете выполнить все без особых усилий.

Психологи также придерживаются подобной точки зрения. У человека после выполнения сложной задачи наступает всплеск эндорфинов – гормона радости, и как следствие – увеличение внутреннего запаса ресурсов. То есть, после трудной задачи вы с радостью возьметесь за что-то менее трудное. При этом самое приятное задание следует оставлять под конец. Стремление к нему также повысит работоспособность.

Расстановка приоритетов позволяет выбрать самую большую и мерзкую лягушку, после этого лягушку чуть меньше, и так далее.

Концентрация внимания

Один из самых сложных методов, который позволяет разогнать личную эффективность до максимума.

Концентрация – способность сосредотачиваться на чем-то конкретном. То есть, выполняя задачу, вы не отвлекаетесь на посторонние вещи, полностью отдаетесь работе и выполняете её гораздо быстрее.

Проблема концентрации сегодня – один из самых острых вопросов, которому психологи придают значение.

Немного статистики:

• Средняя продолжительность времени концентрации ребенка на чем-то одном – 7 минут. У взрослого эта цифра может увеличиться до 40 минут.
• После 40 минут однотипной работы, вне зависимости от того, насколько она творческая, наступает потеря концентрации и упадок работоспособности. Это негативно сказывается на личной эффективности.

Сегодня есть несколько методов улучшения концентрации, но принцип в них один: нужно периодически делать перерывы и после длительных занятий одним и тем же делом, менять поле деятельности. Один из самых старых, но действенных методов сохранения концентрации – метод Pomodoro.

Суть метода в том, что необходимо заниматься одним видом деятельности 25 минут и после этого устраивать себе 5-ти минутный отдых. После того как вы 4 раза сделали этот цикл Pomodoro, вам нужно сменить вид деятельности, даже если работа не была закончена. И после 1-2 циклов вернуться к ней и закончить работу.

Есть много и других методов, о которых вы можете узнать в сети.

Постепенный отказ от гаджетов на работе

Это следует из предыдущего пункта. Мобильные телефоны и планшеты негативно влияют на концентрацию. Они заставляют человека постоянно отвлекаться на ненужную информацию. Гаджеты на работе должны быть использованы только для связи.

Ограничение времени нахождения в социальных сетях

Социальные сети являются идеальным средством для понижения личной эффективности. Они забирают огромное количество времени, ничего не принося взамен. Для того чтобы рационально использовать свое личное и рабочее время, вам потребуется максимально ограничить себя в плане социальных сетей.

Как можно меньше времени проводите Вконтакте или Одноклассниках, и вы заметите, что у вас появилось гораздо больше возможностей заняться тем, что реально нравится.

Контроль за самочувствием

Плохое самочувствие – одна из причин, по которой человек не может использовать свой максимальный потенциал. Во время болезни человек будет практически бесполезен на работе, так как не сможет выполнять повседневные задачи также быстро и качественно, как и делал это ранее.

Поэтому следует помнить, что иногда гораздо лучше потратить 1-2 дня на то, чтобы окончательно вылечиться, чем работать в болезнь 1-2 недели, понижая тем самым свою эффективность.

Также не мешает хорошо расслабиться перед тем, как начинать работу. Для этого отличным вариантом может быть горячая ванна. Для любителей восточных искусств, медитация может стать настоящим спасением. Во время нее организм человека отдыхает в ускоренном режиме, и буквально после 20 минут медитации, вы почувствуете настоящий прилив сил.

Вход в состояние потока

Поток – название достаточно интересного психологического состояния человека, которое характерно пиком производительности. В таком состоянии человек способен выдать свой максимум, или даже выйти за свои собственные пределы.

Для того чтобы войти в поток, можно воспользоваться внутренними или внешними стимуляторами. К внутренним стимуляторам относится все, что касается личной мотивации человека. К внешним стимуляторам относится все, что так или иначе может заставить человека успокоиться и настроиться на нужный лад.

