Как мотивировать на обучение

Что такое мотивация и откуда она берется?

Начнем с того, что когда человек испытывает реальную потребность в чем-либо, вопроса о мотивации не возникает — он просто делает все, что нужно, для решения насущной задачи. Его мотивация продиктована необходимостью: есть, пить, спать, греться, развлекаться. Мы вспоминаем о недостатке мотивации, когда нам нужно, чтобы человек (в частности, наш сотрудник), выполнил действие с абстрактной пользой — например, прошел онлайн-курс для повышения профессиональной квалификации.

Если углубиться в физиологию человеческой мотивации, то мы узнаем, что она зарождается в одной из древних структур головного мозга — в лимбической системе, известной также как «центр удовольствия». Именно получение удовольствия в короткой перспективе побуждает нас совершить то или иное усилие. Из 100 человек, начавших проходить онлайн-курс, только 3-4 доходят до конца — вероятно, цели «стать профессионалом», «прокачать софт скиллз» или «освоить навыки тайм-менеджмента» — недостаточно привлекательны для лимбической системы.

В таком случае, как быть специалистам по обучению, чья ежедневная работа связана с преодолением сопротивления человеческой природы? Выдавать по пирожку за каждый пройденный тест? Награждать деньгами или дополнительными выходными за высокие результаты обучения? Почти так, но не совсем.

Какая бывает мотивация

Как в поговорке про кнут и пряник, на сотрудника можно пытаться воздействовать позитивными методами (награды и поощрения) и негативными (штрафы, выговоры). О последних в контексте популярности холократии, «бирюзовых компаний» (российские «Аскона», «ВкусВилл», «Фабрика Окон», Mindbox) и построения бренда работодателя, уже почти забыли. В списке «разрешенных» остались только позитивные стимулы. Однако даже в компаниях, где сотрудники за высокую успеваемость получают внутреннюю валюту и тратят ее на что угодно, доля активно обучающихся не сильно выше средней.

В такой ситуации у HR-менеджера появляется соблазн махнуть рукой: «Им ничего не нужно!» — и забыть про обучение. Это большая ошибка. По опросу HeadHunter, 79% сотрудников положительно относятся к обучению на работе и хотят учиться. Если сотрудникам безразличны ваши старания по внедрению образовательных программ, значит, вы просто не умеете подготовить команду к этому ответственному действу.

Каждый раз, когда начальник среднего возраста пытается мотивировать к обучению только начинающего карьеру подчиненного, используя, например, деньги или дополнительные выходные, он совершает ту же ошибку, что и заботливая бабушка, которая зашивает модно рваные джинсы внучки. Они находятся в разной системе ценностей, и то, что для одного является морковкой, на добычу которой стоит тратить силы и время, для другого не значит ничего.

Теперь стоит разобрать, что мотивирует сегодняшних сотрудников проходить на первый взгляд ненужные им тренинги.

Полезный навык, который облегчит ежедневную работу сотрудника прямо сегодня

На самом деле, на этом пункте можно остановиться и больше ничего не читать. Если сотрудник видит, что с каждой прослушанной лекцией, с каждым выполненным заданием он приобретает знание или навык, который помогает ему лучше писать отчеты, общаться с коллегами или продавать продукт клиентам, его не нужно будет дополнительно мотивировать. Качественные и продуманные обучающие программы устроены именно так. К сожалению, на рынке их не так много, и нам приходится жить с подходом «10 часов теории, 10 минут практики», который тщательно маскирует полезность обучения и превращает его в унылую рутину.

Фото: Unsplash

Геймификация и соревновательность

Еще с детства большинство из нас любит играть и не любит напряженно учиться, хотя одно совсем необязательно исключает другое. Если скучный курс разбить на короткие части, содержащие несложное задание и предлагающие небольшое вознаграждение в конце, обучение может незаметно стать любимым занятием вашей команды. Включаясь в погоню за баллами и местами в рейтинге, вовлекаясь в ветвящийся сюжет, человек забывает о том, что он учится и заодно отрабатывает навык на практике.

Метод «игры» уже давно прижился, например, в компании «Юлмарт». Так, для подготовки к высокому сезону (наиболее благоприятный период в продажах, когда можно сделать выручку, сопоставимую с годом работы предприятия) сотрудники компании ненадолго стали героями «Звездных войн» и отважно сражались с показателями производительности. Участниками корпоративной игры стали без исключения все линейные руководители, половина из которых дошли до конца. Согласитесь, вовлечение на грани фантастики.

Новые технологии

Обычно мы узнаем о технологических новинках из новостей, и проходит довольно много времени, прежде чем мы приобретаем их для собственного использования. Если новые знания «доставляются» сотрудникам через VR-очки или в «умном» чат-боте, то и вовлечение будет выше — просто за счет встроенного в нас любопытства и желания попробовать модный гаджет. Да и эффективность обучения с использованием, например, VR порой выше, чем в традиционных форматах. Согласно исследованию, проведенному в рамках проекта Neüro (заказное исследование, которое я курировала), обучающиеся в очках виртуальной реальности сотрудники значительно меньше утомляются и в 10 раз медленнее теряют концентрацию внимания, чем те, кто проходит обычный онлайн-курс.

