Планирование поступления и использования денежных средств

1С:Предприятие 8.2 /
Управление торговым предприятием для Украины /
Управление денежными средствами

Если компания установила правила работы с документами , по которым менеджеры по продажам не должны формировать платежный календарь на основании заказов покупателей, то тогда эти функции могут выполнять сотрудники финансовой службы.

Напомним, если принято решение использовать платежный календарь, то ни один платеж не должен быть оформлен без использования заявок на расходование денежных средств и планируемого поступления денежных средств . Запрет на проведение платежных документов без использования заявок можно установить в настройках соответствующих пользователей.

За определенный период, например, день, финансовое менеджеры просматривают список оформленных заказов покупателей и на их основании формируют документы планируемых поступлений денежных средств .

«Заказы покупателей»

Реквизиты заказа автоматически заполняются в документе планирования.

» Планируемое поступление денежных средств «

После проведения документа планируемые поступления отражаются в отчете «Платежный календарь».

«Платежный календарь»

Менеджеры продаж, руководство, финансовое подразделение используют и отчетность по расчетам с контрагентами, где по заказу покупателя у контрагента будет приход (покупка), и расход денежных средств по оплате этой покупки.

«Планируемые поступления денежных средств»

Ответственные за закупки менеджеры подразделения снабжения предприятия просматривают аналитическую отчетность и периодически формируют документ » Формирование потребностей в номенклатуре «. Так, сформировав этот документ на 04.07.2011 г. — заполнив табличную часть закладки «Заказы покупателей» неисполненными заказами и заполнив по потребностям закладку «Потребности», менеджер по закупкам определил необходимость закупки для удовлетворения заказа покупателя.

«Формирование потребностей»

По кнопке «Заполнить потребности»:

«Заполнить потребности»

Но мы хотели бы немного усложнить задачу. Используем в качестве источников потребностей и документы планирования (продаж, закупок).

На 01.07.2011 г. снабженцы планировали закупки на месяц документом «План закупок», менеджеры сбыта составили свой план закупок на основании плана продаж.

Для формирования потребностей используем сформированные планы и текущие заказы покупателей:

  • на закладке «План закупок» — сценарий плана закупок;
  • в табличную часть закладки «План продаж» выбираем сценарий нашего плана продаж;
  • на закладке «Заказы покупателей» как неисполненный остается заполненный ранее заказ покупателя.

«Формирование потребностей»:

«Формирование потребностей»:

Сформировав потребности, мы получим данные не только по закупке товара для определенного заказа, но и для удовлетворения планов.

«Формирование потребносей»:

Отчет «Формирование потребностей» показывает, что поскольку как источник потребностей был использован план продаж с подекадной детализацией, то и потребности при планировании зафиксировались на день раньше начала каждой декады. Отдельно выделена потребность по заказу покупателя.

Другие материалы по теме:
документы планирования поступления, планируемые поступления, планируемое поступление денежных средств, формирование потребностей, планируемые поступления денежных средств, заказы покупателей, план закупок, платежный календарь, поступление денежных средств, потребности, календарь, заказы, планирования, сценарий, поступления, формирование, продаж, дополнительно, план, номенклатуры, заказ, 00, заполнить, период, документ

Для анализа текущей ситуации необходима точка зрения владельца, которая по определению всегда будет отличаться от мнения руководителя или сотрудника. Результаты клиентов, которые смогли разобраться, где узкие места в их бизнесе, и затем их устранили Я, как учредитель бизнеса, почувствовала, что иду туда, куда надо. Моя способность контролировать бизнес выросла. Мой бизнес перестал плыть по течению, как лодочка. Он пока еще маленький, но идет уже как большой корабль. А с точки зрения результатов я просто сейчас вижу, как они постоянно растут.

Бизнес-планирование. Вариант 19

Предисловие Можно пропустить и спуститься сразу к тесту. Не знаю, как вас, а меня никто никогда не обучал планированию своих финансов в жизни. То, что денег должно приходить в семью больше, чем уходить — это понятно.

22 ч. назад В правительстве отмечают, что планирование на столь длительный промежуток времени обусловлено рядом значимых факторов.

