Модели бюджетирования

Введение

Эффективная организация бюджетных потоков, обоснованное избрание форм и методов бюджетного регулирования в условиях ограниченности финансовых ресурсов публично-правовых образований являются обязательными условиями результативной бюджетной политики, обеспечивающей преодоление макроэкономических и структурных диспропорций развития территории. Изменение роли сектора государственного управления в решении социальных, экономических, экологических и иных задач территориального, национального и международного масштаба обусловило необходимость поиска качественно новых моделей и инструментов организации бюджетного процесса. На протяжении второй половины ХХ – начала ХХI в. развитые и развивающиеся страны мира провели реформы общественных финансов, в основе которых – переход к управлению по результатам. Итеративный характер процесса построения системы бюджетирования, ориентированного на результат, требует продолжения указанных преобразований, в том числе в среднесрочной перспективе.

Совершенствование бюджетного процесса в России осуществляется с учетом общемировых тенденций реформирования общественных финансов, с одной стороны, и специфики организации сектора государственного управления, экономических, территориальных и иных национальных особенностей – с другой. В условиях реализации комплекса реформ управления общественными финансами и внесения радикальных изменений в российское бюджетное законодательство возрастает актуальность рассмотрения вопросов теории и практики организации бюджетного процесса на федеральном и территориальном уровнях.

В учебном пособии систематизированы теоретические основы организации бюджетного процесса в России, в частности охарактеризованы роль и полномочия участников бюджетного процесса, порядок составления и рассмотрения проектов бюджетов бюджетной системы РФ, их утверждения и исполнения. Изложены дискуссионные вопросы сущности и содержания бюджетного процесса. Особое внимание уделено рассмотрению эволюции модели бюджетного процесса в РФ – ее реформированию на принципах управления по результатам. Значение зарубежного опыта обусловило включение в пособие раздела, посвященного практике организации бюджетного процесса в зарубежных странах.

В целях самопроверки студентами уровня усвоения материала в конце каждого раздела приведен перечень вопросов.

Пособие может быть использовано студентами специальностей «Финансы и кредит» и «Налоги и налогообложение» при изучении дисциплин «Бюджетная система РФ», «Организация исполнения бюджетов», «Организация бюджетного процесса в РФ».

Глава 1. Основы бюджетного процесса

1.1. Понятие и содержание бюджетного процесса

Центральное место в системе управления общественными финансами занимают организация и осуществление бюджетного процесса. Действительно, от достоверности финансово-бюджетного прогнозирования, качества планирования бюджетных показателей, обоснованности разграничения бюджетных полномочий между органами государственной власти и местного самоуправления, уровня технологий исполнения бюджетов, а также от прозрачности систем учета и контроля зависят эффективность использования общественных финансовых ресурсов и результативность решения социальных, экономических и иных проблем.

Указанные виды управленческой деятельности составляют содержание бюджетного процесса, правовое определение которого закреплено основным источником бюджетного права – Бюджетным кодексом (БК РФ). Согласно БК РФ, бюджетный процесс – регламентируемая законодательством Российской Федерации деятельность органов государственной власти, органов местного самоуправления и иных участников бюджетного процесса по составлению и рассмотрению проектов бюджетов, утверждению и исполнению бюджетов, контролю за их исполнением, осуществлению бюджетного учета, составлению, внешней проверке, рассмотрению и утверждению бюджетной отчетности .

Следует отметить, что представленная дефиниция более широко трактует бюджетный процесс по сравнению с ранее действовавшим определением. В частности, законодатель сделал акцент на осуществлении участниками бюджетного процесса учетной деятельности. Это обусловлено логикой реализуемой на современном этапе реформы управления общественными финансами, предусматривающей повышение уровня информационной открытости, прозрачности бюджетных правоотношений, внедрение механизмов оперативного управления, а также усиление ответственности участников бюджетного процесса за достигнутые результаты деятельности.

Вместе с тем, по мнению многих исследователей в области теории финансов, правовое определение бюджетного процесса не вполне корректно по ряду причин, в числе которых, как правило, указывают следующие. Во-первых, законодательное определение бюджетного процесса дает его одностороннюю характеристику, поскольку не отражает его взаимосвязи с бюджетной политикой государства и значения в системе управления общественными финансами и не содержит указания на сроки, предусмотренные для организации и осуществления бюджетного процесса. Во-вторых, дискуссионный характер носит вопрос о необходимой и достаточной степени детализации состава участников бюджетного процесса при формулировке его определения. В этой области выделяются противоположные позиции. Одни указывают на неясность оснований для выделения в дефиниции бюджетного процесса в числе участников последнего органов государственной власти и местного самоуправления. По мнению других, акцент, сделанный на участии в бюджетном процессе органов государственной власти и местного самоуправления, отражает «политический» и «управленческий» аспекты бюджетных отношений. Указанные составляющие объясняют существование заинтересованности, с одной стороны, и необходимости, с другой, для органов власти (управления) в обеспечении и организации бюджетного процесса, что служит средством решения социально-экономических задач государства (муниципального образования), достижения паритета интересов различных субъектов общественных отношений, регулирования темпов и пропорций территориального, отраслевого, социально-культурного развития и т.д. Кроме того, органы власти (управления) наделены бо́льшими бюджетными полномочиями, чем участники бюджетного процесса, к ним не относящиеся, и играют важнейшую роль в обеспечении эффективности бюджетного процесса.

Некоторые авторы считают целесообразным дополнить дефиницию бюджетного процесса указанием на участие в нем трех ветвей государственной власти: законодательных, исполнительных и судебных органов . Как правило, в большинстве публикаций по рассматриваемой проблематике рассматриваются полномочия исполнительных и законодательных органов государственной власти в бюджетном процессе, ничего не говорится о роли и месте судебных органов власти. При раскрытии состава полномочий участников бюджетного процесса БК РФ также не дает указание на участие в бюджетном процессе органов судебной ветви власти. Отчасти это связано со специфической ролью судебных органов государственной власти в бюджетном процессе, которая заключается в вынесении определений по вопросам конституционности норм БК РФ и других законодательных актов, правомерности тех или иных действий участников бюджетных правоотношений, решений по делам о бюджетных правонарушениях и т.д. Очевидно, что аналогичную деятельность судебные органы осуществляют и во всех остальных сферах правоотношений, однако это не может служить достаточным основанием для игнорирования роли судебных органов в бюджетном процессе.

Иногда при определении бюджетного процесса в качестве его участников называют лишь органы власти. В действительности же далеко не все участники бюджетного процесса относятся к органам власти или местного самоуправления. Например, этим статусом не обладает часть главных распорядителей, распорядителей, получателей средств бюджетов и администраторов поступлений в бюджеты.

В-третьих, законодательная дефиниция неоправданно сужает правовое поле регулирования бюджетного процесса, не включая в его содержание муниципальных правовых актов. Вместе с тем, наряду с БК РФ, законодательными и нормативными правовыми актами РФ, важное значение в регламентации бюджетного процесса имеют законодательство субъектов РФ и источники муниципального права. Этот аспект приобретает особую актуальность на современном этапе в условиях решения задачи по повышению эффективности управления региональными и муниципальными финансами, которая предусматривает формирование на указанных уровнях власти (управления) правовой базы, полно и детально отражающей все вопросы организации и осуществления бюджетного процесса с учетом территориальной специфики.