Фото: Unsplash

Возможность учиться в рабочее время

Очень просто и действенно. И мотивирует тут не столько легальный шанс поотлынивать от работы, сколько уважение, которое работодатель демонстрирует к личному времени сотрудника. Кроме того, делать паузы посреди рабочего дня, чтобы прогуляться или пройти 15-минутный микрокурс, полезно и продуктивно и для сотрудника, и для компании в целом. Если рабочее место сотрудника не оборудовано для обучения, на помощь приходят мобильные платформы.

Оказывается, в «Додо-Пицца» больше 50% сотрудников предпочитают учиться в дороге — по пути на работу или в командировке. Уже спустя месяц после внедрения онлайн-обучения успеваемость сотрудников выросла на 40% по сравнению с очными тренингами, рассказывал на конференции по корпоративному обучению iSpring Days директор по развитию бизнеса «Додо-Пицца» Иван Тихов.

Личное участие наставника в обучении

Обезличенный подход «назначить и проконтролировать результат» может демотивировать, свести обучение до уровня формальности. Стоит вспомнить, что обучение — процесс передачи знаний, который должен вовлекать не только слушателя, но и преподавателя. Если сотрудник чувствует, что его успехами заинтересован его непосредственный руководитель или HR-специалист, если рабочие поручения связываются с содержанием текущего обучения, это однозначно вдохновляет.

Фото: Unsplash

Свобода выбора курсов и тренингов

«Спущенный сверху» план развития хочется проходить примерно как читать мануалы к технике – только если очень нужно и нет другого выхода. Когда компания дает широкий ассортимент возможностей обучения и хотя бы частичную свободу выбора тематик и форматов, то сотруднику приходится брать личную ответственность за свое развитие и отмахнуться в духе: «Этот курс бесполезный!», — уже не получится.

Такой стратегии уже несколько лет придерживаются в Центре развития и обучения «Макдоналдс». Благодаря открытой обучающей платформе компании удается не только развивать сотрудников, но и выявлять проактивных людей и воспитывать будущих лидеров. Разумеется, обязательная часть обучения (адаптация, продуктовая линейка, инструкции по безопасности и так далее) должна назначаться безальтернативно. А выбор остального можно смело делегировать самим сотрудникам.

Вероятно, это связано с тем, что сотрудники в общей массе начинают более осознанно относиться к обучению, понимают, зачем нужно развивать компетенции, и хотят, чтобы обучение соответствовало их рабочим задачам, а не было для галочки. Поэтому меньше мотивируют внешние факторы (деньги, повышение) и больше – внутренние (польза, удобство, концентрация практических навыков).

А теперь разберемся с методами, которые категорически запрещаются при проведении корпоративного обучения:

1. Штрафы. Почему вы должны лишать сотрудника или даже целый отдел премий, если они попросту не хотят посещать ваши тренинги? Объясните коллегам, почему им вдруг стало необходимо обучение. Поговорите с ними — это гораздо более действенно, чем введение санкций в отношении работников. Такая корпоративная политика может и вовсе вынудить талантливого сотрудника покинуть вашу компанию, и в этом будет виноват HR-специалист.
2. Выговоры и наказания. Эти способы мотивации ничуть не уступают по бесчеловечности штрафам. Если вы будете так мотивировать сотрудников к обучению, на вас может ополчиться весь коллектив. Разозлившиеся сотрудники могут обеспечить вам и «волчий билет», который долго не позволит устроиться HR-специалистом.
3. Материальные факторы. Согласно опросу HeadHunter, повышение в должности, начисление премии в обмен на выполнение заданий в рамках корпоративного обучения интересует только 14% сотрудников. Этот метод можно по праву считать устаревшим.

Что делать с топ-менеджерами?

Справедливо отметить, что перечисленные методы хорошо работают для мотивации линейного персонала и молодых менеджеров. С руководителями и топ-менеджерами все сложнее: у них меньше свободного времени, больше ответственности и выше оценка собственной компетентности. Порой проще обучить целый отдел новобранцев, чем убедить генерального директора пройти курс по тайм-менеджменту и освободить, наконец, от работы хотя бы утро воскресенья.

Пожалуй, наиболее эффективный способ встроиться в плотный график топов и мотивировать их на обучение — заменить какой-то из их рутинных процессов. Например, глава компании читает каждое утро за завтраком подборку новостей из мониторинга PR-отдела. Встройте в дайджест микротексты с полезной информацией, советами, кейсами. Присылайте «видео дня» — короткую насыщенную лекцию с максимально практическими советами. Директор по обучению корпорации Hilton Worldwide признавался, что ежедневно смотрит такие видеоролики во время утренней пробежки. Лучше всего давать полезные видео непосредственно перед той задачей, которую они помогут выполнить: «Навыки убеждающей коммуникации» — перед встречей с акционерами, «Чтение финансовых отчетов» — в конце квартала. Тогда сотрудников не придется дополнительно мотивировать.

Как не попасть в ловушку шаблонов?

Специалист по обучению, как хороший маркетолог, прежде чем действовать, должен спросить себя: «Кто моя целевая аудитория?». Если у вас сервис по аутсорсингу бухгалтерии и 80% штата — консервативные женщины старше 45 лет, то очками виртуальной реальности их вряд ли удастся замотивировать (хотя, кто знает?). Молодые сотрудники, формально относящиеся к поколению Z, могут оказаться невосприимчивыми к демократичному подходу к обучению и ни разу не зайти на обучающий портал. Только путем проб, ошибок и A/B тестов можно докопаться до гениальных решений — и никак иначе.