Или Что такое системный подход: Это планирование по видам, объемам и структуре потенциала Что представляют собой плановые расчеты: Это количественное выражение планирования Что такое периодическое планирование: Это система ориентирована на существующую организационную структуру предприятия Что такое непериодическое планирование проектов: Это планирование целевых ориентированных проектов с изменением или без изменения потенциала Пример планирования проекта с изменением потенциала: Приобретение стороннего предприятия Пример планирования без изменения потенциала: Планирование специфического производственного заказа Что такое базовая концепция: Что относится к планированию стоимостных целей: Планирование финансовых результатов и ликвидности Что называется стратегией: Что относится к общекорпоративному и финансовому планированию:

Классификация бизнес-планов по объектам бизнеса Бизнес-план инвестционного проекта Бизнес-план инвестиционного проекта — это план программа реализации целей и путей достижения организуемого проекта производства продукции выполнения работ, оказания услуг , исходя из намеченных технико-экономических показателей. Структура, рекомендуемая для бизнес-плана инвестиционного проекта В нем, как правило, приводится обоснование и оценка возможностей проекта, определяются доходы и расходы , потоки реальных денег, источники финансирования, анализируется рентабельность и окупаемость, безубыточность и другие показатели.

Это и один из предынвестиционных этапов деловых проектов, их основная и неотъемлемая часть. Примерное содержание бизнес-плана инвестиционного проекта бизнес-планы разрабатываются для инновационных, организационных, экономических, социальных проектов, имеющих свои особенности как по типам проектов, так и по их видам. Различные виды инвестиционных проектов отличаются по структуре и содержанию, но имеют общую цель — привлечение инвестиций Инвестиционный план в сфере инноваций Инновационные проекты исследования и развития — разработка нового продукта, исследования в области менеджмента и маркетинга, разработка нового проекта программного обеспечения.

Цель бизнес-плана инновационного проекта — получение инвестиционных вливаний капитала Характеризуются следующими особенностями:

Студенты Moscow Business School решают этот тест с первой попытки.А сколько ответов знаете Вы Существует ли принципиальное отличие между стратегическим планированием и стратегией компании нет. их нельзя.

Принцип единства в системе бюджетирования предполагает: Используя скользящий бюджет, предприятие может: Целью внедрения системы бюджетирования является: В результате внедрения системы бюджетирования эффективность деятельности предприятия повышается за счет: Закрепление бюджетов за подразделениями переносит значительную часть ответственности за уровень заработной платы работников… а с руководителей низшего уровня на руководителей среднего звена; б с руководителей этих подразделений на директора предприятия; в с директора предприятия на руководителей этих подразделений.

Концентрация управленческих функций в головной компании вплоть до того, что все бюджеты дочерних компаний холдинга разрабатываются головной компанией характерна для: При внедрении бюджетирования в крупных компаниях методология системы бюджетного планирования должна быть сопоставимой с существующими в компании принципами …: Контроль за выполнением бюджетов заключается в: Постоянно действующий орган, который занимается тщательной проверкой стратегических и финансовых планов, дает рекомендации, разрешает разногласия и оперативно вносит коррективы в деятельность корпорации — это:

Тест по бизнес-планированию

Исходными данными для разработки календарных планов служат … выберете верный вариант ответа Диапазон баллов: По какой системе планирования планируется и регулируется ход выполнения работ, технологических операций и производственных процессов по каждой детали на определенный плановый период — час, смену, день, неделю и т. В какой системе планирования объектом планирования, или основной планово-учетной единицей, является отдельный производственный заказ, включающий несколько однотипных работ конкретного потребителя- заказчика?

В какой системе планирования в качестве основной планово-учетной единицы используются различные детали, входящие в сборочный узел или общий комплект товаров, сгруппированный по определенным признакам?

Тест с ответами на тему планирование. Баланс производственных мощностей — это ;. Планирование — это целенаправленная деятельность хозяйствующих субъектов, которое предполагает. Реализацию годовых планов обеспечивает следующий вид плана: Основной внутренней функцией бизнес — плана является…. Главная цель бизнес — плана — это: Вопросы и ответы из теста по Бизнес-планированию с сайта .

Бизнес — план — это документ описывающий. Добавленная стоимость в производственном менеджменте — это: Главная цель бизнес — плана — это: ГлавнаяТесты Бесплатные тесты Бизнес планирование. В каком разделе бизнес — плана будут представлены ожидаемые финансовые результаты. Дерево решений — это: Какие цели преследует разработка бизнес — планов?