Для этого подходят:

• Подходящее помещение;
• Горячая ванна;
• Медитация.

С внутренними стимуляторами все немного сложнее. Они индивидуальны для каждого человека, но схожи в одном – они вызывают положительный заряд эмоций, который позволяет в течение долгого времени сосредотачиваться на чем-то одном. А еще они касаются внутренней мотивации. Достаточно узнать о своих мотивационных рычагах, и вы сможете с легкостью воздействовать на себя и входить в состояние потока.

Умейте отдыхать

Это один из самых важных навыков, которого большинство людей лишились. Как говорится, в большинстве словарей, отдых – смена вида деятельности. Следовательно, нельзя отдыхать, просто лежа на диване. Вам нужно заниматься чем-то другим, что задействует другие ваши мышцы и способности.

Смена вида деятельности– то, чему вам следует научиться в короткие сроки. Если вы работаете руками – поиграйте в шахматы, покер, заставьте мозг думать. Если ваша работа связана с умственным трудом, все делается с точностью до наоборот – нужно отдыхать, нагружая организм физически, не давая ему много времени на раздумья.

Существует всеобщее заблуждение касательно того, что люди, которые много работают за компьютером, могут отдыхать, сидя в социальных сетях. Но это далеко не так. Время, проведенное за компьютером, негативно влияет на глазные мышцы, а также мозг, который вынужден фильтровать огромные потоки информации.

Следовательно, при переходе в социальные сети, ваши глаза все так же будут напрягаться, а мозг фильтровать информацию. Правильнее будет уделить время физическим упражнениям.

Откажитесь от переработок

Этот пункт относится к здоровью, но его следует выделять отдельно. Каждый человек должен четко представлять свой предел – тот объем выполненной работы, после которого он нанесет вред своему организму.

Мы знаем, что возможности человеческого организма достаточно велики, и нередки случаи по выходу за собственный предел, особенно когда дело касается срочной и важной работы. Но последствия у таких случаев не из позитивных.

Для того чтобы грамотно отказываться от переработок, нужно просто опытным путем узнать свой передел – то состояние, когда уже ничего не получается, работа идет в 2-3 раза медленнее, а физическая усталость просто выводит из равновесия. И в следующий раз при достижении подобного объема работы, нужно сбавить обороты и отложить их на время, после отдыха.

Научитесь делегировать полномочия

Это в большей степени касается сотрудников, занятых на руководящих должностях. Большинство боссов, особенно старой закалки, стараются выполнять большинство работы в компании в одиночку. И это неправильно. Ведь руководитель, который занят на предприятии становится рабочим, но рабочий, который примет решение не станет руководителем.

Именно поэтому лучше создавать четкую иерархическую структуру, с предоставлением свободы выбора каждому звену – передавать часть полномочий, которые лежат на вас, остальным, более низким рабочим звеньям. Это позволит разгрузиться самому, и повысить эффективность каждого отдельного звена и сотрудника.

Личная эффективность руководителя – то, на чем держится вся компания. Чем эффективнее работает её управляющее звено, тем больше управленческих решений может быть принято, и тем лучше будет экономическая ситуация у предприятия.

Это достаточно простые методы, которые известны практически каждому человеку. Но на их внедрение может потребоваться значительное количество времени. Для того чтобы использовать их на максимум, нужно сделать эти методы своими привычками.

Лень и страх перемен как препятствия успеху

Лень лишь в пословицах – двигатель прогресса. На самом деле это один из главных тормозов, который мешает человеку двигаться дальше. Наравне с ним идет и страх. И в большинстве своем, это страх перемен.

Человек боится, что в новой обстановке он утратит стабильность. А стабильность для большинства современных людей – один из главных аспектов успешной жизни.

При этом, если лень – это то, с чем можно и нужно бороться, и каждый человек это понимает, то страх перемен почти непреодолим в одиночку.

Отличный способ по борьбе с ленью – выработка привычек успешных людей. Один из самых главных методов, которому вы должны следовать по жизни – смотрите, как делают успешные люди, и вносите это в свою жизнь.

