Ответственный за систему менеджмента качества

Внедрение СМК возлагается, как правило, на консультанта, который начинает работу со знакомства с деятельностью предприятия. Прежде всего выясняется, какую продукцию или услуги поставляет компания на рынок, кто их потребляет, каковы внутренние механизмы продвижения заказов, материалов и полуфабрикатов. Эта информация необходима для составления так называемой «карты процессов верхнего уровня».

Назначение ответственных за внедрение СМК

На основании полученных данных составляется план внедрения СМК. Его подают для ознакомления руководству компании, которое должно утвердить его и принять на себя ответственность по его выполнению. Директор издает приказ, который доводится до сведения всего персонала. Коллектив компании должен быть в курсе того, что на предприятии начата подготовка к внедрению СМК, и принимать в ней непосредственное участие. Приказом назначаются люди, несущие непосредственную ответственность за успех проекта:

  1. «Представитель руководства по качеству» (ПРК), который будет куратором проекта по внедрению СМК. Обычно это один из членов администрации, доверенное лицо директора, пользующееся авторитетом среди персонала. На небольших предприятиях с ограниченным штатом сотрудников функции ПРК может взять на себя сам директор, но в крупных компаниях это недопустимо. Обязанности по внедрению СМК обычно возлагают на ответственного сотрудника, зачастую им оказывается Директор по качеству.
  2. «Менеджер по качеству» — основной исполнитель, на котором лежит ответственность за проект. Он руководит всеми процессами по внедрению СМК, координирует действия отдельных подразделений. Он же является проводником между персоналом и консультантом, через него проходят 100% информации о проекте. Во время приездов консультанта на предприятие он постоянно находится рядом, впитывая его опыт и знания, повышая свой уровень владения предметом. Процесс внедрения СМК будет проходить успешнее, если должность менеджера по качеству сделают оплачиваемой штатной единицей. В тех компаниях, где работник совмещает обязанности менеджера по качеству с другой деятельностью, реализация проекта с большой вероятностью столкнется с трудностями и проблемами. Экономия в данном случае неуместна. На некоторых предприятиях один и тот же человек может одновременно являться и менеджером по качеству, и Представителем руководства по качеству, но крупные предприятия должны разделять эти должности.
  3. На отдельных направлениях деятельности назначаются «ответственные за процесс». Обычно это руководители среднего звена, отвечающие за систематизацию и документирование процессов внедрения СМК на своем уровне.
  4. «Внутренние аудиторы СМК» осуществляют проверки успешности внедрения системы менеджмента на предприятии. «Первой скрипкой» среди них является «менеджер по качеству», обладающий наибольшим опытом и компетентностью в вопросах СМК. Остальных аудиторов также лучше обучить из числа действующего персонала. Практика показывает, что оптимальное количество аудиторов – один на 200 сотрудников компании.

После того, как произведено назначение людей на ключевые должности, можно приступать непосредственно к внедрению СМК. Иногда элементы системного подхода уже имеются в структуре управления предприятием, и их можно инкорпорировать в ткань СМК, но это не правило, а скорее исключение.
Каждое предприятие должно пройти собственный путь по внедрению СМК при помощи консультанта, который выполняет обучающую и надзорную функцию. Он может вооружить персонал знаниями по методологии менеджмента качества, оценить достоинства и недостатки проекта, вскрыть ошибки, а иногда – изобличить саботаж. Но работу над проектом должны проделать сами сотрудники во главе со своим руководством.

В статье приведены разъяснения структуры ИСО, а также пути внедрения данных международных стандартов на предприятия

Введение

Вопросы качества успешно решаются в рамках одной из подсистем общего управления компанией или предприятием — системе менеджмента качества (далее — СМК). Наличие целевой и комплексной СМК в системе менеджмента предприятия обусловлено, прежде всего, приоритетностью целей в области качества. Достижение этих целей предполагает направленность всей менеджерской деятельности на формирование потребностей, удовлетворение спроса на продукцию и требований потребителей. Несмотря на то, что эти требования фиксируются в государственных стандартах, нормативных и технических условиях на продукцию, они не могут гарантировать безупречное качество для потребителей. Как показывает практика, это связано с несовершенством менеджмента предприятия, а именно отсутствием четкого плани- рования, единой целенаправленностью внутри предприятия, функциональной разрозненностью и отсутствием четкой регламентированной деятельности между структурными подразделениями, несовершенством организационной структуры. Это приводит к тому, что в процессах принятия и выполнения решений по повышению и обеспечению качества происходит использование недоброкачественных ресурсов, срываются сроки поставок сырья, применяются несовременные методы техноло- гических процессов и т.д. А СМК представляет собой сравнительно надежный инструмент для решения такого рода проблем, и наиболее эффективны те системы, которые удовлетворяют требованиям МС ИСО серии 9000:2008, новая структура которых показана на рис. 1.

Материалы и методы

В основе МС ИСО серии 9000:2008 положены восемь принципов системного управления качеством: ориентация на потребителя, ведущая роль руководства, вовлеченность персонала, процессный подход, системный подход к управлению, принятие решений основанный на фактах, постоянное улучшение и взаимовыгодные отношения с поставщиками. Так, например, правильная реализация принципа «ориентация на потребителя» в СП «Беккер и К» принесла такие результаты: доля постоянных потребителей продукции компании, согласно проведенному опросу составляет 65%, за шесть месяцев 2004 года освоены новые виды хлеба, хлебобулочные изделий.