В-четвертых, законодательно закрепленная дефиниция не позволяет четко выделить стадии бюджетного процесса, а также отграничить их от видов управленческой деятельности. Последнее обусловливает неоднозначность мнений исследователей по вопросу количества стадий бюджетного процесса. Большинство авторов полагают, что бюджетный процесс состоит из трех стадий: составление проекта бюджета; рассмотрение проекта бюджета и утверждение бюджета; исполнение бюджета . По мнению некоторых экономистов, четвертой, завершающей, стадией бюджетного процесса является составление бюджетной отчетности, утверждение отчета об исполнении бюджета.

Некоторые авторы при рассмотрении содержания бюджетного процесса выделяют не стадии, а этапы, делая при этом акцент не на временную определенность и последовательность деятельности, а на качественную однородность процедур, операций, технологий, его составляющих. Например, Г.Б. Поляк выделяет следующие этапы бюджетного процесса: сводное финансовое планирование и прогнозирование; составление перспективного финансового плана; составление, рассмотрение и утверждение проекта бюджета; исполнение бюджета; анализ и контроль исполнения бюджета . При анализе подобного подхода, безусловно, необходимо учитывать время издания учебника и объективную невозможность учета отдельных новаций законодательства в области среднесрочного бюджетного планирования. Но данное обстоятельство не меняет логики автора, согласно которой сводное финансовое планирование и прогнозирование, с одной стороны, анализ и контроль исполнения бюджета – с другой, рассматриваются как самостоятельные этапы. Статус самостоятельного этапа контролю над исполнением бюджета придают Д.В. Дементьев, В.А. Щербаков и другие исследователи . Очевидно, что сторонники указанной позиции отождествляют этапы и функции управления.

Вероятно, по мнению ряда исследователей, применяемая терминология не имеет принципиального значения, в то время как бо́льшую значимость представляет всестороннее описание комплекса действий, осуществляемых участниками бюджетного процесса. Однако структурирование бюджетного процесса – не только дискуссионный вопрос теоретического характера, но и необходимое условие определения, выбора, корректировки типа управления, обеспечивающего максимально эффективное использование бюджетного механизма.

На наш взгляд, наиболее корректной представляется позиция, предусматривающая выделение трех стадий. При этом контроль и учет являются видами управленческой деятельности. Контрольная деятельность осуществляется на всех стадиях бюджетного процесса. Так, например, составление проекта бюджета сопровождается контролем информации, представленной субъектами бюджетного планирования о достигнутых и планируемых результатах их деятельности в отчетном и предстоящем периодах. Рассмотрению проекта бюджета органом законодательной власти (представительными органами местного самоуправления) предшествует его проверка контрольно-счетными органами. В ходе рассмотрения проекта бюджета осуществляется контроль соответствия представленных данных требованиям законодательства, выявления достоверности и надежности бюджетных показателей, степени соответствия последних стратегическим направлениям социально-экономического развития государства (территории) и т.д. Исполнение бюджета предусматривает постоянный контроль целевого, адресного использования бюджетных средств, мониторинг выполнения принятых обязательств, оценку эффективности реализации бюджетных программ, сопоставление плановых и фактических показателей. Отметим, что информационной основой осуществления финансово-бюджетного контроля на стадии исполнения бюджета выступают данные учета и показатели отчетности. Наряду с контрольной и учетной деятельностью содержание бюджетного процесса составляют такие виды управленческой деятельности, как прогнозирование, планирование, анализ.

Структурирование бюджетного процесса осложняется не только смешением понятий «стадия» и «вид управленческой деятельности», но и особенностями цикличности бюджетного процесса, а именно свойством его непрерывности. Так, выделение стадий предполагает строгую последовательность действий, иными словами, началу каждой последующей стадии предшествует завершение предыдущей. Это правило действительно соблюдается при выделении трех стадий: составление проекта бюджета; рассмотрение проекта бюджета и утверждение бюджета; исполнение бюджета. При этом в период исполнения бюджета текущего финансового года осуществляется составление и затем рассмотрение и утверждение бюджета на очередной финансовый год. В еще большей мере это совпадение во времени стадий бюджетного процесса проявляется в условиях расширения горизонтов бюджетного планирования до трех лет и использования механизма «скользящего перспективного планирования».

Дискуссионный характер содержания бюджетного процесса обусловливает наличие многообразных подходов к его трактовке. В основе принципиальных различий формулировок лежит выделение того или иного аспекта бюджетного процесса, рассматриваемого автором в качестве приоритетного. Приведем лишь некоторые из формулировок, отражающие существование различных позиций и учитывающие вышеназванные дискуссионные аспекты. По мнению Г.Б. Поляка, бюджетный процесс – это совокупность действий исполнительных и представительных органов власти по разработке и осуществлению финансово-бюджетной политики и управлению бюджетной системой . В.В. Ковалев трактует бюджетный процесс как «совокупность следующих друг за другом этапов формирования и исполнения бюджета, начиная с момента его разработки до момента утверждения отчета о его исполнении, подчиненных цели создания централизованного фонда денежных средств и его эффективного использования для обеспечения функций государства и местного самоуправления». А.С. Колесов, В.А. Гуртов не дают однозначного определения бюджетного процесса ввиду многоаспектности, сложности этой категории, однако выделяют его наиболее существенные аспекты. Бюджетный процесс рассматривается ими как компонента деятельности исполнительных, законодательных и судебных органов власти. Он начинается с формирования целей и задач бюджетной политики, включает сбор и анализ информации, позволяющей обеспечить наибольшую точность и достоверность бюджетного прогнозирования и планирования (в том числе оценки вероятности достижения целей и задач), разработку проекта бюджета, его согласование и утверждение, исполнение бюджета . Завершением бюджетного процесса является составление и утверждение отчета об исполнении бюджета. В качестве неотъемлемой составляющей бюджетного процесса авторы называют оценку полученных результатов, организацию управления непрерывным бюджетным циклом, а также контроль, осуществляемый на всех этапах. Кроме того, в рамках бюджетного процесса продолжительностью около двух с половиной лет авторы предлагают выделить «малые» циклы, длительность которых в условиях применения современных технологий исполнения бюджета не превышает нескольких рабочих дней. Содержание этого цикла – в организации и в большей степени в обеспечении движения денежных потоков, связанных с мобилизацией доходов бюджета и использованием этих средств, т.е. с предоставлением их получателям. Право на существование такого подхода обусловливается экономическим содержанием и назначением бюджетов как формы исполнения расходных обязательств публично-правовых образований. При этом значение деятельности по составлению бюджетов и осуществлению предусмотренных нормативной правовой базой процедур согласования, утверждения бюджетов и отчетов об их исполнении заключается в создании необходимых условий для эффективного осуществления органами власти (управления) возложенных на них полномочий. Это обосновывает выделение стадии исполнения бюджета в качестве центральной, важнейшей составляющей бюджетного процесса.