Еще один популярный способ оправдания – возраст.

Не будем акцентировать на этом особое внимание, лишь приведем несколько примеров успешных людей, которые реализовали свои идеи, будучи в достаточно солидном возрасте:

• Сьюз Орман – один из известнейших американских писателей. До 30 лет работала официанткой. Успех пришел только после 40-ка;
• Харрисон Форд – достаточно известный режиссер. До 30 лет работал плотником;
• Джоан Роулинг – автор книги о Гарри Поттере. В 31 она все еще жила на социальное пособие;
• Рэй Крок – нынешний владелец сети МакДональдс. До 52 лет работал коммивояжёром;
• Генри Форд – не нужно объяснять кто он. Только в 40 лет умудрился запустить свой первый автомобильный завод.

И таких примеров сотни и тысячи по всему миру. Та самая цифра – 30 лет, после которой человек становится таким тяжелым на подъем, согласно статистике остается всего лишь цифрой. Никогда не поздно начинать двигаться вперед.

Конечно, возраст делает мозг людей менее податливым, информация усваивается все тяжелее, новые навыки приобретаются с большим трудом. Правда, есть одно но. Это будет характерно для тех, кто просто-напросто перестал развиваться после окончания школы/института.

Если человек уделяет внимание своему личному развитию, изучает новую информацию, узнает о новых, интересующих его вопросах, то со 100%-ой вероятностью, его мозг будет работать не хуже, чем в школе до 50-70 лет.

Мы затронули вопрос успеха неслучайно. Ведь большинство читателей, которые открыли эту статью, рассчитывают на то, что повышение личной эффективности приведет их к успеху.

И в большинстве случаев критерии успеха таковы: финансовое благополучие, хорошее здоровье и семья. Именно личная эффективность отвечает за путь человека к успеху. Чем эффективнее вы будете использовать свои внутренние ресурсы, тем больше у вас шансов оказаться среди по-настоящему успешных людей.

Личная эффективность и самообразование

Здесь нужно коснуться вопроса образования и самообразования. Начнем с того, что многие люди в своей жизни не один раз задумывались о личной эффективности, хоть и называли её другими словами.

Достаточно много они читали в интернете и покупали различных книг на тему того, как стать богатым, знаменитым и успешным. И достаточно яркой иллюстрацией всей такой литературы будет произведение Евгения Гордеева – «как заработать миллион». Книга состоит из 200 страниц, 100 из которых занимает бесконечное повторение слова «работать», а остальные 100 – разлиновка под план. Это самая правдивая книга о том, как стать успешным и богатым человеком.

То есть нужно один раз понять, что нет такой волшебной таблетки, которая резко сделает вас успешным и богатым. Вам нужно развиваться, и одно из главных направлений – максимизация собственной эффективности. С самого детства людей окружают бесполезными знаниями, не обучая главному – как ставить цели, использовать собственные ресурсы и достигать их. Именно поэтому первое, чему вы должны научиться, если желаете успеха – использованию собственных ресурсов.

Личная эффективность и зона комфорта

О том, как быть с зоной комфорта, говорит название еще одной книги – «Выйди из зоны комфорта. Измени свою жизнь. 21 метод повышения личной эффективности» от Брайана Трейси. Для того чтобы повысить свою личную эффективность, потребуется как можно раньше выйти из своей зоны комфорта в реальный мир.

Человек не может добиваться максимума, если остается на месте. Конечно, зона комфорта – то, что делает вас по-настоящему спокойным и даже счастливым. При этом вы топчетесь на месте, и не добиваетесь большего.

Успешные люди никогда не оставались в своей зоне комфорта, они бесконечно двигались вперед. Яркий пример – основатель бренда Virgin – Ричард Брэнсон. Человек, который выбрал для своей компании 7 видов деятельности и продолжает расширять свой бизнес.