Бизнес планирование онлайн тест с ответами,40 вопросов

Возможно эффективно управлять организацией без применения планирования Ответ: Выберите из приведенного списка характеристики, которые, по вашему мнению, должны обязательно присутствовать в формировании миссии организации: Выберите определение функции организации в системе менеджмента: Выберите основные отличительные признаки управленческой команды: Все члены команды — единомышленники Ответ: В команде один за всех и все за одного Ответ:

Сборник тестов: учебно-методическое пособие по проведению тестирования по дисциплине Дегтяревич И.И. Бизнес-планирование в АПК.

Им стал бывший главный архитектор Костромской области и чиновник мэрии Санкт-Петербурга Сергей Матюгин. По одной из версий, кандидатуру специалиста предложил замминистра строительства края Евгений Бондарчук, а сам архитектор является членом команды бывшего губернатора Костромской области и министра регионального развития РФ Игоря Албина. Учреждение зарегистрировано по адресу минстроя, на ул.

Директором учреждения назначен Сергей Матюгин, бывший главный архитектор Костромской области, до недавнего времени работавший замначальника управления градостроительной политики комитета по градостроительству и архитектуре Санкт-Петербурга. По сведениям информированного источника, кандидатуру Сергея Матюгина на должность директора ГБУ предложил замминистра строительства края Евгений Бондарчук. Карьера Сергея Матюгина развивалась в фарватере этого деятеля.

За год тогда еще Игорь Слюняев возглавил Костромскую область. В дальнейшем господин Матюгин работал советником губернатора Костромской области. После ликвидации Минрегиона господин Албин в году трудоустроился вице-губернатором Санкт-Петербурга, где курировал строительный блок. В году в питерскую мэрию трудоустроился и господин Матюгин.

Тест по бизнес-планированию. Жёлтый лист (Список вопросов с ответами)

Собственное мнение о, пожалуй, одной из главных тем недели в российском медиапространстве артист опубликовал в инстаграме. В эфир данная передача, отснятая в ходе минувшей осени, вышла в декабре. Продолжая рассказ о якобы мошенническом поступке Друзя, Илья пояснил, что недвусмысленный намек Друзь сделал в телефонном разговоре, который состоялся за три дня до съемок злосчастной программы.

Главная страница» Блог» ТЕСТ: Базовые знания о бизнес процессах Ответы найдутся здесь: Планирование в целом, планирование процесса работы и мотивация — вот три вещи, о которых не писал.

Чем представлена система планирования на предприятии: По методам обоснования находят применение следующие системы планирования: По времени действия планирование бывает: Помогите пожалуйста с ответами на тест по бизнес-планированию Ученик , на голосовании 1 год назад 1. К какому виду затрат следует отнести основные материалы для производства продукции? Какие затраты следует отнести к подконтрольным? Какие документы финансового плана используются для оценки финансово-хозяйственной деятельности проекта бизнес-плана а план продаж; б план инвестиционных затрат; в план балансов; г план распределения прибыли д план производства; е планы прибылей и убытков; ж план денежных потоков 4.

Что определяется отношением суммарных текущих активов к сумарным текущим обязательствам? Что определяет отношение собственных средств к заемным? Как изменится финансовый цикл при увеличении коэффициента оборачиваемости дебиторской задолженности?

У Шуан
Коммерческий директор
ООО КИНГПЕТРО НЕФТЕМАШ

Финансовое планирование на предприятие осуществляется с помощью определённых методов, т.е. конкретных способов или приёмов расчётов показателей. Чаще всего в практике российских предприятий применяются следующие методы:

— нормативный;

— расчётно-аналитический;

— балансовый метод;

— экономико-математическое моделирование;

— экономико-статистический;

— бюджетирование.

Нормативный метод характеризуется тем, что потребность предприятия в финансах рассчитывается на основе установленных норм, а также технико-экономических нормативов. Например, подобными нормами и нормативами могут выступать налоговые ставки, нормы амортизации, нормы потребности в запасах, расходах и т.д.