На основе представленных точек зрения могут быть сделаны следующие выводы. Во-первых, бюджетный процесс представляет «ядро» системы управления общественными финансами. При этом бюджетный процесс есть регламентируемый нормативными правовыми актами РФ, субъектов РФ, муниципальных образований комплекс управленческих действий, направленных на достижение при помощи бюджетного механизма целей социально-экономической политики. Бюджетный процесс – совокупность согласованных принципов, методов, технологий, благодаря которым бюджет становится средством достижения макроэкономических и общественных целей. Во-вторых, бюджетный процесс включает три последовательные стадии: составление проекта бюджета; рассмотрение проекта бюджета и утверждение бюджета; исполнение бюджета. В-третьих, основное содержание бюджетного процесса представляют обеспечение и организация непрерывного движения финансовых потоков, возникающих в ходе формирования финансовой основы исполнения расходных обязательств публично-правовых образований и их непосредственного исполнения.

Сущность бюджетного процесса едина для всех бюджетов бюджетной системы независимо от особенностей правового регулирования, осуществляемого соответствующими органами власти (управления), специфики финансово-бюджетной политики, уровня социально-экономического развития территории. Однако указанные факторы во многом определяют подходы к организации бюджетного процесса. На основе изучения мирового опыта может быть сделан вывод о существовании двух принципиально различных моделей организации и осуществления бюджетного процесса: бюджетирование, ориентированное на результат (БОР), и бюджетирование, ориентированного на затраты. Отметим, что термин «бюджетирование» не имеет нормативного правового определения. В узком смысле под бюджетированием понимается совокупность организаций, приемов, методов и процессов, связанных с подготовкой и принятием бюджета. Иными словами, бюджетирование отождествляется главным образом с бюджетным прогнозированием и планированием, процедурами согласования и утверждения бюджета. Более распространено мнение, согласно которому содержание бюджетирования не ограничено рамками первых двух стадий бюджетного процесса. Например, А.М. Лавров определяет бюджетирование как комплекс действий по подготовке проекта и исполнению бюджета, подведению итогов исполнения бюджета и контролю за расходованием бюджетных средств . Очевидно, что бюджетирование есть определенный, построенный на системе принципов, подход к организации бюджетного процесса.

Концептуальные различия, отражающие суть системы «управления результатами» и бюджетирования, ориентированного на затраты, представлены в табл. 1.1.

Таблица 1.1


Примечание: Составлено по .

Проведенное сравнение помогает определить сущность обеих моделей. Так, в основе бюджетирования, ориентированного на затраты, лежит принцип распределения бюджетных ресурсов в объемах, необходимых для финансового обеспечения деятельности министерства, бюджетного учреждения, реализации программы. Бюджетирование, ориентированное на результат, предполагает не финансирование процесса деятельности, а инвестирование в непосредственный (запланированный и обоснованный при помощи формализованных методик) результат. Термин «инвестирование» в традиционном понимании ассоциируется с расчетом и сопоставлением затрат и финансовых результатов, а также с учетом социально-экономического эффекта. Этот же подход лежит в основе бюджетирования, ориентированного на результат.

На современном этапе система бюджетирования, ориентированного на результат, внедряется во многих государствах, значительно различающихся по историко-культурным, природно-климатическим характеристикам, уровню социально-экономического развития, форме государственного устройства, особенностям финансово-бюджетной политики. Переход к данной модели организации бюджетного процесса обусловлен закономерностями функционирования современной экономики, отличительными чертами которой выступают превалирующее значение финансовой составляющей, динамизм, инновационный путь развития. В подобных условиях возрастает необходимость формирования гибкого механизма управления социально-экономическими процессами, который обеспечит способность сектора государственного управления, во-первых, предоставлять высококачественные и востребованные обществом услуги, во-вторых, гарантировать данные законом права и общественные ценности, в-третьих, поддерживать пропорциональность развития государства при паритете интересов его компонент. Выполнение государством вышеназванных функций невозможно вне эффективного бюджетного механизма, которым и является бюджетирование «по результатам».

Дифференциация государств, внедряющих бюджетирование, ориентированное на результат, объясняет различие как самой концепции реформирования системы общественных финансов, так и разрабатываемых и практически используемых методов и инструментов бюджетирования. Однако можно выделить общие компоненты модели «управления результатами»:

1) анализ (мониторинг) текущего состояния сектора государственного управления и социально-экономической ситуации;

2) формализованные механизмы оценки результатов деятельности распорядителей и получателей бюджетных средств (на основе стандартов оказания общественных услуг, мониторинга качества финансового менеджмента);

3) принцип прозрачности (информационно насыщенная отчетность, доступная широкому кругу заинтересованных лиц, информирование общества о планах развития государства, реализуемых и предстоящих реформах и др.).

Непрерывно проводимый на основе бюджетной отчетности, данных органов государственной статистики, результатов социологических опросов и иной информации анализ имеет целью оценку состояния объекта в момент, предшествующий принятию решения о реализации бюджетной программы, и оперативное определение результативности бюджетных расходов и, следовательно, обеспеченных этими бюджетными ассигнованиями мероприятий. Достоверность и надежность результатов анализа в значительной степени обеспечивается применением формализованных методик оценки качества оказания общественных услуг, уровня финансового менеджмента распорядителей и получателей бюджетных средств, состояния управления общественными финансами в целом по территории (например, субъект РФ, муниципальное образование). С одной стороны, формализация методик является необходимым условием объективности оценки, оперативности принятия решения, упрощения процедур обработки информации, достижения сопоставимости данных по различным объектам и т.д. С другой стороны, практически все государства сталкиваются с проблемой поиска разумного паритета между простой методикой (подготовка и анализ сведений не должны требовать больших временных затрат) и ее способностью полно, всесторонне отражать фактическую ситуацию. Очевидно, что лишь согласованная система количественных и качественных показателей, предусматривающая систему балльной оценки и ранжирования показателей, способна с минимальной степенью искажения охарактеризовать качество управления, ход реализации программы, деятельность министерства.

Бюджетирование «по результатам» предполагает ориентацию на потребителя общественной услуги, что обусловливает необходимость непосредственного участия общества как в определении приоритетов развития государства (а следовательно, целей бюджетной политики), так и в мониторинге и последующей оценке качества предоставленных благ. Основными инструментами реализации этого принципа являются обеспечение доступа граждан к информации об организации и осуществлении бюджетного процесса, об утвержденных стандартах качества услуг, а также социологические опросы.

Как было указано выше, государства, внедряющие «бюджетирование по результатам», избрали различные подходы к совершенствованию бюджетного процесса. Однако практически во всех странах эти преобразования осуществлялись в комплексе с оптимизацией других аспектов функционирования сектора государственного управления, в частности с проведением административной реформы либо упорядочением системы разграничения полномочий органов власти и механизмов их координации.

Российская Федерация также совершенствует систему управления общественными финансами посредством внедрения «бюджетирования по результатам». При этом идеологи реформы в значительной степени руководствуются зарубежным опытом в данной сфере. Вместе с тем специфика социально-экономического развития России, исторические, политические, природно-географические особенности страны требуют существенной корректировки зарубежных методик и рекомендаций. Конкретные пути совершенствования порядка составления и рассмотрения проекта бюджета, его утверждения и исполнения изложены в соответствующих разделах пособия.

Методологические аспекты.

Центры ответственности.

Бюджетологи очень любят всяческие центры ответственности. Особо дискуссий этих не понимали и не понимаем. Беда в том, что из центра ответственности должна в идеале следовать система мотивации. С этой точки зрения получается, что «чистого» центра дохода или «чистого» центра инвестиций в природе не бывает. Именно поэтому, вообще говоря, не очень актуально, как именно будет называться конкретный центр ответственности.

