К нематериальным стимулам работника относятся

255 :: 256 :: 257 ::

§ 4. Нематериальные стимулы к труду

Современный менеджер должен постоянно отмечать ценность работника для коллектива, наличие у него творческого потенциала, положительных сторон, хороших качеств, а также достигнутые результаты. Эта оценка должна быть максимально объективной, опираться не на общие впечатления, а на конкретные, точные показатели и данные. Материальные факторы далеко не всегда выходят на первый план и не могут быть единственной формой вознаграждения за труд. Большое значение имеет привлекательность труда и его творческий характер. Вот именно это и следует создавать менеджеру, постоянно обновляя содержание труда каждого подчиненного.

Нематериальные стимулы делятся на социальные, моральные и социально-психологические. Используя их в комплексе, можно добиться высокой эффективности.

Социальные стимулы связаны с потребностью работников в самоутверждении, с их стремлением занимать какое-то общественное положение, с потребностями в определенном объеме власти. Эти стимулы характеризуются возможностью участвовать в управлении производством, трудом и коллективом, принимать решения; перспективами продвижения по служебной лестнице, возможностью заниматься престижными видами труда. Следовательно, предполагается, что работникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, им делегируются права и ответственность.

Моральные стимулы к труду связаны с потребностями человека в уважении со стороны коллектива, в признании его как работника, как нравственно одобряемой личности. Признание может быть личным или публичным.

Личное признание подразумевает, что особо отличившиеся работники будут отмечены в специальных докладах высшему руководству организации. Они могут быть представлены лично руководителю. Им

гарантируется право подписи в документах, в разработке которых они принимали участие. Такие работники по случаю праздников и юбилейных дат персонально поздравляются администрацией. В нашей стране зарекомендовавшим себя работникам и мастерам предоставляется право личного клейма, что служит гарантией высокого качества и очень почетно в рабочей среде.

Публичное признание выражается в широком распространении информации о достижениях работников в многотиражных газетах, выпускаемых организациями, на специальных стендах («досках Почета»), награждение особо отличившихся людей особыми знаками, грамотами, внесение их имен в специальные книги. Нередко публичное признание сопровождается премиями, ценными подарками и т.д.

К моральным стимулам относятся похвала и критика.

При правильной работе менеджера эти элементы морального стимулирования должны использоваться постоянно. Вслед за любыми достойными действиями исполнителей и даже незначительными результатами должна следовать похвала. К ней, однако, предъявляются некоторые требования. Похвала должна быть дозированной, последовательной, регулярной, контрастной (нужны перерывы, ибо, если слишком часто использовать этот метод, его действенность ослабляется). Кроме того, она должна иметь объективные критерии, так как неискренняя похвала или ее отсутствие демотивирует.

К критике следует подходить еще более разборчиво. Она должна стимулировать действие человека, направленное на устранение недостатков и упущений. Это возможно только при условии полной объективности. Правила применения критики: конфиденциальность; доброжелательность, создаваемая за счет ослабления обвинительного акцента, внесения элементов похвалы, уважительного отношения к личности критикуемого, сопереживания ему, самокритики; аргументированность; отсутствие категоричных требований признания ошибок и правоты критикующего; акцент на возможность устранения недостатков и демонстрация готовности прийти на помощь.

Социально-психологические стимулы вытекают из той особой роли, которую играет общение в жизни человека. Именно общение является коренной потребностью и условием нормальной жизнедеятельности человека. Поэтому комфортный климат в коллективе, обеспечивающий нормальное общение, позволяет самореализоваться человеку, является прекрасным стимулом к ощущению удовлетворенности работника в труде.

Между материальными и нематериальными стимулами существует диалектическая связь. Так, заработная плата (материальный стимул) влияет на оценку и самооценку работника, удовлетворяя тем самым

его потребности в признании, уважении окружающих, самоуважении, самоутверждении, т.е. материальный стимул выступает одновременно и как социальный, моральный, психологический. Но если использовать лишь материальный стимул, не задействовав социальных, творческих, моральных стимулов, то вся система стимулирования перестанет выполнять присущие ей функции в полной мере, что приведет к преобладанию экономических стимулов в ущерб социальным, моральным, психологическим и нравственным.

