Показатель kpi

Ключевой показатель эффективности (key performance indicators — KPI) иначе еще называют «ключевым показателем деятельности» или «ключевым показателем результатов деятельности». КРІ представляет собой показатель достижения успеха в определенном направлении деятельности, т.е. в достижении конкретных целей.

Система КРІ является инструментом трансформации стратегии в конкретные действия каждого сотрудника организации. Стратегия обеспечивает систему КРІ показателями и планами, а она, в свою очередь, обеспечивает стратегию фактическими данными .

Цели и показатели, определенные на стратегическом уровне, т.е. на этапе разработки стратегии, ложатся в основу системы КРІ, так как исходя из поставленных целей и значений (которые нужно достигнуть), можно определить, какие показатели эффективности являются ключевыми. Поэтому к КРІ относятся только те, которые показывают степень достижения стратегических целей.

Процесс создания системы КРІ можно представить в виде трех этапов :

  • 1) выбор модели ключевых показателей эффективности;
  • 2) определение КРІ и распределение ответственности за выделенные показатели;
  • 3) создание отчетности по ключевым показателям деятельности.

Выбор модели ключевых показателей эффективности.

Существует довольно много методов определения ключевых показателей эффективности. В основном это зависит от выбранной концепции стратегического управления и от целей внедрения системы КРІ. В классическом варианте используется ССП с применением финансовых показателей КРІ. В России именно этот подход получил наибольшее распространение.

Система КРІ была предназначена для оценки эффективности деятельности организации, имеющей функциональную систему управления. Поэтому при декомпозиции целей учитываются также цели структурных подразделений и должностных лиц. Таким образом, система КРІ будет состоять из показателей результативности деятельности организационных единиц (руководителей) и их сотрудников.

Однако в организациях с процессным управлением целеполагание, стратегическое и операционное управление строятся несколько иначе. При декомпозиции стратегические цели разбиваются на группы основных (ключевых) бизнес-процессов. Поэтому систему KPI целесообразнее использовать для оценки результативности процессов, а не организационных единиц. Хотя они, в свою очередь, тоже играют не последнюю роль в достижении целей компании. Таким образом, используя ССП для формирования стратегических целей, значений, показателей и инициатив для внутренних бизнес-процессов, которые определены как основные, формируется база для создания системы KPI организации.

Сегодня многие организации для оценки эффективности реализации стратегических целей используют как финансовые, так и нефинансовые показатели.

Определение KPI и распределение ответственности за выделенные показатели.

Для измерения степени достижения стратегической цели нужно подобрать соответствующий KPI. После того, как он найден, необходимо определить ее плановые и (или) нормативные значения, с помощью которых можно было бы оценить, когда и в каком объеме нужно что-то произвести, чего-то добиться и что-то получить.

Например, для цели повышения качества обслуживания клиента в качестве KPI может выступать показатель «количество жалоб со стороны клиентов». В качестве нормативного значения, которое показывало бы, что качество обслуживания высокое, может выступать «три жалобы в квартал».

На рис. 9.7 приведена схема перехода от ССП к системе KPI, где показано, что после разработки стратегии определения показателей и целевых значений, которых следует добиться в рамках организации четырех компонент ССП, т.е. речь идет о стратегическом уровне целеполагания и формирования KPI структурных подразделений, отвечающих за достижение конкретных целей. Например, достижение той же цели (повышения качества обслуживания) может оцениваться различными KPI. Но поскольку клиент может быть не удовлетворен обслуживанием но разным причинам, то приведенный ранее показатель «количество жалоб со стороны клиентов» может относиться только к стратегическому уровню управления. Он будет показывать, насколько цель достигнута, но не причину отклонений. А причина чаще всего кроется в выполнении процессов и обязанностей на операционном уровне. Например, клиент может подать жалобу на хамское обращение продавца, а может подать жалобу на отсутствие в наличии какого-либо товара (например, одежды нужного размера, чайника нужного цвета) или о его неудовлетворительном качестве. Каждая из приведенных причин недовольства клиента связана с конкретным процессом (повышением квалификации персонала, управлением запасами товаров в магазине, управлением качеством продукции, соответственно). Таким образом, нужно детализировать (декомпозировать) показатели, разработанные в рамках ССП, до показателей конкретных организационных единиц и должностных лиц.