А вот система мотивации очень важна, но, поверьте, она редко связана с названием центра ответственности. Более того, показатели мотивации в процессе жизни нередко трансформируются. Наиболее частая трансформация – переход из центра дохода и/или центра затрат в центр маржинального дохода. Происходит это в момент, когда кто-то из больших руководителей внезапно осознает, что мотивировать расширившуюся сеть нужно как-то по-другому. При такой трансформации об изменении документа под названием «концепция бюджетирования» вспоминают редко.

Набор бюджетных форм.

В литературе, в том числе в интернете, можно легко найти перечень бюджетных форм. Кто-то пишет, что их должно быть мало (условно, 5 бюджетов: БДР (бюджет доходов), БДДС (бюджет движения денежных средств), инвестиционный бюджет, прогнозный баланс, что-нибудь еще). Кто-то указывает на необходимость значительного количества форм (в одной статье указали около 30, включая, например, бюджет себестоимости реализации, бюджет общехозяйственных расходов, бюджет распределения прибыли и пр.). С точки зрения методологии системы бюджетирования, а также внутреннего контроля (в части эффективности), ключевая задача — определить разумное количество плановой и отчетной документации.

«За» и «против» в принципе очевидны. Также очевидно то, что лелеемый многими консультантами унифицированный подход ко всем предприятиям независимо от их масштаба неприемлем. Мы являемся сторонниками малого количества форм, но детальных. Беда в том, что некоторым большим руководителям это может показаться не очень удобным, в этом случае количество формальных форм можно и расширить, но по факту это будет одна.

Отдельного упоминания заслуживает форма под названием «прогнозный баланс». В принципе, в качестве упражнения один раз в год его и можно составить (для того, чтобы спустя год оценить). Но, если честно, мы не встречали ситуацию, когда на основании неудовлетворительного с точки зрения акционера прогнозного баланса вносились корректировки в бюджет (в отличии от БДР и БДДС). Соответственно, раз неудовлетворительность показателей формы не приводит к возможным управленческим решениям, то, скорее всего, форма и не нужна. Отметим, что многие консультанты считают её чуть ли не самой главной.

Сложность системы.

Идеал для очень многих экономистов – это «абсолютный контроллинг». Понятия «абсолютный контроллинг» в литературе не встречается, именно поэтому оно здесь и упомянуто в кавычках. Если кратко определять ситуацию «абсолютного контроллинга» — это ситуация, когда все отнормировано, все планируется на основании норм, все учитывается в нужной аналитике. Учитывая склад ума людей из планово-экономических отделов, ситуация нередко доводится если не до полного абсурда, то до возникновения очень странных норм. В результате абсолютно разумная деятельность по бюджетированию смешивается со значительным количеством работы ради работы.

Происходит это из-за того, что экономисты часто, как ни странно, не умеют мыслить глобально. Поэтому одинаковое внимание оказывается как статьям затрат на 10 млрд. руб., так и статьям затрат на 10 млн. руб. (ну, либо 1 млрд. руб. и 1 млн. руб. – смысл в том, что различие в 2-3 порядка). И применяемый подход к обязательному нормированию 10 млрд. руб. «по умолчанию» распространяется и на мелкие статьи затрат. Одно из интересных следствий такого подхода:

  • так как статью затрат на 10 млрд. руб. проверить тяжело, при обсуждениях, в том числе на самом высоком уровне, она практически не затрагивается. Максимум, что могут спросить – а почему это в прошлом году план был 8, по факту – 8,5, а в этом – уже 10. Как результат – либо не очень мотивированное расчетами указание на сокращение затрат по данной статье на 3-5%, либо вообще «забитие» на обсуждение. При этом именно в таких статьях и кроется потенциальная неэффективность: даже если сократить норматив затрат на 1% (а это, как правило, погрешность измерения) – результат составит 100 млн. руб.;
  • а вот статью затрат на 10 млн. руб. смотреть очень интересно. Это сумма, представимая в уме каждым человеком и измеряемая с точки зрения окружающих вещей (квартира, N машин и пр.). Соответственно, дискуссии проходят бурные и продолжительные, результат по итогу обсуждения – гарантированный оптимум.

Другое следствие – 10 млрд. руб. соседствует в одной бюджетной форме с 10 млн. руб., что, мягко говоря, замыливает саму форму. Особенно если крупных статей только одна-две-три, а дальше идет перевозка людей до работы, затраты на канцелярию, обслуживание оргтехники и прочие почтовые расходы. Кстати, сами статьи часто возникают именно с точки зрения удобства экономистов и множатся примерно в следующей логике: «почтовые расходы очень разные, поэтому мы отдельно выделим экспресс-почту, подписку и непосредственно отправку отправлений через ФГУП «Почта России»». И логика, не поверите, прокатывает, потому что логично. А вот 10 млрд. руб. разбивать на подстатьи не всегда удобно (иначе подстатей будет слишком много), поэтому пусть будет одной строкой.

Для постановщика системы бюджетирования (а также для внутреннего аудитора впоследствии) необходимо исключить описанную в этом подразделе ситуацию и сделать систему бюджетирования оптимальной сложности. Цель – максимальное следование принципу Парето (20% номенклатуры дают 80% затрат). Для начала нужно определить существенность, например, 3-5% от общих затрат. Статьи затрат, которые превышают эту существенность для каждого бюджета, нормировать необходимо, причем жестко (никаких «достигнутых» показателей с ростом на 3% из-за старения оборудования). При этом при разработке нормативов нужно учитывать «ликвидность» статьи затрат (условно, ГСМ – штука полезная везде, внимание максимальное, метанол – условно говоря, вещь в хозяйстве полезная не очень). Остальные затраты нормировать вряд ли стоит (хотя нормирование расхода туалетной бумаги и анализ данного норматива в динамике – занятие, скорее всего, интересное. Особенно в поиске корреляций со сменой персонала в столовой).

В процессе совершенствования СВК возникнет вопрос – а что же дальше делать, если ситуация такая, как описанная в этом разделе? Да все просто: постановщик СВК / внутренний аудитор должен детально проанализировать (в некоторых случаях – вплоть до номенклатурных единиц) эти затраты. Дальше выделить ключевые строки, агрегировать их в показатели. Убедиться в обоснованности нормативов. А всю мелочь по традиции запихиваем в «прочие». Если экономисты не готовы мириться с таким отношением к проведенной огромной (но не очень полезной) работе по нормированию – пусть остается, но в качестве приложения к ключевой форме.

Планирование.

Прогнозирование макроэкономических показателей.

Традиционно к прогнозированию макроэкономических показателей возникает значительно количество вопросов. И каждый считает необходимым улучшить процесс путем использования различных элементов, которые, как кажется конкретному человеку, резко продвинут вперед качество прогнозирования. Наше мнение — методы прогнозирования макроэкономических показателей плохими или хорошими не бывают. Если бы существовал человек, который бы с вероятностью 100% мог спрогнозировать курс доллара на следующий год – думаю, он бы не работал в планировании либо внутреннем аудите даже самой крупной компании, а был бы просто богатым человеком. Поэтому все разговоры о том, что в конкретной ситуации макроэкономические показатели прогнозируются плохо – разговоры ни о чем. Один из авторов имел счастье проанализировать рыночные прогнозы на следующий квартал менеджмента одной из компании за продолжительный период. Вывод – практически никогда не угадывается смена тренда.