Таким образом, материальные и нематериальные стимулы взаимно дополняют и обогащают друг друга.

Краткие выводы по главе

Для выполнения работниками задач, поставленных организацией, необходимо их заинтересовать в этом; иными словами должен существовать мотив поведения человека в ее интересах.

Экономические мотивы поведения людей основаны на получении материальных благ за выполнение определенной работы. Поскольку в России достаточно низкий уровень доходов населения, то большая часть потребностей, по крайней мере низшего порядка, удовлетворяются с помощью денег, основным источником которых является заработная плата. Поэтому выбор наиболее оптимальной системы оплаты труда — одна из важнейших задач менеджмента.

В условиях рыночной экономики изменяются подходы к оплате труда, оплачиваются не затраты, а результаты труда — признание рынком продукта труда в качестве товара. Каждый руководитель из всего разнообразия форм оплаты труда (тарифная система, контрактная система, комиссионная система и т.д.) выбирает тот вариант, который в наибольшей степени соответствует конкретным условиям Производства (характеру выпускаемой продукции, конкретному технологическому процессу, уровню управления, рынку сбыта, объему спроса и т.д.).

Однако менеджер должен учитывать и нематериальные стимулы к труду, используя их с наивысшей отдачей.

Руководство фирм и предприятий может использовать весь широкий спектр современной системы мотивации труда. К ним относятся продвижение по службе, публичная оценка заслуг работника, поднятие морального духа сотрудников, повышение делового настроя и создание комфортного климата в коллективе.

Материальные и моральные стимулы взаимно дополняют и обогащают друг друга, делая труд приятным и высокопроизводительным.

Немонетарная мотивация: как поднять дух сотрудников без денег

Мотивировать людей на ежедневный трудовой подвиг – работа не для слабонервных. Понятно, что большинство людей, работающих по найму, трудятся за определенный денежный эквивалент, называемой в простонародье зарплатой. Если к этому прибавить еще оплату сотовой связи, командировочных расходов, медицинскую страховку, дополнительный ученический отпуск, корпоративное кредитование и корпоративный фитнес или посещение бассейна, монетарный социальный пакет станет весомее и заманчивей. Однако не в каждой компании есть такие жирные предложения для персонала. При этом стимулировать людей необходимо регулярно. Чем? На помощь приходят многочисленные методы немонетарной мотивации.

Немонетарная мотивация: как видят ее сотрудники

Существует два вида мотивации: денежная, куда относится зарплата, премии, страховки, подарки, штрафы, оплата представительских и командировочных расходов, участие в прибыли, бенефиты, жилищное и потребительское кредитование, корпоративные пенсионные программы, оплата транспортных расходов и так далее, и нематериальная – благодарности, внутренний PR, повышение статуса, возможность сделать карьеру в компании, передача полномочий, доски почета или позора и тому подобное.

Если в самом начале трудоустройства сотрудник получает какую-то определенную зарплату, то по истечении времени адаптации, он начинает проявлять недовольство тем, что денежная компенсация его труда не растет так же быстро, как его потребности. По сути, сотрудник быстро привыкает к уровню зарплаты и начинает принимать за догму любое ее повышение. Без конца повышать уровень оплаты труда не может никто.

Совсем другое дело обстоит с немонетарной мотивацией: меняя способы и методы этого вида стимулирования, можно добиться значительного роста производительности труда. Немонетарная мотивация – более гибкий и современный инструмент воздействия на трудовой коллектив.

Сотрудники путают некоторые методы денежной мотивации с немонетарной составляющей, попросту не видят за деревьями леса. Это относится к корпоративному обучению – проведению тренингов и семинаров (платит за это собственник бизнеса), к организации корпоративных праздников и тусовок. Все это требует от организации определенных денежных затрат, однако сотрудники воспринимают это как часть внутренней культуры, как данность.