Версия стандарта ИСО 9001:2008 позволяет организации более гибко подходить к изменениям в документации системы менеджмента качества и разрабатывать минимальное количество документов, необходимых для демонстрации эффективного планирования, процессов и контроля за процессами, выполнения и улучшения системы менеджмента качеством. Система менеджмента качества основывается на обязательном соблюдении положений, процедур, инструкций, технологических регламентов, что особенно важно на пищевых предприятиях. Пересмотренный стандарт ИСО 9001:2008 заменяет стандарты ИСО 9001, ИСО 9002, ИСО 9003 версии 1994г. Полностью изменилась структура стандарта ИСО 9001:2011: вместо жесткого деления требований на 20 элементов (МС ИСО серии 9001:1994) введены 5 основных разделов: Система менеджмента качества, Ответственность руководства, Менеджмент ресурсов, Процессы жизненного цикла продукции, Измерение, анализ и улучшение.

Универсальность этих стандартов в том, что они не предполагают определение абсолютных и измеримых показателей качества отдельно взятой продукции или услуги, они являются методологической основой функционирования СМК на основе четкой организации и функционирования бизнес — процессов, следствием которой является обеспечение высокого качества продукции, ведущая к увеличению степени удовлетворенности потребителей. А наличие сертификата на соответствие МС ИСО 9001:2008 является доказательством наличия функционирующей СМК, Естественно, исключениями являются, лишь те системы, которые сертифицированы, но имеют лишь формальный характер внедрения. На рис. 2 показана типовая схема внедрения и сертификации СМК. Сертификация СМК сама по себе не направлена на повышение качества, она лишь показывает другим субъектам рынка, СМК предприятия организована в соответствии с определенными требованиями и эффективно функционирует, обеспечивая стабильное и высокое качество продукции предприятия .

Рисунок 2. Типовая схема внедрения и сертификации СМК.

Результаты исследования и их обсуждение

Если обратиться к статистике, то, по числу выданных сертификатов по ИСО 9001:2008 абсолютным лидером является Китай — 96715 (в 2002 году — 75755, из них по ИСО 9001:2008 — 40997), опережая США примерно в 3 раза, Францию — в 6 раз, Японию — в 2,5 раза. В Казахстане, к концу 2004 года, количество предприятий, сертифицировавших СМК на соответствие МС ИСО 9001:2011 достигло 172, что на 118 больше, чем в 2003 году (54). Тем не менее, это достаточно низкий показатель, по сравнению с аналогичным показателем, например в России (962) или на Украине (308). При этом следует отметить то, что такой важный сектор экономики как агропромышленный комплекс остается в стороне от такого рода инновационных процессов, и лишь только единицы предприятий перерабатывающих и пищевых предприятий сертифицированы на соответствие МС ИСО 9001:2008, такие как ТОО «Фудмастер», АО СП «Бент», СП «Беккер и К».

Но в преддверьях вступления в ВТО, стимулирующие меры (например, льготы в новой Налоговом кодексе, предполагающие снижение корпоративного налога на 30% и.т.д.), согласно Программе развития национальных систем стандартизации и сертификации Республики Казахстан на 2007 — 2010 годы и Плану работ по ускоренному внедрению переходу казахстанских предприятий на соответствие ИСО серии 9000 и ИСО 14000 на 2007 — 2009 годы, в ближайшие несколько лет возможен активный прирост этого показателя.

В разрезе отраслей, разработка и внедрение МС ИСО 9001:2008 происходит в большей степени в нефтяной и газовой, строительной, металлургической, энерге- тической, горнодобывающей, пищевой и транспортной отраслях.

Сертификацию проводят специализированные аккредитованные сертификационные органы при соответствующих государственных и международных органах стандар- тизации. В Казахстане сертификацию уполномочены проводить следующие сертификационные органы: АО «НаЦЭкС», ТОО «Казахстан. Центр сертификации», ГОССТАНДАРТ РК, ТОО «Сапа Интерсистем», ТОО «Moody International LLC», TUV NORD Certification, SGS Kazakhstan, BUREAU VERITAS, Ассоциация по сертификации «Русский регистр судоходства», ВМ TRADA и др.

Выводы

Прогрессивные предприятия и организации, в рамках реализации принципа постоянного улучшения и обеспечения конкурентоспособности, смотрят на пару лет вперед, разрабатывают и внедряют Интегрированные системы менеджмента (Integrated Management Systems — ИСМ), отвечающих требованиям двух или более международных стандартов на системы менеджмента и функционирующих как единое целое. Так, например, в случае предприятия, выпускающего пищевую продукцию, ИСМ целесообразно проектировать на основе ИСО 9001:2008, ИСО 14001:2007 и НАССР или ИСО 9001:2008, ИСО 14001:2004 и OHSAS 18001:2007, где организационно-методическим фундаментом для создания ИСМ служат стандарты ИСО серии 9000:2008. Это связано с тем, что базовые понятия и принципы, сформулированные в этих стандартах, в наибольшей мере соответствуют понятиям и принципам общего менеджмента, причем особую значимость представляет процессный подход.