Обычно нормативы и нормы, применяемые на предприятие, принято разделять на несколько уровней:

1) федеральные нормативы (действуют на всей территории Российской Федерации) — налоговые ставки, тарифы, отчисление на социальное страхование и т.п.;

2) республиканские нормативы (их действие распространяется на территориях республик, областей, краёв, автономных округов) — местные налоговые ставки, тарифы и взносы;

3) местные нормативы (относится к муниципальным образованиям и проч.);

4) отраслевые нормативы (применимы конкретно к какой-либо отрасли экономики) — к подобным нормам могут относиться нормы отчислений в резервный фонд, амортизационные отчисления и проч.;

5) нормативы, установленные в рамках конкретного предприятия — это могут быть нормы запасов, материалов, товаров, норма отчислений в фонд ремонта и т.п.

Экономисты отмечают, что применение нормативного метода финансового планирования должна отвечать некоторым требованиям. Во-первых, это современность — т.к. в законодательстве на уровне государства или региона постоянно происходит обновление информации, то и нормативы также должны являться актуальными при процедуре планирования.

Во-вторых, это обоснованность с точки зрения технических расчётов и аналитической обработки информации о состоянии производства.

В-третьих, финансовое планирование нормативным методом должно быть комплексным, гибким и динамичным, а также в условиях современности — автоматизированным. Практики к положительным моментам использования данного метода планирования относят простоту, т.е. с применением современных средств вычисления и компьютерной обработки информации, а также используя автоматизированные информационные технологии, процесс планирования занимает достаточно немного времени. Однако к отрицательным моментам можно отнести то, что многие нормы и нормативы экономически не обоснованы, как с точки зрения быстро меняющейся внешней обстановки, так с точки зрения постоянного развития предприятия.

Расчётно-аналитический метод состоит в том, что финансовое планирование происходит на основе данных достигнутых финансовых показателей, которые принимаются за базу, а также на основе индексов изменения данных показателей на предстоящий период.

Этот метод активно применяется предприятиями, деятельность которых не связана, как правило, с производством, т.е. отсутствуют технические нормативы. Также он используется предприятиями для определения финансовых ресурсов по таким направлениям, как: фонд накопления и потребления; резервный фонд; величина амортизационных отчислений; размер потребности в оборотных активах и т.д.

Метод базируется на экспертной оценке, поэтому основной его недостаток — множественность вариантов планов, т.е. специалистами должны быть проработаны несколько сценариев развития будущей ситуации.

Балансовый метод планирования основывается на построение прогнозного баланса с учётом имеющихся фондов и ресурсов и с учётом расходов на предстоящий период. Такой метод чаще всего используется в случае планирования распределения прибыли, а также при планировании поступления средств. Считается, что этот метод достаточно реалистичный, он идентифицирует элементы доходов и расходов, обособляет их учёт. Но к отрицательной характеристике данного метода можно отнести то, что при процедуре финансового планирования не принимаются во внимание инфляционные процессы, состояние рынка и т.п.

Что касается метода оптимизации плановых решений, то он заключается в том, что проводится расчёт нескольких планов для того, чтобы из них был выбран оптимальный. В данном случае специалистами предприятия могут быть выбраны различные критерии отбора: минимальный размер затрат; максимальный размер прибыли; минимальный размер вложенного капитала при максимально возможных доходах; минимальное время оборачиваемости капитала; максимальный размер прибыли на один рубль капитала; минимальный размер финансового риска и т.д.

Этот метод предполагает много вариантность, основывается на отсутствие достоверных исходных предпосылок, поэтому при использовании данного метода финансового планирования высока вероятность отклонений фактически полученных показателей от запланированных значений. Метод включает в себя элементы как нормативного и балансового, так и расчётно-аналитического.

Экономико-математическое моделирование как метод финансового планирования призван определить количественное выражение связей между финансовыми показателями и факторами, которые их определяют.

Подобная связь обычно выражается с помощью экономико— математической модели, которая является точным математическим описанием экономического процесса. В модели обычно включаются главные факторы и построение происходит по функциональной или корреляционной связи. Модель обязательно проходит проверку на качество построения и проверяется практическим опытом.

Практика применения моделей показывает, что сложные модели со множеством параметров часто ока­зываются непригодными для использования. Положительными характеристиками данного метода можно назвать объективность, а отрицательными — сложность составления моделей.

Экономико-статистический метод планирования заключается в исследовании и аналитике конкретных показателей предприятия, чаще всего проводится построение тренда с выводом прогноза на несколько периодов вперёд. Простота применения данного метода, а также возможность быстрого расчёта с использованием автоматизированных средств вычисления — это достоинства данного метода. К недостаткам его использования можно отнести неточность прогноза, т.к. невозможно учесть все факторы и тенденции.