Каждому по заслугам

Человеческие потребности имеют широкий спектр, при этом финансовые выплаты лишь одни из многих, то есть денежная компенсация временных и трудовых затрат – только часть удовлетворяемых желаний сотрудников. Немонетарная мотивация выявляет другие, порой более важные, потребности человека. Цель такого стимулирования – выявить возможные ведущие потребности сотрудника и, основываясь на миссии, целях и задачах компании, удовлетворить их в обмен на качественный, производительный труд.

Предварительная работа по выявлению потребностей коллектива базируется на следующих принципах:

поиск методов повышения лояльности сотрудников к компании;

снижение издержек на компенсацию денежных трудозатрат.

«Что русскому хорошо – немцу смерть», — гласит русская пословица. Перефразировав ее относительно стимулирования сотрудников в компании, можно отметить, что то, что для одних считается достойной компенсацией трудовых затрат, другими не ценится вовсе. Потому при разработке программ важно учитывать внутренние потребности каждого сотрудника в отдельности. Психологи делят мотивацию по способу выбора на две составляющие: для достигаторов (тех, кто стремится выйти в лидеры и сделать карьеру в компании) и для избегателей (для кого главное – избежать неудач и поражений). Понять, кто есть кто, поможет известный тест доктора социологических наук Владимира Исаковича Герчикова (1938-2007) «Мотайп».

Изучение ожиданий сотрудников – хороший способ подобрать и разработать верную немонетарную мотивацию. Для этого необходимо составить список из важных составляющих глубокой мотивации коллектива и попросить каждого работника расставить по ранжиру все выделенные позиции.

Обычно такой список состоит из нескольких составляющих:

достойная белая заработная плата;

гигиенические факторы, включающие комфортные условия труда;

доброжелательное отношение руководства к сотрудникам;

возможность сделать карьеру в компании;

серьезный социальный пакет;

возможность организации совместного отдыха и досуга;

общие ценности компании, принятие сотрудниками ее миссии, высокая духовность;

комфортные отношения внутри коллектива, без подковерных игр, интриг и сплетен;

понятные и простые внутрифирменные коммуникации между отделами.

Пример из практики. Гигиенические факторы часто воспринимаются работниками как само собой разумеющееся. Отсутствие их – сигнал бедствия, способный разрушить корпоративный дух и вызвать текучку кадров. В одной из крупных компаний, оказывающей услугу автотюнинга, самой серьезной офисной болезнью была смена сотрудников. Руководитель долго искал причину такого плачевного состояния трудовых ресурсов, пока ни догадался провести анонимный опрос с целью изучения ожиданий коллектива. Оказалось, что санитарная комната находилась в пяти минутах ходьбы от основного здания, где размещался офис компании, при этом неотапливаемый туалет располагался на улице. В летний период проблем с посещением этой комнаты не было, в зимний возникали проблемы, и люди, ничего не объяснив руководителю, рассчитывались.

Разрабатывая системы немонетарной мотивации, необходимо позаботится о том, чтобы все члены коллектива приняли их эмоционально положительно. Негатив могут вызвать любые методы немонетарной мотивации, даже организация совместного чаепития или коллективного похода в кино или бассейн. Кто-то не любит подобный вид отдыха, для кого-то важнее побыть дома с семьей, а кто-то элементарно не умеет плавать и боится в этом признаться. При этом, отлученные от коллектива по каким-то причинам, они могут почувствовать разочарование и грусть. Потому при разработке систем мотивации нужно собрать ожидания каждого сотрудника.

Способы нематериальной мотивации

Самыми надежными способами стимуляции коллектива на трудовые подвиги без денег считаются следующие:

Поздравления с днем рождения, свадьбой, рождением ребенка, круглой трудовой датой работы в этом коллективе. При этом важна гласность: на доске объявлений, доступной для всех сотрудников, размещается красочное поздравление с фотографией юбиляра, именинника, от лица компании пожелания произносит один из ТОП-менеджеров.