Управление качеством как высшая форма проявления регулярного менеджмента

Стандарты, качества

Эволюция систем качества

Качество и менеджмент

1. Ситуация «как есть»

Внедряем, не приходя в сознание

Многие предприятия в России сейчас пытаются внедрить системы качества и сертифицировать их на соответствие требованиям стандартов ISO 9000. Некоторым это удается, и они получают отечественные сертификаты или зарубежные, выданные такими сертификационными организациями, как Регистр Ллойда, Бюро Веритас, ТЮФ-СЕРТ и др.

Основная причина внедрения стандартов ISO 9000 на российских предприятиях — либо внешнее давление, либо желание следовать моде. Случаи, эта работа начата в результате осознанного и всесторонне продуманного решения, редки. Ожидания предприятий часто оказываются завышенными, а еще чаще их руководители и специалисты не осознают, что внедрение систем качества — это не декоративный ремонт используемых механизмов управления, а очень серьезное изменение всего менеджмента на основе концепции всеобщего качества.

Создание системы качества и ее сертификация на соответствие стандартам ISO 9000 бессильны предотвратить остановку производства, когда болезнь предприятия слишком тяжела или обусловлена не низким уровнем управления производством и качеством продукции, а чем-то другим (например, тем, что продукция не имеет рынка сбыта) Справку дает Марина Румянцева (Digital Design)

Стандарт ISO 9000 известен во всем мире и одобрен более чем в ста странах как национальный стандарт (http:/iso.ch).

ISO 9001 — это модель или схема организации процессов таким образом, чтобы обеспечить максимально высокое качество работы компании. ISO не является стандартом качества собственно продукта. Стандарт описывает требования к бизнес-процессам компании и охватывает все этапы создания продукта или услуги — от подписания контракта до внедрения и поддержки. Стандарт универсален и применим к любым сферам деятельности.

ISO 9000-3- это стандарт ISO 9001, специально дополненный для сферы деятельности по разработке ПО. Он описывает базовый набор мероприятий по контролю качества, содержит двадцать пунктов, изложенных всего на нескольких страницах. Если вы думаете, что, изучив стандарт, можно получить формулу технологии разработки и организации процесса для достижения успеха, то вы сильно заблуждаетесь. Как и любой другой стандарт, ISO 9000-3 содержит только перечень требований, не более того. Но требования, предъявляемые стандартом, довольно объемны.

Требования

ISO 9000 к

документации

Стандарт ISO требует документирования системы управления и контроля качества и обычно предполагает написание четырехуровневой документации (схема 1)

Схема 1

Уровни документирования в ISO 9000

Руководство по качеству — документ, описывающий политику качества и направления деятельности компании. Обычно он содержит организационную структуру компании, имена руководителей подразделений и их ответственность.

Процедуры — документы, которые описывают производственные процессы в компании и содержат рекомендации по созданию качественных продуктов. Как правило, дают ответы на вопросы: почему, кто, когда, где, что и как/

Инструкции — документы, содержащие детальное описание подпроцессов и отвечают на вопросы: что и как?

Документы и формы — это файлы регистрации событий.

2. Ситуация сложная

Зачем нужно то, что еще не нужно?

Как-то руководитель службы качества одного из предприятий спросил: «Какой нужно написать стандарт для предприятия, чтобы имеющиеся восемьдесят СТП (стандартов по технологии производства) по системе качества заработали?» Я маю, что многие специалисты российских предприятий, занимающиеся внедрением тех или иных систем качества, задавались подобным вопросом. И хотя стандарты пишутся, покупаются (а иногда и крадутся), на них множатся подписи должностных лиц, на самом деле многие, даже самые передовые предприятия, не идут дальше понимания того, что качество — это контроль, управление — это поиск виновных и наказание (как правило) невиновных, что за качество на заводе отвечает начальник ОТК и потому главная задача — реорганизация ОТК в службу качества, возглавляемую заместителем генерального директора.

Следует признать и понять тот простой факт, что такой подход российских предприятий — следствие того, что в нашей стране не было и до сих пор еще нет реальной проблемы качества.

Действительно, до 1991 года в нашей стране не было реальных потребителей, то есть тех, кто сам решает, покупать товар или нет, заключать контракт или нет, какие требования к качеству предъявлять и по какой цене покупать товар, соответствующий этим требованиям.

И сейчас в силу финансового кризиса у нас нет потребителей и поставщиков, характерных для нормальной рыночной экономики, а есть «просители» и «сбыватели». Бартер, долги, отсутствие «живых» денег душат прежде всего качество. Конкуренция появилась, но не везде, к тому же конкурентная борьба ведется самыми дикими способами.

У многих предприятий нет налаженных систем продаж, нет сети надежных дилеров, нет профессионального маркетинга.

На сегодняшний день еще рано говорить о том, что экономические реформы повернули российских производителей к качеству. Однако все большее их число осознает эту проблему и изучает опыт зарубежных фирм. Сильное влияние на россиян оказывают контакты с зарубежными предприятиями, в которых основной упор делается на качество.

Таким образом, ситуация с решением проблемы качества в России сложная: мотивы фактически еще косвенные; отечественный опыт, накопленный в прошлом, требует полного переосмысления; как применить зарубежный опыт — неясно. Поэтому весьма важно, чтобы внедрение стандарта качества проходило в условиях полного осознания всей сложности и полноты проблемы качества, а также места этих стандартов в реформировании предприятий.

3. Несколько общих советов

Что нужно сделать, перед тем как начать заниматься качеством.