Метод бюджетирования основывается на разработке и контроле исполнения системы бюджетов предприятия.

Традиционно метод бюджетирования состоит из следующих этапов:

— анализ исполнения бюджета прошлого года и разработка проекта сводного бюджета;

— утверждение проекта бюджета;

— анализ исполнения текущего бюджета;

— разработка проекта бюджета следующего года.

Бюджетный метод достаточно сложен и в рамках временного периода весьма затратный, но налаженная система бюджетов позволит установить текущий и оперативный контроль за поступлением и расходованием средств, создать реальные условия для выработки эффективной финансовой стратегии.

Метод бюджетирования подробно и детализировано планирует операции, предполагает чёткую координацию в системе планов, обеспечивает финансовую дисциплину.

Также в отдельных предприятиях применяются достаточно новые методы финансового планирования. Например, сетевой метод, который используется в достаточно крупных компаниях. Его суть заключается в том, что на основе сетевых графиков и сетевых моделей представляется организационная и технологическая последовательность операций, выделяется их взаимосвязь, особенно уделяется внимание наиболее важным операциям предприятия, происходит увязка объёма финансовых ресурсов с источниками их образования. К положительным характеристикам данного метода можно отнести возможность корректировки планов на каждом этапе хозяйственного процесса, однако к недостаткам относят сложность применения метода.

Кроме того, имеются компании, которые используют программно-целевой метод финансового планирования, состоящий из формирования и оптимизации производственной и инвестиционной программы. Данный метод можно назвать комплексной системой управления финансово­ — хозяйственной деятельностью предприятия по ключе­вым направлениям его развития. Он предполага­ет использование всех имеющихся способов и приёмов управления, планирования и регулиро­вания деятельности предприятия. Достоинством метода является обоснование объема ресурсов, необходимых для достижения главной цели и задач.

Помимо перечисленных, в финансовом планировании применяются и другие методы:

— метод календарного планирования. Он используется при разработке бизнес-плана инвестиционного проекта и отражает последовательность выполнения запланированных работ, время начала и завершения работ. Календарное планирование реализации проекта отображается на графике Ганта, который представляет собой графическое отображение работ по видам и времени их осуществления. К методам календарного планирования относятся также метод PERT и метод критического пути;

— метод имитационного моделирования — основывается на написании компьютерной модели, способной решать комплексные задачи и проблемы компаний путем экспериментального анализа.

Также существует достаточно большое количество субъективных методов планирования, обобщённых под методом экспертных оценок.

Метод экспертных оценок подразумевает суммирование субъективных мнений экспертов о будущем состоянии того или иного процесса. К методам экспертных оценок относятся:

— сценарии;

— метод «интервью»;

— аналитические докладные записки;

— метод «комиссии»;

— метод «мозговых атак»;

— метод Дельфи.

Рассмотрев существующие методы финансового планирования, можно сделать вывод, что ряд методов имеет недостатки в точности прогнозов, ряд методов отличаются сложностью или достаточно высокими затратами для применения. Однако наиболее традиционным в практике использования является метод бюджетирования.

Финансовое планирование на современном этапе: недостатки и пути совершенствования

В современных условиях рыночных отношений возникает объективная необходимость финансового планирования. Без финансового планирования невозможно добиться настоящих результатов на рынке.

Недостатки традиционных подходов к планированию и бюджетированию видны невооружённым глазом и хорошо известны финансистам и менеджерам высшего звена: растянутый цикл планирования, высокая трудоёмкость процесса формирования бюджета, проблемы консолидации бюджета и контроля за его исполнением, нарушение целостности и достоверности данных при передаче снизу вверх, отсутствие доступа к оперативным данным и возможностей анализа «план-факт» и т.д.

Корни возникновения этих проблем лежат в тех функциях, которые традиционно предписываются финансовому планированию: планирование финансовых результатов (План прибылей и убытков) и распределение финансовых ресурсов между подразделениями (Бюджеты подразделений). Выполнение этих функций, как правило, прерогатива финансово-экономических служб, работающих в отрыве от других подразделений и использующих устаревшие технологии (MS Excel, в лучшем случае) и множество источников разнородных данных. А результатом такой работы является бюджет, в среднем состоящий из 200-230 позиций, на формирование которого уходит до 4,5 месяцев работы персонала финансовых подразделений (Hackett Group). Традиционная система планирования и бюджетирования живёт в отрыве от других уровней управления — стратегического и оперативного, равно как и от деятельности других функциональных структур, не обеспечивает механизмов увязки планов и бюджетов со стратегическими целями, не предоставляет средств оперативного анализа отклонений и соответствующей корректировки бюджетов, а потому не может выполнять в полной мере функций инструмента управления.