Тем не менее, от курсов валют, инфляции по разным статьям, тарифов на услуги естественных монополий и т.д. зависит все планирование. Поэтому на что-то нужно опираться. Возможные варианты:

  • прогнозы Министерства экономического развития;
  • консенсус-прогнозы многочисленных аналитиков;
  • опрос внутри организации.

И помните, что если результаты прогнозирования неудовлетворительны – это не означает, что нужно менять методы. Это означает, что Вы проиграли в лотерею.

Особенность обеспечения точности прогнозирования.

В продолжение предыдущего раздела. Периодически встречается ситуация, когда люди абсолютно неправильными на каждом шаге методами приходят к абсолютно разумному результату. То есть вроде всё криво, но каждый год планируют точно. В этой ситуации как постановщику СВК, так и внутреннему аудитору, рекомендуем ничего не менять. Как в анекдоте про программиста, ребенка и солнце: раз работает, ничего не трогай.

Учет рисков.

Почему-то даже в продвинутых организациях очень редко встречается ситуация учета рисков. В нормальной системе бюджетирования риски должны учитываться.

Прогноз показателя с учетом рисков описан неоднократно и детально. Наиболее простой вариант – математическое ожидание. Выглядит примерно следующим образом:

Все ли показатели нужно планировать так? Вряд ли. Но ключевые – рекомендуем.

Понятное дело, что приведенный пример – скорее теоретический. На практике можно применить несколько подходов.

Рекомендуемый подход: рассматривать несколько вариантов бюджета. Условно, пессимистический, реалистический и оптимистический (от последнего можно отказаться). В этом случае реально существует несколько параллельных форм, где ключевые показатели принципиально отличаются. Кроме того, можно оценить вероятность каждого события в процентах и посчитать математическое ожидание бюджетных показателей. Подход хорош тем, что инвестиционную программу и привлечение денежных средств можно заложить в пессимистическом варианте. Если в жизни случится реалистический вариант и лучше – можно либо ускорять инвестиции, либо минимизировать долги.

Возможный подход: рассматривать устойчивость бюджета к изменению ключевых параметров. В этом случае необходимо зафиксировать критические изменения ключевых показателей (например, денежного потока от операционной деятельности) и при реализации пессимистического варианта включать программы антикризисного управления.

Кстати, если организация применяет хеджирование – на основании таких моделей необходимость хеджа и его объем исходя из текущих котировок считается достаточно просто банальными математическими методами.

Детальность планирования.

Существует традиционное пожелание всех бюджетологов и экономистов, а именно планирование всех показателей в необходимой аналитике учета. В хорошей учетной системе аналитики может быть много. Результат – планирование продаж осуществляется в разрезе штук и менеджеров, планирование ремонтов – в разрезе запчасти и оборудования и т.п. Теперь попытайтесь ответить на вопрос на примере собственного поведения: что именно Вы будете закупать из молочных продуктов в IV квартале следующего года? Вы готовы с уверенностью сказать, что именно может сломаться в вашем автомобиле в том же периоде? Какая бытовая техника понадобится взамен вышедшей из строя через период от 200 до 300 дня с текущего момента и понадобится ли? Вряд ли сможете.

Однако в бизнесе человек, который не может спрогнозировать собственное потребление или же поведение собственного автомобиля, почему-то требует от продажников, производственников и прочих жертв неуемного желания построения идеального мира спрогнозировать все в детальнейших разрезах. Традиционная реакция людей на требование детального планирования в местах, где это не нужно – от употребления слова «шёлб» до заполнения формочек «от фонаря».

Избегание ситуации очевидно: детализация планирования априори должна быть меньше детализации существующей аналитики учета. Вывод очень неоднозначный для большинства тружеников планово-экономических подразделений, но иначе нельзя. Однако это не значит, что все продажи либо ремонты должны планироваться одной строкой. Как сделать планирование разумным – описано в соответствующих разделах регламентов процессов («Управление продажами», «Управление ТОиР» и др.).

Одновременно нужно сказать, что планировать детальнее, чем аналитика учета, мягко говоря, нецелесообразно. А то и такое встречается.

Планирование: кто кого?

Как любят говорить бюджетологи, существует планирование «сверху вниз», а существует «снизу вверх». В интернетах есть подробное описание.

Несмотря на определенные плюсы планирования «снизу вверх», в больших организациях это приводит к применению принципа «проси больше – дадут меньше». Увы, опытным постановщикам СВК очевидна очень низкая вероятность встретить человека, который при планировании «снизу вверх» сам изыщет внутренние резервы, сам снизит свои плановые затраты и представит на утверждение руководству. Потому что еще предложат снизить. Планирование «сверху вниз» тоже не есть хорошо: получается, что крыша управляющая компания работает за экономистов бизнес-единиц.

Очевидный выход: сначала стратегические установки (в т.ч. полученные от акционеров), их доведение до исполнителей. Только после этого начало планирования с обязательством «вписаться» в стратегические установки.

Исполнение.

На этапе исполнения бюджетов система бюджетирования также должна работать. В частности, должен быть минимизирован риск снижения операционной эффективности (см. закладку для риск-менеджера). Для этого у менеджмента должна как минимум быть оперативная информация об исполнении бюджетов. Система внутреннего контроля будет значительно эффективнее, если предусмотреть контрольные процедуры этого раздела.

Контроль в процессе.

Начнем с того, что бюджеты на то и бюджеты, чтобы их не превышать. А вот с этим возникают определенные проблемы, связанные с тем, что результаты исполнения бюджетов частенько становятся известны только по окончании отчетного периода. Чтобы этого избежать, необходимо сделать относительно простые вещи:

  • контролировать остатки по статьям затрат. Думаю, все сталкивались с ситуацией, когда при визировании договора экономист сверяется с неким бюджетным значением. При этом не уменьшает оставшийся бюджетный лимит на сумму договора. А это делать нужно, иначе само упражнение по проверке на соответствие бюджетным лимитам не имеет смысла;
  • предусмотреть возможное изменение лимитов в зависимости от ситуации. Например, есть лимитно-заборная карта для производственного цеха. Чтобы не столкнуться с ситуацией, когда план производства выполнен на 43%, а план по себестоимости – на 99%, не нужно выдавать эту лимитно-заборную карту на месяц вперед. 10 дней достаточно, потом – пересмотр в зависимости от результатов производственной деятельности.

Оперативное изменение планов.

В продолжение предыдущего раздела. Планово-экономический отдел под мудрым руководством финансового директора должен регулярно отслеживать взаимосвязь планов. Банальный и часто встречающийся пример: сбыт остановился, а производство продолжает хреначить на склад. Ситуация особенно дурная, если бонус производственных подразделений зависит от выполнения плана производства: произведут всё, что запланировано, ставить будет некуда. Чтобы избежать таких ситуаций и нужно вмешательство экономистов с оперативными корректировками. И обратите внимание на мотивацию: в описанной ситуации из-за того, что производственник исходя из лучших соображений приподостановил производство, не значит, что он должен лишиться премии.