1. Прежде всего надо честно сказать: начинать нужно с освоения производства товара, пользующегося спросом, то есть производить то, что кто- то купит, а если улучшать этот товар, то число его покупателей будет расти, улучшатся экономические показатели предприятия и можно будет найти средства для реализации следующих этапов решения проблем качества.

Однако товар, пользующийся спросом, это чаще всего новая продукция. Следовательно, начинать надо с изучения спроса на рынке и его учета при создании и освоении производства новых изделий. Таких, как, например, «газель» горьковского автозавода.

2. Нужно иметь дилерскую, торговую сеть продаж, а также систему продвижения товара и информации о нем. Нет этого — никакое качество продукции не спасет предприятие.

Например, Нижегородская фабрика АО «Хохломская роспись» выпускает продукцию высочайшего качества, но, не имея хорошей дилерской сети, особенно за рубежом, вынуждена продавать продукцию по ценам в пять-десять раз ниже, чем ее оценивают зарубежные эксперты. В результате предприятие терпит убытки и испытывает финансовые трудности.

3. Нужно минимизировать издержки производства. С этой целью необходимо все пересчитать, переосмыслить материально-техническую базу предприятия, отказаться от всего лишнего, провести реструктуризацию. Не сделав этого, начинать борьбу за качество не стоит, так как Предприятие может умереть от другой болезни.

Для подтверждения этого примеры не нужны — почти каждое российское предприятие имеет огромные издержки.

4. Надо научиться управлять финансами, а это искусство, причем непростое.

Прежде всего необходимо отладить бюджетирование. Бесконтрольность в финансах — путь к потерям и банкротству предприятия.

Перечисленные факторы успешной деятельности предприятия рассматриваются в различных концепциях качества, но там речь идет об их улучшении. На большинстве российских предприятий эти условия нужно создавать практически с нуля. И только после того, как на предприятии справились с этой задачей, оно может приступать к решению проблемы качества путем создания и сертификации систем качества, отвечающих требования стандартов ISO 9000 и концепции TQM (Total Quality Management).

4. Знакомые фигуры

«Звезда», или знак качества, или «Пентагон»

Для графической иллюстрации основных этапов развития системы качества использована фигура, хорошо знакомая российским производственникам: знак качества. Контур этой фигуры, который, как известно, называется «Пентагон», заполняется пятиконечной звездой. Давайте используем этот известный символ в наших рассуждениях о качестве и назовем его «звездой качества» (схема 2).

Схема 2

«Звезда качества»

В основании «звезды качества» положим ту или иную концепцию управления качеством. В рамках этой концепции система качества должна быть документирована и охватывать организационную структуру предприятия, систему управления предприятием, а также систему управления технологи процессами (например, АСУТП).

В России организационные структуры управления, как правило, имеют иерархический характер. Однако такие структуры плохо соответствуют целям управления качеством.

На схемах 3 и 4 показаны основные организационные системы управления качеством, применялись в 60-90-е годы XX века. Эти системы препятствуют развитию горизонтальных процессов управления, в то время как реальные процессы создания изделий (продукции) носят явно выраженный горизонтальный характер, что показано на схеме 5.

Современная философия управления качеством уделяет большое внимание как горизонтальным процессам управления качеством (например, процессы, проходящие по линии «маркетолог-конструктор-технолог-производственник-испытатель-торговец»), так и вертикальным процессам, для которых характерно не только направление сверху вниз, но и снизу вверх.

Схема 3

Развитие систем управления качеством и основных функций менеджера по качеству

в 60-80-е годы XX века

Схема 4

Развитие систем управления качеством и основных функций менеджера по качеству

в 90-е годы XX века

Схема 5

Интегрированный и межфункциональный процессы управления качеством

Примерами горизонтального управления являются кросс-функциональная командная работа (матричные структуры), статистическое управление процессами, построение организационных структур из цепочек «потребитель-поставщик», структурирование функции качества и т. п.

Организация процессов управления сверху вниз, то есть со стороны руководителя, подробно рассматривается в этой книге.

Примерами встречного (снизу вверх) вертикального управления являются знаменитые «кружки качества».

Организационные системы управления качеством, построенные на предприятиях, могут в разной степени охватывать горизонтальное управление, в том числе управление процессами, и вертикальное управление снизу вверх.

Интенсивное развитие теории и практики организационного управления качеством началось на заре ХХ века с системы Тейлора (выделение функций и исполнительских звеньев, распределение функций по звеньям) и прошло много интересных этапов, к сожалению, частично или полностью пропущенных российской промышленностью в советское время. О них речь пойдет ниже.

Мы предполагаем, что основу управления качеством на предприятии составляет спроектированная и обязательно документированная система.

5. Поговорим о людях

Вспомним вопрос руководителя: какой бы еще стандарт написать, чтобы восемьдесят уже существующих стандартов качества заработали?

Речь здесь должна идти не о стандартах, а о людях. Необходимо найти ответ на вопрос: что и как нужно сделать, чтобы люди захотели и смогли работать по стандартам, то есть в условиях спроектированной и документированной системы?

Можно выделить три группы людей, от которых зависит эффективность той или иной системы:

персонал предприятия

поставщики

потребители

Работа с этими группами сильно различается по своему характеру.

Поставщики и потребители — это юридические лица, с ними и работают как с юридическими лицами, то есть комплексно и правильно (имея специальные службы, выполняя существующие стандарты установления и поддержания взаимоотношений).