Конечно, выход из зоны комфорта подразумевает под собой трудности. В первую очередь – это страх неудачи. Второе препятствие – лень. Третье – неправильное окружение. Все эти три фактора негативно влияют на личную эффективность, не давая использовать весь потенциал. Именно для того, чтобы делать свой максимум, ставить амбициозные цели и достигать их, нужно использовать методы для повышения эффективности, внедрить их в свою жизнь и увеличить свою работоспособность до максимума.

Личная эффективность в компании

От личной эффективности отдельного человека, перейдем к целой компании или предприятию.

Эффективность сотрудников компании – это уже не столько вопрос психологии, сколько грамотного менеджмента. Именно поэтому хороший руководитель должен работать сразу по нескольким направлениям – изучать прикладную психологию (методы воздействия на людей) и знать азы менеджмента. Такое сочетание позволит грамотно управлять людьми и подталкивать их в нужную сторону.

Методология повышения эффективности сотрудников не сильно отличается от личной эффективности отдельного человека. При этом потребуется выстроить грамотную мотивационную систему на работе, которая позволит вознаграждать эффективных работников и каким-то образом воздействовать на тех, кто работает не на свой максимум.

Мотивационные системы могут быть абсолютно разными – от денежной (которая является недостаточно эффективной) до идейной (самая эффективная).

Рассмотрим две крайности: мотивация деньгами и идейная мотивация. Мотивировать деньгами можно за успешное выполнение работы, или же за перевыполнение плана. Но есть существенный минус – для некоторых работников деньги не являются главной мотивацией, и возможно, они ходят на работу не из-за них.

Идейная мотивация – способность вдохновить своих работников таким образом, чтобы они прониклись идеей компании и самостоятельно пришли к выводу: нужно работать на максимум, чтобы помочь своему работодателю достигнуть своих целей. Это достаточно сложный, но интересный способ, который минимизирует затраты на денежные вознаграждения, но повышает эффективность работников.

Но в чистом виде два таких способа мотивации встретить практически нереально. Поэтому работодателям приходится совмещать несколько подходов: выдавать премии особо отличившимся работником, и заявлять о своих громких целях на общих собраниях.

Небольшой лайфхак для бизнесменов: отлично мотивирует работников грамотная постановка миссии. Чем масштабные, интереснее и «белее» миссия компании – тем больше сотрудников готовы в нее верить и выкладываться на полную.

Помимо миссии, отличным способом мотивации персонала будет личный пример. История топ-менеджера Ли Якокка заслуживает внимания именно в этом ключе. Этот топ-менеджер возложил на себя обязательство: вытащить компанию Крайслер из кризиса. И чтобы показать всем работникам, что он является частью коллектива, он назначил себе зарплату – 1 доллар годовых.

Это, конечно, крайности, да и такой метод уже давно пользуется популярностью и уже несколько заезжен. Но главный принцип понятен – хочешь вдохновить своих людей на то, чтобы они сделали свой максимум – покажи как надо.

Личная эффективность – способность человека максимально качественно и в короткие сроки выполнять поставленные перед ним задачи. Личная эффективность – основа жизненного успеха, без повышения которой, среднестатистический человек никогда не сможет подняться по социальной лестнице.

Психология личной эффективности в 21 веке такова, что человеку приходится защищаться от чрезмерных потоков бесполезной информации. Именно поэтому уменьшение личной эффективности нужно связывать с отвлечениями и созданием неправильных целей.

Методы повышения личной эффективности достаточно просты: все они в той или иной мере включают в себя концентрацию на определенной задаче, расстановку приоритетов, и баланс между нагрузками и переработкой.

Повышать личную эффективность нужно путем выработки определенных привычек, приобретение которых положительно скажется на работоспособности, повысит вашу самооценку и принесет позитивный результат как в жизни, так и в карьере.

Показатели эффективности работников на предприятии – вот чему следует уделять особое внимание. Выполнение своего максимума каждым сотрудником – основная задача руководящего персонала.