Кубки и грамоты, вымпелы и дипломы лучшим сотрудникам по итогам месяца, квартала, года. Предварительно необходимо провести подготовку к старту соревнований на эти почетные звания. Подведение итогов рекомендовано проводить на общих собраниях, корпоративных праздниках и других массовых мероприятиях, на которых присутствует основная часть коллектива. Такая гласность помогает поднять статусность лучших, их боевой дух, вызвать здоровое соперничество в компании, замотивировав сотрудников на взятие новых рубежей.

Доска почета. Этот метод, берущий свое начало на заре советских пятилеток, не потерял своей актуальности до сих пор. Хорошо работает в больших коллективах. Одной из разновидностей работы доски почета является электронная версия, когда фотографии лучших сотрудников вывешиваются на сайте компании.

Легендарные личности компании, ветераны труда, проработавшие на предприятии долгие годы. Этот способ немонетарной мотивации способен поднять боевой дух сотрудников, послужить примером безупречного служения компании. Это маяк для молодых и новичков в корпорации.

Включение сотрудников в обсуждение коллективных договоров, стратегических планов и выбор тактических решений помогают поднять статус каждого сотрудника, помочь ему обрести уверенность в том, что он имеет вес и может своими руками творить историю компании.

Похвала, комплимент подчиненным. Главное правило этого способа немонетарной мотивации – искренность, публичность и своевременность. Вовремя сказанная похвала способна вызвать большой энтузиазм у сотрудников, мотивируя их на взятие новых рубежей. Поставить в пример коллегам – помочь обрести человеку уверенность в себе и нужность компании. Выговор или «разбор полетов» должны проходить в узком кругу, не ущемляя достоинства подчиненного.

Возможность карьерного роста, наставничество. Если сотрудник уверен, что его труд не останется незамеченным, что он сможет в этой компании сделать карьеру в будущем, он может даже пожертвовать ради высокой цели уровнем своей сегодняшней зарплаты. Когда опытный сотрудник назначается наставником новичку, это во многих компаниях рассматривается как начало роста по карьерной лестнице. Как правило, таких сотрудников рано или поздно повышают в должности, увеличивая базовую тарифную ставку.

Временное повышение статуса. На многих молодых предприятиях, где идет постоянный рост компании, где необходимо иметь сильный кадровый резерв, практикуется временное руководство, когда каждому сотруднику предоставляется право поруководить какими-то серьезными проектами за чисто символическую плату. В данном случае речь о высоких тарифных ставках не имеют значения, поскольку каждый участвующий в таком смелом эксперименте во главу угла ставит возможность самореализации, пробует свои силы в управлении компанией, получает новый навык, бесценный опыт.

Прозрачность ведения дел в компании. Чем понятней каждому сотруднику вся система организации компании, ее стратегические цели, каждодневные задачи, тем преданней такой работник коллективу. Чем полнее сотрудники информированы о курсе организации, тем с большим энтузиазмом они включаются в рабочий процесс.

Доски позора. Этот способ мотивации «от противного», тот самый пресловутый кнут, тоже, как ни странно, играет свою воспитательную роль. Главное в этом методе не перегнуть палку и не снизить самооценку провинившегося. Наилучшим образом работают сравнительные листки-молнии, где описываются случаи нарушения или сбоя в работе с зашифрованными фамилиями виновных и даются, для сравнения, пути правильного выхода из сложившейся ситуации. Этот способ часто называют учебой на чужих ошибках.

Обратная связь. Каждый сотрудник должен знать насколько ценен его вклад в общее дело, потому для персонала важна обратная связь: кто, как ни их прямой начальник, поинтересуется чаяниями, сомнениями и проблемами подчиненных, даст оценку их труда, похвалит или успокоит. Ради таких душевных разговоров многие подчиненные готовы простить своим руководителям многие «грехи».

Внутренние коммуникации. Электронные газеты, общие собрания, корпоративные тусовки – все это составляющие тесных внутренних коммуникаций, способных превратить коллектив в единую семью. Если микроклимат в компании доброжелательный, подавляющее большинство сотрудников «простят» собственнику бизнеса уровень своих невысоких зарплат.