Что касается собственного персонала предприятий, то здесь выдвигаются две задачи, тоже правильные, но другие:

создание системы мотивации к работе по правилам сформированной нами системы качества

создание системы обучения персонала

На «звезде качества», изображенной на схеме 2, две верхние границы — ее «крыша». Левая плоскость «крыши» — это система мотивации качественной работы, правая — система обучения персонала. Левая боковая грань изображает систему взаимоотношений с потребителями. В центре «звезды» мы показываем, какие цели преследуют и в случае успеха достигают создаваемые системы, а внизу указываем время, когда та или иная система была четко сформулирована в документах и/или в книгах, статьях (для конкретной системы качества).

Итак, для того, чтобы та или иная спроектированная и документированная система качества включающая управление процессами, заработала, нужно:

использовать средства мотивации для персонала

обучать его как по профессиональным вопросам, так и по вопросам менеджмента качества

выстроить правильные отношения с потребителями

научиться так управлять поставщиками, чтобы вовремя получать от них необходимую продукцию заранее установленного качества

В истории развития документированных систем качества, мотивации, обучения и партнерских отношений можно выделить пять этапов и представить их в виде пяти «звезд качества» (схема 6).

На каждом из этих этапов менялось представление о содержании термина качество.

6. Первая «звезда»

Расщепление процессов на функции, и их стандартизация.

Америка начала века — Россия 30-х годов

Первая «звезда» соответствует начальным этапам системного подхода к качеству. Как первую интегрированную систему качества можно рассматривать знаменитую систему Тейлора (1905 год). Она устанавливала требования к качеству изделия (деталей) в виде полей допусков или определенных шаблонов, настроенных на верхнюю и нижнюю границы допусков, — проходные и непроходные калибры.

Для обеспечения успешного функционирования системы Тейлора были введены первые профессионалы в области качества — инспектора (в России — технические контролеры).

Система мотивации предусматривала штрафы за дефекты и брак, а также увольнение.

Система обучения сводилась к профессиональному обучению и обучению работать с измерительным и контрольным оборудованием.

Взаимоотношения с поставщиками и потребителями строились на основе технических условий, выполнение которых проверялось при приемочном контроле (входном и выходном).

Схема 6

Пять «звезд качества»

Все отмеченные выше особенности системы Тейлора делали ее системой управления качеством каждого отдельно взятого изделия.

7. Вторая «звезда»

Применение статистических методов в управлении.

Америка 20-х годов — Россия 50-60-х годов

В 1924 году были изобретены статистические методы управления качеством: контрольные карты Шухарта и таблицы статистического приемочного контроля. Это ознаменовало переход от управления качеством отдельно взятых изделий к управлению процессами.

Системы качества усложнились, так как в них были включены службы, использующие статистические методы. Усложнились задачи в области качества, решаемые конструкторами, технологами и рабочими, потому что они должны были понимать, что такое вариации и изменчивость, а также знать, какими методами можно достигнуть их уменьшения.

Появилась специальность «инженер по качеству», который должен был анализировать качество и дефекты изделий, строить контрольные карты. В целом акцент с инспекции и выявления дефектов был перенесен на их предупреждение. Это достигалось путем выявления и устранения причин дефектов на основе изучения производственных процессов и управления ими.

Более сложной стала мотивация труда, поскольку ее нужно было связывать с организацией процессов, учитывать сложность процессов. А формой анализа стали многочисленные карты регулирования и контроля

Стали более сложными и отношения «поставщик-потребитель». В них большую роль начали играть стандартные таблицы для проведения статического контроля.

8. Третья «звезда»

Переход от интегрированных функциональных решений к тотальным решениям в управлении качеством.

Стандарты качества применяются к работе всех звеньев компании.

Запад 50-х годов — Россия при введении госприемки

В 50-е годы была выдвинута концепция тотального (всеобщего) управления качеством — TQC. Ее автором был американский ученый Фейгенбаум.

Системы TQC развивались в Японии с большим акцентом на применении статистических методов и вовлечении персонала в работу «кружков качества». Сами японцы долгое время подчеркивали, что они используют подход TQSC, где S — Statistical (статистический).

На этом этапе, обозначенном третьей «звездой», появились документированные системы качества, устанавливающие ответственность, полномочия и взаимодействие в области качества всего руководства предприятия, а не только специалистов служб качества.

Системы мотивации стали смещаться в сторону человеческого фактора. Материальное стимулирование уменьшалось, моральное увеличивалось.

Главными мотивами качественного труда стали:

работа в коллективе

признание достижений коллегами и руководстве

забота фирмы о будущем работника

его страхование

поддержка его семьи

Все большее внимание уделяется учебе. В Японии и Корее работники учатся в среднем от нескольких недель до месяца, используя в том числе и самообучение.

Конечно, внедрение и развитие концепции TQC в разных странах мира осуществлялось неравномерно. Явным лидером стала Япония, хотя все основные идеи TQC были рождены в США и Европе. В результате американцам и европейцам пришлось учиться у японцев. Однако это обучение сопровождалось и нововведениями.

В Европе стали уделять большое внимание документированию систем обеспечения качества и их регистрации или сертификации третьей (независимой) стороной. Особенно следует отметить британский стандарт BS 7750, значительно поднявший интерес европейцев к проблеме обеспечения качества и сертификации систем качества.

Системы взаимоотношений «поставщик-потребитель» также начинают предусматривать сертификацию продукции третьей стороной. При этом требования к качеству в контрактах стали более серьезными, гарантии их выполнения — более ответственными.