В обязательном порядке нужно увязывать три плана: сбыт, закупки и производство. Кроме того, могут потребоваться изменения в БДДС в части инвестиционной деятельности, привлечения кредитования, роста кредиторской задолженности и т.п.

Внесение изменений в бюджеты.

Традиционная «сложность» для большинства компаний – внесение изменений в утвержденный бюджет в течение текущего месяца. Думаю, что в 80% случаев сотрудник, столкнувшийся с необходимостью менять бюджет и прикинув, сколько займет это времени у него, продолжительность процедуры и т.п., плюнет и подождет следующего периода, договорившись со складом о получении чего-то ценного «взаймы». Результат – в принципе, может быть, это и нормально, но (1) искажается отчетность (по бухгалтерии – одно, в оперативном учете – другое, по факту – третье); (2) создается некая нездоровая среда, когда сотрудники организации не следуют правилам, а борются с «системой».

Поэтому позиция принципиальна: процедура не должна занимать много времени. Несколько «мелочей», ускоряющие процедуры:

  • целесообразно установить на уровне планово-экономического отдела возможность незначительного увеличения статьи затрат (например, на 5%), за исключением наиболее крупных статей;
  • целесообразно разрешить руководителю ЦФО (центра финансовой ответственности) «перебрасывать» какие-либо суммы между статьями затрат. Ограничения: статьи ФОТ не трогаются (а то сбудется мечта любого вменяемого руководителя: всю экономию получить на руки); общая сумма перевода между статьями не должна превышать 5-10% от «статьи-донора».

Если же что-то пошло совсем не так, то процедура, естественно, не должна быть совсем простой. Наиболее разумный вариант – проведение совещания у финансового / генерального директора, их решения обязательны. В совсем критических случаях должен собираться бюджетный комитет.

Изменения в годовом бюджете в середине года проходят действительно проще. Единственная значимая рекомендация с точки зрения СВК – для избегания пересмотра «чуть-чуть не выполняемого бюджета» необходимо установить отклонения, при котором данный пересмотр должен стартовать. Такой пересмотр нужен не только с точки зрения приближения планов к реальности, но и для системы мотивации: если очевидно, что все стало плохо, нужно скорректировать планы с точки зрения того, чтобы менеджменту было куда бежать.

Учет и анализ.

Об отчетных формах.

– Штурман, приборы.

– 20.

– Что 20?

– А что приборы?

Старый анекдот.

Существуют банальнейшие требования для отражения в отчетных формах всех бюджетных показателей, без которых жизнь может превратиться в приведенный старый анекдот. Приведем их здесь.

Во-первых, отклонения должны приводиться как в абсолютных (руб., шт., км, …), так и в относительных (%) значениях.

Во-вторых, необходимо сравнение достигнутых результатов (факта) с: (1) планом, (2) предыдущим периодом; (3) первоначальным планом. Последнее менеджмент очень не любит, особенно по итогам года. В большинстве организаций принято пересматривать планы в течение календарного года. Так вот, если при этом в сравнение не включать первоначальный план, то работа менеджмента будет выглядеть значительно лучше, чем есть на самом деле.

Раскраска цветом, «светофоры», стрелочки и прочая визуальная интерпретация результатов может оказаться полезной, но форму этой отчетности должен определять ключевой заказчик (акционер / генеральный директор). Единственное, что нужно сказать, что должен соблюдаться «принцип кабины» (зелененькое – хорошо, красненькое – плохо).

Нагружены ли будут получившиеся формы? Да. Возможно, даже акционер не захочет их видеть. Но финансовому директору их все-таки видеть необходимо.

Аналитика учета.

У многих бюджетологов периодически возникают странные желания. К таким желаниям можно отнести:

  • распределение общехозяйственных и общепроизводственных расходов на все продукты с последующим подсчетом маржинальной рентабельности (вклада на покрытие) и выявлением «нерентабельных» продуктов (см. риски);
  • распределение затрат на постоянные и переменные «экспертным путем» (условно, затраты ремонтного участка делятся в пропорции постоянные / переменные 30/70) с последующим любопытным подсчетом точки безубыточности;
  • распределение централизованных (фактически – обязательных) затрат (в т.ч. инвестиционных) на все дочерние общества / филиалы с последующим подсчетом свободного денежного потока с учетом этих затрат (при этом самому дочернему предприятию обновление IT-инфраструктуры может быть совсем не нужно)

и т.п. В принципе, упражнение как упражнение. Беда в том, что за несколько лет применения методика распределения не меняется и в итоге, при автоматизации, превращается в «черный ящик». При этом может оказаться, что деятельность принципиально изменилась, соответственно, учетные данные не очень верны.

Данные расчеты можно сделать совсем безвредными, если вместе с этими изысканиями рассматривать маржу (вклад на покрытие) разных уровней:

  • маржа 1. Выручка за вычетом прямых затрат;
  • маржа 2. Маржа 1 за вычетом общецеховых затрат;
  • маржа 3. Маржа 2 за вычетом общепроизводственных затрат;
  • маржа 4. Маржа 3 за вычетом общехозяйственных затрат.

Именно эта информация нужна для нормального ассортиментного анализа, оценки вклада каждой производственной единицы и т.п.

Анализ причин отклонений.

Казалось бы, штука относительно банальная. Основная статья – Методы искажения действительности, фактически она и посвящена разделу «анализ отклонений». А непосредственно к бюджетированию можно дать следующие рекомендации:

  • необходим комплексный (в смысле учитывающий все показатели, а не мнимый) анализ всех показателей в совокупности. Сами понимаете, когда все показатели «относительно в норме», а EBITDA ниже плановой в два раза – это в целом «не совсем норма»;
  • необходим традиционный факторный анализ (условно, отклонения из-за изменения объема и из-за изменения цены). Дополнительно неплохо давать аналитику в разрезе «внешнее / внутреннее влияние»;
  • на наш взгляд, не нужно использовать значительное количество целевых относительных показателей. Условно, долг/EBITDA должен быть, понятное дело, всегда. А вот какие-нибудь рентабельности активов либо разные виды ликвидности – безусловно, интересны в качестве индикативов, но их не должно быть много.

Обратная связь.

Как и в любой системе, необходима обратная связь, то есть внесение изменений по итогам проведенного анализа, в т.ч. в методологию планирования. Несколько примеров:

  • ежегодное излишне оптимистичное либо излишне консервативное планирование. Если каждый год планы либо недовыполняются на треть, либо перевыполняются в полтора раза – очевидно, что с планированием что-то не так и, скорее всего, оно нуждается в изменениях;
  • ежегодное планирование «выпрыгивания из штанов». Условно: рынок давно насытился и даже немного падает, но мы из года в год планируем и не достигаем роста в 20%. Как правило, такая ситуация обусловлена желанием акционера «развить бизнес» без каких-либо вложений, но бывает, что к таким планам приводит и избыточная амбициозность кого-либо из менеджмента. Соответственно, выходов два: либо продолжать, либо приближаться к реальности;
  • разнонаправленные отклонения взаимосвязанных показателей. Реальные ситуации из жизни (в течение нескольких лет подряд): план по ФОТ перевыполнен, план по начислениям на ФОТ – недовыполнен; штучные вещи (в расчете, условно, на посетителя) планируются на каждого, по факту расход меньше и т.п. Необходимость внесения корректив очевидна.