Обратимся, прежде всего, к проблемам, связанным с организацией системы финансового планирования. На рис 7 эти проблемы распределены по важности. Источником информации является богатый опыт работы в проектах по внедрению подобного рода систем и общение с руководителями финансовых служб предприятий (финансовые директора, начальники плановых отделов и др.). Важнейшей проблемой в этой области является реальность формируемых финансовых планов. Действительно, реальное и эффективное управление компанией возможно лишь при наличии обоснованного плана на достаточно длительный промежуток времени — год, квартал. Нереальность планов вызывается, как правило, необоснованными плановыми данными по сбыту, плановой доле денежных средств в расчетах, заниженными сроками погашения дебиторской задолженности, раздутыми потребностями в финансировании (затраты подразделений на техническое обслуживание, капитальный ремонт, общехозяйственные расходы и т.д.). В итоге, полученные ценой значительных усилий, планы не являются реальным инструментом управления, которое осуществляется по-прежнему — путем субъективного распределения оборотных средств по различным текущим статьям. Одной из ключевых причин этого факта является функциональная разобщенность подразделений, участвующих в составлении финансовых планов. Второй важнейшей проблемой является оперативность составления планов. Даже хорошо проработанный план становиться ненужным, если опаздывает к заданному времени. Так месячный план, утверждаемый к концу второй недели, с самого начала вызывает сомнения в своей практической пользе. Причины низкой оперативности хорошо известны управленцам, это: отсутствие четкой системы подготовки и передачи плановой информации из отдела в отдел, необходимость долгих процедур итерационного согласования планов, недостаток и недостоверность информации. Очень часто, процедуры формирования финансового плана строятся на недокументированных взаимоотношениях между отделами, телефонных звонках, нестандартных документах и проч.

Эти две проблемы неизбежно вызывают третью — прозрачность планов для руководства. Это естественное следствие отсутствия четких внутренних стандартов формирования финансовых планов.

Отсутствие последовательности операций, проходящей через все отделы и имеющей своей целью удовлетворении потребностей руководства в инструменте управления — финансовом плане, приводит к отрыву долгосрочных финансовых планов (например, на 1 год) от краткосрочных (месяц, неделя).

Рис. 7

Краткосрочные планы формируются по своим законам, и имеют целью распределение дефицитных оборотных средств предприятия по направлениям и проектам, руководители которых сумели выбить ресурсы из генерального директора и его заместителей. Конечно, сейчас встречаются предприятия, где эта проблема в значительной степени решена, но для большинства из них она продолжает оставаться актуальной.

Отметим еще две проблемы — реализуемость планов и их комплексность. Под реализуемостью планов понимается их выполнимость с точки зрения обеспечения необходимыми финансовыми и материальными ресурсами, отсутствие дефицитов. Практика работы российских предприятий показывает, что очень часто принимаются к исполнению финансовые планы с дефицитом до 30-60%. Комментарии тут излишни. Комплексность планов означает, что помимо любимого всеми сотрудниками финансовых отделов плана по доходам и расходам, необходимы ещё реальные планы по прибылям и убыткам, изменению задолженности, плановый баланс. Все эти планы должны формироваться в виде, удобном для руководителей. Кроме того, целесообразно использовать инструменты факторного анализа, чтобы оценить возможные варианты развития событий при изменении ключевых плановых показателей (выручка, цена, стоимость сырья и т.д.)

Дополнительно следует отметить, что для большинства российских предприятий основными параметрами при составлении годового плана являются выручка, себестоимость и прибыль. Конечно, это ключевые показатели деятельности любого предприятия. Однако, в то же время, не считаются и не анализируются такие показатели, как: рентабельность собственного капитала, рентабельность активов, оборачиваемость активов, запас финансовой прочности, темп экономического роста компании. Очень часто, на предприятиях не формируется плановый баланс и не анализируется его структура, не прогнозируется динамика изменения финансовой устойчивости и ликвидности. Отсутствие такого анализа на этапе долгосрочного планирования существенно снижает его эффективность, как инструмента управления предприятием.