9. Четвертая «звезда»

От тотального контроля к тотальному менеджменту, ориентированному на качество.

Запад 70-80-х годов — Россия в ближайшие годы

В 70-е и 80-е годы начался переход от тотального управления качеством к тотальному менеджменту качества (TQM). В это время появились стандарты ISO 9000 (1987 год), оказавшие весьма существенное влияние на менеджмент и обеспечение качества.

TQM — это еще и управление целями и самими требованиями. В TQM включается также и обеспечение качества, которое трактуется как система мер, гарантирующих уверенность потребителя в качестве продукции. Это иллюстрирует схема 7.

Схема 7

Основные составляющие TQM

В TQM существенно возрастает роль человека и, следовательно, большое значение придается обучению персонала.

Мотивация достигает состояния, когда люди настолько увлечены работой, что отказываются от части отпуска, задерживаются на работе, продолжают работать и дома. Появился новый тип работников — трудоголики.

Обучение становится тотальным и непрерывным, сопровождающим работников в течение всей их трудовой деятельности. Существенно меняются формы обучения, становясь все более активными. Так, используются деловые игры, специальные тесты, компьютерные методы и т. п.

Обучение превращается в часть мотивации, ибо хорошо обученный специалист увереннее чувствует себя в коллективе, способен взять на себя роль лидера, имеет преимущества в карьере. Разрабатываются и используются специальные приемы развития творческих способностей ратников.

Во взаимоотношения поставщиков и потребителей весьма основательно включилась сертификация систем качества на соответствие стандартам ISO 9000. В результате характер их взаимоотношений стал более открытым и доверительным. Потребители стали более активно использовать методы оценки поставщиков, публиковать их рейтинги, стремиться работать только с одним поставщиком того или иного вида продукции (естественно, самым лучшим).

10. Пятая «звезда»

Учет требований охраны окружающей среды.

Запад 90-х годов — Россия в следующем тысячелетии

В 90-е годы усилилось влияние общества на предприятия, а предприятия стали все больше учитывать интересы общества. Это привело к появлению стандартов ISO 14000, устанавливающих требования к системам менеджмента с точки зрения защиты окружающей среды и безопасности продукции.

Сертификация систем качества на соответствие стандартам ISO 14000 становится не менее популярной, чем на соответствие стандартам ISO 9000. Существенно возросло влияние гуманистической составляющей качества. Усиливается внимание руководителей предприятий к удовлетворению потребностей своего персонала.

В автомобильной промышленности, например, был сделан важный шаг. «Большая тройка» американских автомобильных компаний разработала в 1990 году (1994 год — вторая редакция) стандарт QS 9000 «Требования к системам качества». И хотя он базируется на стандарте ISO 9000, его требования усилены отраслевыми (автомобилестроительными), а также индивидуальными требованиями каждого из членов «большой тройки» и еще пяти крупнейших производителей грузовиков.

Внедрение стандартов ISO 14000 и QS 9000, а также методов самооценки по моделям Европейской премии по качеству — это главное достижение этапа, характеризуемого пятой «звездой».

Стандарт QS 9000 тесно связан со стандартами ISO 9000. Сертификация системы качества на соответствие стандарту QS 9000 дает право и на сертификат, подтверждающий ее соответствие стандарту ISO 9000.

Однако в силу ориентации стандарта на автомобилестроение все его требования более четкий и детальные. Главное это наличие пяти руководств, разработанных для методического обеспечения работ по созданию современных систем менеджмента качества. В результате, например, не возникает вопросов в отношении двадцатого элемента стандарта ISO 9000 (QS 9000), предусматривающего использование статистических методов, — «Руководство по статистическому управлению процессами» детально устанавливает и требования, и методологию применения этих методов.

В целом применение стандарта QS 9000 для автомобильной промышленности и отраслей, в которых работают ее поставщики, позволяет построить очень эффективные системы менеджмента, основанные на концепции TQM.

Стандарт QS 9000 оказал серьезное воздействие на автомобильную промышленность. Более девятнадцати тысяч компаний уже внедрили или заканчивают его внедрение. Влияние этого стандарта уже сказывается и далеко за пределами автомобилестроения.

УДК 650+37

Н.В. Варжина

Омский государственный университет,

А.В. Боярко

ОАО «Газ-сервис» г. Уфа, Башкортостан

РАЗВИТИЕ СТАНДАРТОВ ИСО СЕРИИ 9000

Один из проектов Всероссийской организации качества — празднование Европейской недели качества, которая в 2004 г. проходила с 9 по 12 ноября. Во Всемирный день качества — 11 ноября — в Москве проходил форум, посвященный празднованию этому мероприятию. Цель данного мероприятия -привлечь внимание руководителей отраслей, компаний, фирм к передовым методам менеджмента качества, к опыту внедрения систем менеджмента качества, в частности к опыту внедрения систем менеджмента качества по стандартом ИСО серии 9000:2000.

Девиз Всемирного Дня качества в 2004 г. «Качество через многообразие». Девиз этот, с одной стороны, носит общий характер, оставляя широкий простор для интерпретаций: ведь качество проявляется в самых разных аспектах. С другой стороны, он достаточно конкретен: он входит в формулу стратегических задач, поставленных Президентом Российской Федерации — улучшение качества жизни через удвоение валового внутреннего продукта к 2010 г. и повышение конкурентоспособности страны. Для реализации этой стратегии необходимо мобилизовать все многообразие ресурсов, которыми богата страна.