Собственно, и постановщик СВК, и внутренний аудитор должны в обязательном порядке указать на факты определенных пробелов в обратной связи и, таким образом, запустить ее при отсутствии.

Эффективность системы бюджетирования.

Количество рассмотрений.

Количество «больших» рассмотрений деятельности каждого подразделения (дочернего общества, филиала) частенько может составлять 5 и более. При этом режется как OPEX, так и CAPEX. Неэффективность вроде бы очевидна, но повторяется из года в год. Одна из основных причин такой ситуации – работает принцип «проси больше, дадут меньше». Таким образом, первый бюджет имеет явный вид «хотелок» даже без попыток самоограничений. И только к четвертому рассмотрению бюджет начинает приближаться к разумному.

Если честно, то разорвать этот порочный круг также непросто, как и отказаться от дурных привычек. В этом случае можно порекомендовать, во-первых, принципиально минимизировать количество рассмотрений, а во-вторых – попытаться увеличить количество показателей, которые попадают в бюджетные формы путем расчетов.

Трудозатраты на планирование.

Неплохо, чтобы планирование не требовало бы от «регулярных» подразделений значительного времени. И, не поверите, здесь есть прямая зависимость с численностью планово-экономического отдела. Чем больше численность экономистов, тем больше требуется трудозатрат от других подразделений (причем от каждого подразделения). Причины следующие:

  • даже при наличии доступа к базам данных экономисты опасаются взять «что-то не то», поэтому выносят мозги всем остальным с требованием предоставить информацию;
  • чем больше экономистов, тем больше трудодней для проверки обоснованности планов. Соответственно, обоснованность проверяется путем запроса расшифровок, данных оперативного учета за предыдущие периоды и т.п. Вкупе с первым буллитом – реальное увеличение трудозатрат;
  • экономисты при наличии свободного времени очень любят «уточнить методологию планирования». См. два предыдущих буллита;
  • в случае больших холдингов экономисты занимают позицию «кто я и где вы». В итоге, вместо того, чтобы самим посчитать простенькие вещи, им кажется разумнее отправить запросы в N подразделений, получить несводимую информацию, сказать, что все N подразделений не умеют работать ну и т.п.

В общем, вывод банален: эффективное бюджетирование начинается с оптимальной численности экономистов. Как ее определить – вопрос неоднозначный. По косвенным признакам вроде жалоб «планируемых» избыточность определить нельзя, так как жалуются всегда. Поэтому аудиторское суждение в помощь.

Полезные советы по автоматизации.

  1. Прежде чем приступать к прекрасному и великому действу – автоматизации, необходимо определиться с целями мероприятия. Типичные цели: повышение оперативности и достоверности формирования БДР, БДДС; снижение трудозатрат на бюджетирование – как в моменте, так и в стратегическом масштабе; обеспечение масштабируемости бюджетирования, независимо от количества юридических лиц и изменения специфики компаний.
  2. Чтобы договориться о целях, необходимо создать рабочую группу из представителей всех пользователей бюджета и сотрудников, которые будут вносить в систему бюджетирования данные. Формат не столь важен: будь то рабочая группа в кабинете у генерального директора, заседания в переговорной либо тимбилдинг на Мальдивах. Главное, чтобы цели всем были ясны, а по результатам автоматизации не получилось так, что для кого-то очередная форма отчета либо применяемая методология не оказалась «внезапно» неподходящей.
  3. Определиться, кто и как будет автоматизировать бюджетирование и, извиняемся за тавтологию, бюджет бюджетирования. Договориться о сроках внедрения и предоставляемых со стороны заказчика ресурсах.
  4. Как и в любом другом проекте, коммуникации между заказчиком автоматизации, исполнителями и рабочей группой надо поддерживать на постоянной основе. Если по-другому – никак, то предусмотреть стимулирующие выплаты участникам рабочей группы. Это позволит минимизировать саботаж в момент внедрения автоматизации.
  5. Все ТЗ по автоматизации согласовывать с заказчиком и рабочей группой – протоколом или иным образом. Это позволит в случае «смены коней на переправе” не убить запущенный процесс.
  6. Всю формирующуюся в ходе внедрения автоматизации методологию – фиксировать аналогично ТЗ.
  7. При внедрении автоматизации бюджетирования будет необходимо учесть, что для сравнения год к году необходимо, чтобы два года были в одной и той же аналитике. Очевидно, что обещание получения автоматизированных отчетов на третий год может не порадовать пользователей. Для избегания этого есть два варианта: (1) аналитику учета запускать раньше, чем само планирование. Как правило, это будет происходить в самом начале автоматизации; (2) в некоторых случаях целесообразно проставить необходимую аналитику на уже введенных документах.
  8. Оплату автоматизаторам в случае, если это сторонняя организация, осуществлять как можно позже, чтобы иметь больше возможности к тестированию полученной системы.
  9. В случае, если решено обойтись собственными ресурсами и учебником по VBA, главное – обеспечить должное утверждение, согласование и прозрачность ТЗ, корректность его исполнения, а также обеспечить следы по утверждению/корректировкам методологии и регулярный бэкап, чтобы при уходе ключевого сотрудника внезапно не выяснилось отсутствие автоматизированной системы бюджетирования.

Печать (Ctrl+P)

Бюджетирование в ERP решениях

Модель бюджетирования – совокупность правил, определяющих в заданном временном интервале последовательность формирования связанной системы бюджетов в рамках организаций и/или подразделений предприятия.

Для каждой из моделей устанавливается регламент бюджетного процесса, выражающийся в определении последовательности действий по формированию бюджетов. При этом доступны варианты планирования как «снизу вверх» (подготовка бюджетов в подразделениях с последующим утверждением сводного бюджета руководством), так и «сверху вниз» (постановка сводного плана продаж руководством с дальнейшим уточнением по видам номенклатуры в подразделениях). Управление бюджетным процессом может осуществляться в ручном и автоматическом режимах.

Перечень вариантов моделей доступен из списка Бюджетирование и планирование – Настройки и справочники – Бюджетирование – Модели бюджетирования. При этом под вариантами подразумеваются бюджетные модели, которые использовались, используются или только планируются к использованию.

Для каждой модели определяются правила, позволяющие прогнозировать финансовые результаты деятельности не только всей компании в целом, но и различных ее структурных подразделений, зафиксированных в финансовой структуре предприятия. При этом доступно как совместное, так и независимое использование бюджетов организаций и/или подразделений.

При регистрации модели бюджетирования для нее предусмотрена настройка, позволяющая осуществлять при помощи заданных лимитов контроль за порядком расходования денежных средств (НСИ и администрирование – Настройка НСИ и разделов – Казначейство – Контролировать превышение лимитов).

Возможность использования в заданном временном интервале конкретной модели бюджетирования регулируется при помощи статусов. При этом в качестве рабочей версии модели (в статусе Действует) для заданного периода может быть определено произвольное количество моделей.

Выбор модели, используемой по умолчанию (если их более одной), осуществляется на основании статистики. В качестве источников статистики используются документы Экземпляр бюджета.