Дополнительные дни отдыха. Во многих современных компаниях для пенсионеров, молодых матерей и беременных сотрудниц, для учащихся вузов и колледжей предусмотрен дополнительный день отдыха (как правило, понедельник или пятница). Этот день оплачивается как рабочий, тем не менее, относится к немонетарным способам мотивации, поскольку сами сотрудники воспринимают это как особую льготу.

Если в силу каких-то экономических причин работодатель вынужден экономить на денежных стимулах труда, жирный соцпакет и высокую зарплату необходимо заменить добрыми человеческими отношениями. Как уверяет вездесущая статистика, денежная компенсация стоит лишь на пятом-шестом месте в приоритетах труда.

Моя статья для бизнес-портала BZZN.ru

Виды нематериальной мотивации

Сотрудник, работающий исключительно ради денежного вознаграждения и совершенно не воспринимающий похвалу и нематериальные знаки поощрения, наверное, вообще не существует. Согласно теории Абрахама Маслоу, каждый человек нуждается в реализации творческих потребностей, уважении и признании заслуг. Именно на этих потребностях построена система нематериального стимулирования персонала и способы мотивации. В зависимости от сложившейся корпоративной культуры, финансовых возможностей компании, стиля руководства, можно рассматривать различные виды нематериального стимулирования сотрудников.

В общем виде различают следующие виды нематериальной мотивации персонала.

  1. Социальная мотивация. Сюда относится медицинская страховка, возможность обучения и саморазвития, обозначение перспектив карьерного роста. Реализация социального мотивирования предполагает повышение у сотрудника ощущения собственной значимости путем привлечения к принятию решений, участия в управлении коллективом, делегировании важных полномочий.
  2. Психологическая мотивация. Основана на потребности каждого человека в общении. Мотивировать нематериально методом психологической мотивации необходимо в первую очередь. Работа над созданием благоприятной обстановки в коллективе строится с учетом интересов всех сотрудников. Также в этом виде мотивации важную роль играет пример и авторитет руководителя, регулярное проведение корпоративных мероприятий.
  3. Моральная мотивация. Затрагивает потребность в уважении со стороны коллектива и руководства компании. Наиболее эффективный инструмент — признание заслуг, для чего можно использовать устную публичную похвалу, доску почета, знаки отличия и грамоты.
  4. Организационная мотивация. Проявляется в заботе о работнике, об организации его рабочего места, питании и отдыхе во время перерывов в работе. Эта мотивационная программа обычно реализуется через приобретение новой оргтехники на рабочие места сотрудников, открытие столовой, обустройство спортивных залов, комнат отдыха.

С помощью перечисленных видов нематериальной мотивации персонала могут разрабатываться целостные эффективные системы не денежной мотивации сотрудников, которые будут обязательно учитывать правовые, экономически, политические и социальные внешние условия, в которых работает предприятие или организация.

Способы нематериальной мотивации персонала

Каждая компания может создавать и применять собственные способы нематериального стимулирования персонала. Набор мотивирующих инструментов будет зависеть от характера коллектива, специфики работы, стиля менеджмента.

Например, коллектив молодых и активных специалистов может отлично мотивировать совместное проведение досуга (пикник, групповой туристический поход, корпоративный праздник, участие в спортивных мероприятиях).В то время как для представителей старшего поколения большое значение может иметь возможность получить дополнительные дни отпуска или семейную путевку на отдых.

Наиболее эффективные методы нематериального стимулирования персонала следующие:

  • предоставление оплачиваемых отгулов, дополнительных дней отпуска;
  • обеспечение гибкого графика работникам;
  • вручение билетов на культурные мероприятия, туристических путевок;
  • организация корпоративных мероприятий;
  • обучение сотрудников;
  • персональная публичная похвала;
  • организация конкурсов и квестов среди всех работников;
  • составление планов карьерного роста сотрудников (необходимо, чтобы сотрудник знал, что при достижении более высокого профессионального уровня он будет повышен в должности);
  • возможность постоянного повышения квалификации;
  • поздравление работников со значимыми датами (юбилей, свадьба, рождение ребенка);
  • создание комфортных условий труда;
  • предоставление большей свободы действий при выполнении поставленных задач;
  • проведение мотивирующих совещаний;
  • привлечение сотрудников к принятию решений;
  • поощрительные командировки;
  • информирование коллектива о достижениях сотрудника;
  • помощь в семейных делах (например, предоставление транспорта при переезде);
  • предоставление скидок на услуги компании;
  • возможность дополнительной подработки;
  • красивое название должности;
  • обращение за советом к работникам;
  • организация питания сотрудников, спортивных залов или предоставление абонементов в спортивные клубы;
  • организация возможности личной встречи с высшим руководством.