Одним из таких ресурсов является большой положительный опыт внедрения стандартов ИСО серии 9000 на отечественных предприятиях с целью повышения конкурентоспособности на уровне предприятия, что в конечном итоге приводит к повышению конкурентоспособности на уровне страны. Этому аспекту на форуме уделялось много внимания и на его основе возникла идея написания данной статьи.

Стандарты ИСО серии 9000 играют огромнейшую роль в мировой экономике и с точки зрения достижения необходимого уровня качества, и как средство повышения общей культуры производства и менеджмента, и как технический язык контрактных отношений. Они обеспечивают стандартность последующей сертификации и экономию огромных ресурсов, связанных с многочисленными проверками систем качества поставщиков.

Напомним, что последняя версия стандартов ИСО была принята в декабре 2000 г. и одновременно был принят 7-летний мораторий на внесение изменений в эти стандарты. Причиной появления данного моратория является неспособность промышленности быстро реагировать на новые условия сертификации.

Прошло четыре года с момента принятия новой версии стандартов. И в ноябре 2004 г. на очередном заседании технического комитета 176 ИСО начался новый трехлетний цикл подготовки проекта совершенствования стандартов ИСО серии 9000. Прежде всего эти изменения будут касаться стандарта ИСО 9004, т. е. того стандарта, который необязателен для сертификации.

Естественно, возникает вопрос — что принципиального нового будет в изменениях? Изменения будут ориентированы на так называемый голос потребителя. Первичным потребителем стандартов ИСО является производитель услуги или продукции. В связи с этим японский комитет по стандартизации провел исследования для того, чтобы услышать этот «голос потребителя». Исследования проводились на основе опроса 520 предприятий Японии. Также были более глубоко исследованы 29 компаний-лидеров в мировой экономике: 19 из них — японские и 10 — компании Америки и Европы.

Результаты исследований 520 обычных компаний показали, что на данных предприятиях применяются стандарты ИСО серии 9000, в частности стандарт ИСО 9001. 70 % респондентов высказали необходимость и потребность в том, чтобы имелись стандарты на менеджмент качества. Важнейшие аспекты менеджмента с точки зрения их ощущения ситуации сегодня как партнеров, участников рынка, следующие: быстрота реакции на изменения в окружающей среде, снижение затрат, развитие человеческих ресурсов, развитие новой продукции для большей удовлетворенности потребителей. Эффективные методы, по мнению респондентов, позволяющие успешно существовать на рынке — это те 7 простейших методов обеспечения качества, которые в японской промышленности применяются по-

© Н.В Варжина, А.В. Боярко, 2005

Н.В Варжина, А.В. Боярко

всеместно, в России где-то применяются, где-то о них слышали, а зачастую не применяются. А также были названы методы FMEA, которые медленно начинают внедряться в нашу практику. С позиции общего взгляда на менеджмент распределение функций качества рассматривается как исключительно важная функция в этом плане.

Результаты исследования 19-ти лидеров Японии показали, что ни одна из компаний не применяет стандарт ИСО 9004. Относительно применения стандарта 9001 можно сказать следующее. Лучшие решения этого стандарта вместе с лучшими решениями известных моделей премий по качеству интегрируются в систему менеджмента компании, что и позволяет ей быть уникальной. Такая система менеджмента качества проектируется на основе огромных возможностей: и финансовых и интеллектуальных, и обеспечивает жизненную необходимость компании такого класса в ее наличии.

Респонденты отметили следующие показатели эффективности системы менеджмента качества: возможность быстро реагировать на изменения рынка, усиленное внимание на оценку удовлетворенности потребителей, самооценку или оценку третьей стороной, премирование по качеству.

Результаты исследования 10-ти компаний-лидеров Америки и Европы показали следующее. Компании стремятся к деловому совершенству, т. е. к модели делового совершенства и модели устойчивого роста. Естественно, в этих компаниях действуют интегрированные системы менеджмента качества. Используются такие подходы, как метод 6-ти сигм, оценка по критериям премий по качеству и т. д.

Необходимо также отметить, что компаниям-лидерам было предложено выделить два-три наиболее важных аспекта систем менеджмента качества сегодня и в будущем.

Японские компании отметили два аспекта: ориентация на потребителя и возможность быстро реагировать на изменения рынка.

Компании-лидеры Америки и Европы отметили эти же два аспекта и добавили аспект управления знаниями компании (знания и компетентность компании в целом, складывающаяся из знаний и компетентности отдельного индивидуума компании и существующая база, которая имеется у компании в целом).

Таким образом, если сравнить полученный «голос потребителя» с принципами, заложенными в стандартах ИСО 9000, то мы можем найти следующее: 1) сходство в определенных принципах (ориентация на потребителя); 2) отсутствие в стандартах таких принципов, как быстрое реагирование на изменения рынка и управление знаниями компании; 3) иные оттенки имеющихся принципов.

Японские специалисты по стандартизации в области менеджмента качества предложили 12 принципов концепции совершенствования стандартов ИСО и свою модель системы менеджмента качества (в стандартах ИСО — процессная модель). Эта модель дополняет существующую процессную модель и называется — трехуровневой. Нижний уровень — уровень, который направлен на постоянное улучшение качества продукции; второй уровень — постоянное совершенствование самой системы менеджмента качества; и третий — новый уровень — это инновации системы менеджмента качества — это то, что, по мнению японских специалистов, обеспечивает возможность предприятия быстро реагировать на изменения рынка.