Финансовый план только тогда будет являться реальным инструментом управления компанией, когда его выполнение можно оперативно контролировать. Для этого нужна фактическая информация. Вот тут и необходимо обратиться в проблемам управленческого учета, так же остро стоящим перед предприятиями. На рис.8 фонд оплаты труда (P21) показаны типичные проблемы предприятий в области управленческого учета.

Ключевыми проблемами в области управленческого учета являются низкая достоверность и оперативность получаемых данных: каждый финансовый директор или главный бухгалтер хочет иметь оперативную информацию по себестоимости и прибыли, но то, что есть, их не удовлетворяет. Эти проблемы обусловлены различными причинами: это и недостаточная оперативность получения первичных учетных документов, территориальная удаленность подразделений предприятия, проблемы со связью, несоответствие системы аналитического учета задачам управления, нехватка человеческих и материальных ресурсов и др.

Многие управленческие отчеты не имеют необходимой для менеджера информации, а вместо этого перегружены большим количеством ненужной информации. Например, часто ежедневные отчеты, предоставляемые финансовой службой, представляют собой таблицу длиной в несколько метров. В принципе, в системе есть вся необходимая информация, но, чтобы получить ответы на простые вопросы менеджеров о себестоимости продукта или загруженности оборудования, необходим день работы финансового отдела по анализу различных документов.

Эта ошибка приводит к тому, что управленцы либо тратят значительную часть своего времени на анализ отчетов, либо принимают решения интуитивно на основе косвенных данных.

Соответствие отчетов предъявляемым к ним требованиям необходимо выяснять у пользователей этих отчетов (управленцев, менеджеров), а не у тех, кто эти документы составляет.

В настоящее время большинство компаний работают в условиях так называемой «лоскутной автоматизации», в которой различные участки учета разрознены и ведутся в нескольких программах (для управленческого учета, как правило, используется несколько баз «1С», а для бюджетирования — MS Excel).

Рис. 8

Перенос данных из одной программы в другую часто осуществляется вручную, что значительно увеличивает вероятность ошибок, увеличивает затраты времени сотрудников на обработку информации. При этом нет возможности сравнивать план с фактом в оперативном режиме. Такое положение вещей, как правило, связанно с тем, что в компании отсутствует единая концепция развития корпоративной информационной системы (КИС), и все развитие идет в режиме решения текущих задач.

Выход из этого состояния возможен путем формализации требования к единой автоматизированной системе бухгалтерского, управленческого учета и бюджетирования, путем разработки технического задания и выбора подходящей платформы для реализации интегрированной системы. В противном случае, как говорится, «скупой платит дважды»: в виде постоянных расходов на «латание дыр» и дополнительных затрат на объединение разрозненных баз данных.

На наш взгляд, для успешной организации финансового планирования на предприятии, и соответственно успешной работы предприятия необходимо:

· связать стратегию с оперативным уровнем управления, то есть бюджетировать стратегически — создавать цели в их цифровом выражении и контролировать их достижение;

· увязать между собой все направления деятельности и работу всех подразделений организации;

· проигрывать различные сценарии бюджета по принципу «Что будет, если…?»: возможности прогнозирования и моделирования различных ситуаций позволяют оценить, как изменения бизнес-процессов и бизнес — окружения скажутся на состоянии дел в компании;

· сократить продолжительность бюджетного цикла;

· повысить достоверность данных посредством вовлечения в процесс планирования необходимого количества участников — руководителей и функциональных менеджеров разных уровней;

· выявлять причины возникающих отклонений, прогнозировать их последствия и оперативно принимать управленческие решения;

· повысить оперативность управления, предоставив руководству реагировать на изменения внешней и внутренней среды не раз в год /квартал /месяц, а значительно чаще, вплоть до ежедневной оценки прогнозов выполнения планов;

· произвести оптимизацию финансовых потоков, реальную оценку себестоимости продукции.

При этом процесс планирования станет действительно динамическим: на смену эпизодическому (раз в месяц, квартал, год) планированию на основе устаревших данных придет регулярное планирование по отклонениям, основанное на достоверных оперативных данных, позволяющих оценивать эффективность работы по всем направлениям, выявлять проблемные участки и принимать своевременные корректирующие меры.