Это далеко не полный перечень способов нематериальной мотивации персонала на трудовые достижения без прямой выплаты денежных премий или повышения окладов. Такие методы, как правило, воздействуют на весь коллектив предприятия в целом, что дает гораздо больший эффект для компании, чем «точечная» материальная мотивация наиболее успешных работников.

Система нематериальной мотивации персонала

Наибольший эффект мотивация сотрудников будет давать при системном действии. Четко отлаженная система нематериальной мотивации персонала должна стать частью корпоративной культуры. При этом система должна быть максимально открытой, что даст возможность сотруднику знать, какую поддержку оказывает предприятие для лояльных работников.

При разработке системы нематериального стимулирования учитываются следующие факторы:

  1. Система мотивация должна ориентироваться на развитие наиболее значимых направлений работы компании.
  2. Система мотивации вовлекает всех работников предприятия.
  3. Мотивационная программа должна подвергаться периодическому пересмотру и обновлению.
  4. Для эффективной работы системы необходимо выявлять потребности всех работников и «подстраивать» подходы и инструменты стимулирования под каждую группу.

Еще одно важное требование к действующей системе нематериального стимулирования персонала — документальное закрепление. Это значительно повышает ее прозрачность и позволяет ознакомиться с системой мотивирования каждому сотруднику предприятия. При разработке проекта нематериальной мотивации персонала необходимо привлечь специалистов HR-отдела и линейных руководителей. Только такой способ даст возможность получить реальные, наиболее действенные инструменты для воздействия на производительность труда работников.

Нематериальная мотивация сотрудников выливается в определенные затраты для предприятия. Но в совокупности они дают гораздо больший эффект, чем затраты на прямую выплату премий. Дополнительный фактор успеха — подбор персонала с внутренней самомотивацией. Таких сотрудников легко «настроить» на максимальную эффективность и высокую лояльность компании. Энергичные, активные и инициативные работники — залог успеха, поэтому грамотно построенная система стимулирования персонала — важнейшая задача кадровой политики.

Главный мотиватор всех работников – хорошая оплата их труда. Главный, но не единственный! Люди ходят на работу в первую очередь ради денег. Но практика управления персоналом доказывает, что существуют еще и нематериальные виды поощрения, которые по своей эффективности не уступают материальным.

В чем нуждается работник?

Для наемных работников во многих странах мира трудовое законодательство определило максимальную длину рабочего дня – 8 часов. По столько же отводится на сон и досуг. Работе человек отдает треть своего времени. Он почти треть взрослой жизни посвящает труду.

Далеко не все виды работ могут приносить удовольствие. Сказать, что я люблю свою работу, может далеко не каждый. Многие ее просто терпят. Терпят ради денег, которые она приносит. Однако в успешных компаниях сотрудникам стараются создать благоприятные психологические условия, что резко повышает производительность их труда. Необходимо всячески бороться с рутиной, морально поощрять людей, делать их значимыми в своих глазах, поднимать их авторитет в коллективе.

Для работника чрезвычайно важна благоприятная психологическая атмосфера, будь то производство или офис. Любой коллектив сложен, поскольку состоит из отдельных индивидуумов, каждый из которых обладает уникальным мировоззрением.

Работник гораздо лучше справляется со своей работой, если он не сомневается в хорошей оценке собственного профессионализма. Психологами давно изучен феномен внушения уверенности в своих силах. Если человеку, плохо играющему в шахматы, внушить, что он чемпион мира, то уровень его игры резко улучшится. Работает это следующим образом.