Следовать изменениям рынка и быть конкурентоспособным — это возможность предприятия постоянно быть на один шаг вперед своих конкурентов. Приведем пример. Лет десять назад огромной популярностью пользовались пейджеры. Эта была огромная индустрия в мире создания технических средств и инфраструктуры для коммуникаций. Но она просуществовала недолго, потому что мобильные телефоны быстро вытеснили их с рынка. Неспособность пейджинговых компаний быстро среагировать на изменения рынка привела к такому плачевному результату.

Изменения на рынке непосредственно затрагивают и изменения в законодательстве. Например, недавно вступил в силу Закон «О техническом регулировании». В нем есть ст. 40 «Об отзыве продукции с рынка». На сегодняшний день статья не действует, так как нет ни одного технического регламента. Но как только вступит в силу первый технический регламент, эта статья вступит в силу. В ней говорится о том, что по решению суда предприятие должно будет отозвать с рынка всю продукцию, которая противоречит техническому регламенту по заявлению контрольного органа или иного лица. Иным лицом может быть кто угодно — любой потребитель. Возникает вопрос: готовы ли наши отечественные производители к такому решению суда? Думается, что будут готовы только тогда, когда на предприятиях есть система менеджмента качества, которая обеспечит высочайшую стабильность качества продукции, поставляемой на рынок.

В связи с этим хотелось бы привести еще один пример. Компания «Дженерал Моторс» отозвала десятки тысяч автомобилей из-за трех случаев дефекта ремня безопасности на детском кресле, которое ставится на заднее сидение. Обращаем внимание на уровень качества — 3 случая дефекта на десятки

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Развитие стандартов ИСО серии 9000

тысяч изделий! За этим стоит высокоэффективная система качества, позволяющая быстро реагировать на то, чтобы не допустить дефектные изделия к потребителю, что в итоге принесет огромные материальные и нематериальные потери компании.

Таким образом, исследование, проведенное японскими специалистами технического комитета по стандартизации, далеко не исчерпывает всего того, что дает нам практика для последующего внесения изменений в стандарты ИСО.

Введение моратория на внесение изменений в сами стандарты ИСО серии 9000 и одновременно стремительное развитие бизнеса привели к развитию так называемых отраслевых стандартов. И те принципы, те новации о которых сказал «голос потребителя», отражены во многих из этих стандартов. Например, стандарты QS-9000 являются, на наш взгляд, высочайшим достижением в области создания стандартов на менеджмент. Это стандарт, применение которого дает возможность создать высокоэффективную систему, обеспечивающую высокую стабильность качества продукции. Другие стандарты приближают менеджмент к материальному потоку, например стандарт 15161 в пищевой отрасли.

Но, несмотря на то, что эти стандарты являются отраслевыми, они содержат достаточно много универсальных норм и принципов, которые будут обобщены и введены в новую версию стандартов ИСО серии 9000.

УДК 331.1

Е.В. Макарова

Омский государственный университет

МЕТОДИКА ОТНЕСЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЙ К ИННОВАЦИОННЫМ И ОПРЕДЕЛЕНИЕ СТЕПЕНИ ИХ ИННОВАЦИОННОСТИ

Главным отличием инновационной организации от функциональной является степень и качество инновационной деятельности. Однако существует большое разнообразие видов инновационной деятельности и зачастую сложно диагностировать, относится ли данная деятельность к инновационной или нет.

В литературе на сегодняшний день нет разработанных методик отнесения организации к инновационной. Условно можно выделить 2 группы авторов, развивающих проблему становления инновационного менеджмента в России. К первой группе авторов относятся В.Н. Гирич, В.Н. Гунин, В.Н. Баранчев, Р.А. Фатхутдинов и И.Т. Балабанов, которые в учебниках и монографиях по инновационному менеджменту подробно описывают сущность и виды инноваций и инновационных процессов. Вторая группа авторов (Л.Н. Оголева, А.Ю. Тупицын, С.В. Хайниш, И.Г. Владимирова) рассматривает и предлагает пути решения проблем, с которыми сталкиваются инновационные организации. Однако ни одна ни другая группы ученых не акцентируют свое внимание на доказательстве инновационно-сти/неинновационности организации. В качестве аксиомы принимается, что инновационной является та организация, которая проводит инновационную деятельность. Однако практиков экономистов, управленцев интересуют те показатели, характеристики или критерии деятельности организации, по которым одвдзначно можно определить, что организация является инновационной.

Для разработки методики отнесения организации к инновационной был проведен опрос экспертов, которые владеют информацией о происходящих процессах в экономике Омска и его предприятиях. В качестве экспертов были опрошены представители Экономического комитета Омска, представители Союза работодателей и представители кадровых клубов при Комитете по труду и занятости Омской области и при кадровых агентствах Омска, представители кафедры экономики и социологии труда Омского государственного университета. Всего было опрошено 14 экспертов. Целью опроса явился сбор аналитической информации о критериях и показателях деятельности организации, которые свидетельствовали бы о наличии и/или степени выраженности ее инновационного характера.

В результате проведенного опроса экспертов и теоретического анализа нами было выделено четыре класса критериев отнесения организации к инновационной.