Одной из ключевых особенностей модели бюджетирования является возможность ее безболезненной корректировки (замены) без осуществления предварительных системных настроек. При этом для новой модели автоматически поддерживается планирование на основании плановых и фактических данных, наследуемых от предыдущей модели. Например, в текущем периоде модель бюджетирования имела аналитику только по организациям, но появилась потребность в детализации до подразделений. В данном случае новая модель бюджетирования с добавленной аналитикой по подразделениям не будет являться разделителем учета – все данные бюджетов, оформленные в рамках предыдущей модели бюджетирования, будут также доступны и для новой модели.

При построении модели бюджетирования могут быть учтены данные, введенные в смежных разделах (например, планы продаж, закупок, производства).

Для обеспечения обмена бюджетными моделями между имеющимися информационными базами предусмотрена возможность выгрузки/загрузки модели бюджетирования. Выгрузка и загрузка осуществляются при помощи отдельного помощника, в рамках которого в пошаговом режиме производятся все необходимые настройки.

Доступ к помощнику определяется соответствующими гиперссылками в разделе Бюджетирование и планирование – Настройки и справочники.

При этом в момент загрузки модели бюджетирования осуществляется автоматическая проверка на наличие копий и в случае их обнаружения будет предложено уточнить желаемый вариант загрузки: Обновить существующую или Загрузить еще одну модель.

В момент загрузки модели бюджетирования дополнительно предусмотрено автоматическое и ручное сопоставление аналитик загружаемого файла с имеющимися аналитиками информационной базы-приемника. И если какие-либо аналитики не будут обнаружены, они будут добавлены в базу-приемник автоматически.

Также в случае необходимости модель бюджетирования может быть скопирована в рамках одной информационной базы. Копирование осуществляется непосредственно из формы модели бюджетирования при помощи мастера, доступного из группы команд Еще.

Непосредственной настройке модели бюджетирования предшествует заполнение следующих элементов:

  • Статьи бюджетов
  • Показатели бюджетов
  • Нефинансовые показатели
  • Значения нефинансовых показателей и шаблоны ввода
  • Связи статей и показателей бюджетов
  • Ввод фактических данных
  • Сценарий

В приведенном перечне ключевыми при формировании бюджетных форм являются статьи (обороты) и показатели (остатки) бюджетов.

См. также:

  • Виды бюджетов
  • Экземпляр бюджета
  • Бюджетные отчеты

После того как финансовая структура сформирована и становится понятно, кто и за какие показатели отвечает на предприятии, необходимо сформировать так называемую бюджетную структуру компании.

Бюджетная структура– система бюджетов, формирующихся в соответствующих разрезах деятельности (функциональных областях), которые образуют сводный бюджет компании, являющийся его финансовым планом на следующий период деятельности.

Бюджет– финансовый документ установленного формата, при помощи которого производится планирование и учет результатов хозяйственной деятельности. То есть цель составления бюджета – планирование и учет результатов деятельности предприятия, прежде всего финансовых.

Однако предприятие, как имущественный комплекс, представляет собой сложную систему взаимоотношений, в том числе и финансовых. Поэтому, при построении бюджетной структуры необходимо составлять планы и контролировать их исполнение в нескольких «разрезах» хозяйственной деятельности. Под «разрезом» подразумевается способ группировки хозяйственных операций в бюджетах. То есть каждому из «разрезов» соответствует свой тип бюджета. Классификация бюджетов в различных «разрезах» представлена в таблице 14.

Таблица 14

Критерий формирования бюджета («разрез» хозяйственной деятельности)

Тип бюджета

По центрам финансовой ответственности

Операционный бюджет

По хозяйственным операциям (продажи, закупки, производство)

Функциональный бюджет

По всему предприятию

Итоговый бюджет

Бюджет предприятия– это план, составленный на следующий период, или факт отчетного периода в натуральном и денежном выражении, определяющий потребность предприятия в ресурсах, необходимых для получения запланированных доходов, или описывающий фактическое потребление ресурсов, соответствующее реально полученным доходам.

Операционный бюджет– это бюджет, описывающий хозяйственные операции обособленного подразделения предприятия, несущего определенную финансовую ответственность (ЦФО). Следовательно, каждый ЦФО обязан вести свой операционный бюджет.

Функциональный бюджет– бюджет, отражающий определенную сторону деятельности предприятия (функциональную область).

Существует еще один критерий классификации бюджетов – это единицы измерения, в которых они составляются. С этой точки зрения можно выделить два основных типа бюджетов: натурально-стоимостные и стоимостные:

Натурально-стоимостные бюджеты.

2.1. Продажи.

2.2. Остатки готовой продукции на начало и конец периода.

2.3. Производство.

2.4. Остатки НЗП на начало и конец периода.

2.5. Остатки сырья и материалов на начало и конец периода.

2.6. Потребности производства.

2.7. Закупки.

Стоимостные бюджеты.

1.1. Бюджет доходов и расходов (БДР).

1.2. Бюджет движения денежных средств (БДДС).

1.3. Бюджет по балансовому листу (ББЛ).

В международной практике управленческого и финансового учета одной из определяющих является так называемая концепция начисления и соответствия, согласно которой понятия «доходы» и «расходы» отделены от понятия платежей. В соответствии с этой концепцией стоимостные бюджеты подразделяются на бюджеты доходов и расходов и бюджеты движения денежных средств.

Применение концепции начисления и соответствия позволяет сверить во времени момент сопоставления доходов и расходов, разделить операции продажи и кредитования, точнее измерить результаты коммерческих и финансовых операций.

Натурально-стоимостные бюджеты могут вестись как в денежных, так и в натуральных единицах измерения – килограммах, тоннах, километрах, кубометрах и т.п. То есть они отражают движение всех активов предприятия, кроме денежных средств.

Функциональные и операционные бюджеты, в зависимости от типа, к которому каждый из них принадлежит, при консолидации по предприятию образуют итоговые бюджеты. Итоговые бюджеты– это Бюджет Доходов и Расходов (БДР), Бюджет Движения Денежных Средств (БДДС) и Управленческий Баланс или Бюджет Баланса.

БДР– отражает формирование финансовых результатов деятельности предприятия.

БДДС– отражает движение денежных средств (денежные потоки) по всем видам банковских счетов, кассе и иным местам хранения денег предприятия.

Бюджет Баланса– это прогноз и аналог стандартного бухгалтерского баланса. Как и баланс, он показывает стоимость имущества, которым владеет предприятие и источники формирования этого имущества.

И, наконец, итоговым классификационным признаком для всех вышеперечисленных видов и типов бюджетов является временной признак. То есть бюджеты можно классифицировать по времени составления и исполнения на плановые и фактические.

Итак, взаимосвязанная классификация бюджетов выглядит следующим образом:

1. По времени составления:

– Плановые;

– Фактические;

2. По характеру показателей:

– Натурально-стоимостные;

– Стоимостные;

3. По объекту управления:

– Функциональные;

– Операционные;

– Итоговые (консолидированные).

Контрольные вопросы к разделу.

  1. Дайте определение терминам «бюджетная структура» и «бюджет компании».

  2. Что такое «разрез» хозяйственной деятельности?

  3. Как классифицируются бюджеты в зависимости от «разреза» хозяйственной деятельности?

  4. В чем заключается концепция «начисления и соответствия»?

  5. Чем отличаются натурально-стоимостные от стоимостных бюджетов?

  6. Какие бюджеты относятся к итоговым?

  7. Как выглядит взаимосвязанная классификация бюджетов?