Выполнение любых действий требует концентрации. Чем сложнее действия, тем более высокий уровень концентрации необходим. Если человек не уверен в своих силах, то он постоянно думает, что может ошибиться. И, в конце концов, ошибается. Произошло то, что часть его внимания была направлена на деструктивный мыслительный процесс. По этой причине ему не удалось достаточно сконцентрироваться.

Эту теорию доказывают и другие ситуации. Например, человек, не являющийся музыкантом, научился играть простую мелодию на фортепиано. Он в восторге от этого и хочет похвастаться своим близким. Но стоит появиться в комнате слушателям, как сыграть мелодию, которую он наедине с собой исполнял без помарок, не удается. Что изменилось? Добавился слушатель, который своим присутствием отвлекает исполнителя, не давая ему достичь прежней концентрации.

Работника ничего не должно отвлекать от работы. Но ничто так не отвлекает, как конфликты с руководством или членами коллектива. Поэтому лишение некоторых видов нематериальной мотивации может вызвать психологический дискомфорт. Поэтому необходим системный подход к проблеме нематериального стимулирования персонала.

Какой бывает нематериальная мотивация?

Самым известным эффективным видом нематериальной мотивации является похвала. Но хвалить можно не только за заслуги. Почти всегда похвала действует на не справившегося с заданием сотрудника более конструктивно, чем наказание. Но это подразумевает не только систему прямых поощрений.

Ярким примером создания условий для самомотивации служит опыт Генри Форда. Он одним из первых ввел конвейерное производство, но на первых порах любая поломка приводила к остановке всей линии. Перед Фордом стала нестандартная задача: придумать нематериальную мотивацию для ремонтников конвейерного оборудования.

Решение оказалось гениальным. Генри Форд оплачивал ремонтникам только те часы, когда они отдыхали. Они стали заинтересованными как можно быстрее и надежнее наладить оборудование, чтобы можно было вернуться в комнату отдыха запустить счетчик оплаченного времени. Форд не стал платить им больше, а только изменил систему стимулов. Ремонтники гордились тем, что получают деньги за «отдых». Это стало отдельной мотивацией работать лучше.

Способов стимуляции сотрудников много, и каждый руководитель должен придумывать новые, адаптированные к его коллективу. К базовым методам относятся:

  • вербальное стимулирование;
  • демонстрация лояльности;
  • поднятие корпоративного духа;
  • формирование команды;
  • продвижение по карьерной лестнице;
  • обрисовка перспектив карьерного роста;
  • привлечение работника к выражению его экспертного мнения;
  • оказание доверия;
  • доведение заслуг работника до сведения коллектива;
  • повышение статуса путем корпоративных знаков отличия;
  • применение нематериальных льгот и привилегий.

Создание системы нематериального мотивирования

Для эффективного внедрения методик нематериальных поощрений необходим системный подход. Одноразовые или бессистемные мотивирующие акции не дают большой отдачи. Нематериальные поощрения должны применяться параллельно с материальными, а также демотиваторами. Только в такой связке от каждой из этих методик можно извлечь максимальную пользу.

Элементы системы нематериальной мотивации:

  • графики нематериальных поощрений;
  • анализ воздействия мотивирующих мероприятий;
  • построение мотивирующих стратегий.

Конфигурация системы нематериальных поощрений определяется спецификой компании. Род деятельности сотрудников имеет при этом ключевую роль. Для каждой категории персонала разрабатывается отдельная системная ветвь.

Отсутствие системы мотиваций персонала является признаком непрофессионального менеджмента. Поощрения по наитию в определенный момент перестают работать. Для персонала не является тайной использование мотивирующих технологий. Но если эти технологии применяются непрофессионально, то руководство теряет авторитет, а стимулирования становятся неэффективными.

Авторитет руководства в системе нематериальных поощрений – основной элемент успешного управления. Систематизация и анализ мотивирующих мероприятий способствуют утверждению авторитета менеджерского звена и самого руководителя. Чем больше, мощнее и успешнее компания, тем выше отдача от мотивирующих нематериальных инвестиций.

Квалифицированные менеджеры по работе с персоналом обучены методикам нематериальных поощрений. Создав эффективную систему мотивации сотрудников, они способны сэкономить компании немалые средства. Несмотря на то, что они являются опытными управленцами, их также нужно всячески поощрять. Это задача руководителя, который также должен создать систему мотиваций, распространяющуюся на топ-менеджеров компании.

О преимуществах и недостатках нематериальной мотивации

Мнение о том, что нематериальные поощрения – это способ сэкономить на материальных, – ошибочно. Правильнее относится к этому как к важному дополнению, тем более, что при системном подходе такой вид мотивации не является бесплатным для компании. Но если затраченные на нематериальную мотивацию средства просто разделить между сотрудниками и выдать в качестве премий, эффект будет меньше, чем если потратить их на организацию поощряющих мероприятий. Тем не менее затраты на мотивацию можно отнести к недостаткам методики. Но положительный момент заключается в том, что эти затраты обладают высокой рентабельностью.

Существующие методы нематериальных поощрений сотрудников могут быть бесплатными, условно бесплатными и требующими вложений средств. Ничего не стоят только вербальные поощрения. И этот вид мотивирующих мероприятий имеет больше всего преимуществ. Менеджер или руководитель тратит на это минимум времени и больше ничего. Для работника внимание начальника и его похвала всегда создает позитивный эмоциональный фон. Он начинает чувствовать себя важным для компании, причастным к ее успеху. Ощущение эксплуатируемого угнетает работника, и рано или поздно заканчивается активным или пассивным саботажем. Моральная сторона вербального поощрения не должны вызывать вопросов. Это не обман, поскольку как только руководство начинает заботиться об эмоциональном фоне персонала, применяет все виды поощрений, в т.ч. материальных, оно тем самым делит с коллективом достижения компании.

Главное преимущество нематериальных мотиваций заключается в заполнении ими эмоциональных потребностей сотрудников. Люди не работают только ради денег. Для них также важно чувствовать себя нужным, полезным, авторитетным, востребованным. Это необходимость второго плана после решения материальных проблем. Именно поэтому корпоративные мероприятия, на которых руководство публично выражает сотрудникам благодарность, так важны. Без них коллектив становится разрозненным и дезориентированным.

Психологической причиной потребности сотрудников компании в вербальных поощрениях считается присущий человеку патернализм. Ощущение части чего-то целого, мощного и успешного создает благоприятный эмоциональный фон и внушает уверенность в завтрашнем дне. Поэтому любая похвала работает на причастность сотрудника к успехам компании, заполняя тем самым нишу социальной значимости.

Еще одно преимущество нематериальных поощрений – подтягивание отстающих. В трудовом коллективе не должно быть изгоев. Обоснованная похвала сотрудников, чей авторитет в коллективе не достаточен, компенсирует критику со стороны их коллег. В итоге работник чувствует себя увереннее, делает меньше ошибок и повышает свой авторитет в коллективе.

Способы нематериальной мотивации

Для мотивирования членов коллектива поддерживать высокую производительность труда не достаточно просто регулярно их хвалить и выдавать грамоты по праздникам. Необходимо использовать все известные методы нематериальных мотиваций. К ним относятся все виды поощрений, не связанных с прямыми выплатами:

  • устная или письменная благодарность руководителя;
  • отгулы и дополнительные дни отпуска;
  • банкеты и корпоративы за счет компании;
  • правила, которые подталкивают персонал к самомотивации;
  • повышение статуса в корпоративной иерархии;
  • выдача знаков отличий или униформы, подчеркивающих статус;
  • введение благозвучных названий должностей;
  • демонстрация доверия со стороны руководства;
  • привлечение персонала всех уровней в качестве экспертов и регулярное проведение опросов, касающихся пожеланий и предложений.

Из всех этих способов самым сложным для руководителей считается создание условий для самомотивации персонала. При правильном поощрении работник старается не огорчать руководство и коллектив. Если давать ему задачи более сложные, чем те, к которым он привык, то решить ее поможет только самомотивация. Другой подход – создание таких условий, при которых работник вынужден мотивировать себя самостоятельно (пример Форда).