Рис. 9.7. Система показателей эффективности

Для того чтобы система КРІ эффективно использовалась в практике компании, необходимо в рамках ее разработки, внедрения и управления соблюдать три основных принципа:

  • • система КРІ должна быть связана со стратегическими целями организации и ее направлениями деятельности;
  • • при разработке системы КРІ должны быть использованы методы декомпозиции;
  • • мотивирование работников на достижение своих КРІ.

При создании системы КРІ можно предложить следующую последовательность действий :

  • 1) определение объектов управления;
  • 2) определение процессов управления объектами;
  • 3) разграничение таких процессов, т.е. установка жестких границ там, где можно измерить состояние объектов управления;
  • 4) выбор методов измерений для контролируемых показателей;
  • 5) прогнозирование планового состояния объектов управления (обычно при этом исходят из того, что показатель «N» в определенный промежуток времени должен быть не ниже заданной величины);
  • 6) «узаконивание» системы измерений показателей, т.е. закрепление периодичности и алгоритмов расчетов регламентами, технологическими картами, документацией системы контроля качества;
  • 7) определение способа принятия управленческих решений о воздействии на процессы;
  • 8) внедрение процедур контроля эффективности принимаемых управленческих решений (Если выполнение описанных в регламентах действий нe позволяет добиться желаемого значения ключевых показателей деятельности, то пересматриваются регламенты, и не исключено, что и сами показатели.).

Переменная часть зарплаты или премия предназначена для стимулирования трудовой активности сотрудников и должна побуждать их к достижению сверхнормативных результатов. Система премирования по KPI основывается на процедуре оценки персонала по ключевым показателям эффективности. Поэтому внедряя такую систему в практику, важно использовать простые и проверенные методики, устанавливающие связь между значениями KPI сотрудника и величиной переменной части его зарплаты.

Оценка персонала по KPI

Методика оценки персонала по KPI предполагает, что для каждой должности в компании разрабатываются две модели (таблицы) текущих результатов и компетенций. В первой перечисляются все критерии, по которым оценивается эффективность сотрудника: количественные и качественные, индивидуальные и командные. Во второй – компетенции, необходимые на данной должностной позиции: корпоративные (общие для всего персонала компании), управленческие и экспертные (профессионально-технические). Из двух указанных моделей выбираются пять-семь любых ключевых показателей для оценки результатов и компетенций работника в предстоящем месяце (квартале или другом отчетном периоде, что зависит от уровня должности) и записываются в таблицу персональной результативности (таблица 1). При этом компетенции приравниваются к качественным итогам деятельности сотрудника. Каждому из выбранных показателей непосредственный руководитель сотрудника, ориентируясь на собственные приоритеты, присваивает вес от 0 до 1. Суммарный вес всех показателей должен составлять 1.

Шаблон таблицы персональной результативности сотрудника

Ключевые показатели (KPI)

Вес KPI

База

Норма

Цель

Факт

Частный результат, %

Показатель-1

Показатель-2

Коэффициент результативности: …

Таблица 1

Для всех показателей задаются три уровня эффективности:

  • База. Худшее допустимое значение (нулевая точка), от которого начинается отсчет результата
  • Норма. Уровень, который должен обязательно достигаться с учетом обстоятельств (например, ситуации на рынке), особенностей и сложности работы, возможностей сотрудника. Это удовлетворительное значение показателя
  • Цель. Сверхнормативный уровень, к которому нужно стремиться

По окончании месяца (квартала) оцениваются фактические значения KPI. При этом количественные показатели измеряются по естественной метрической шкале, а качественные – по порядковой 100-балльной шкале. С ее помощью можно гибко подходить к оценке качественных KPI, устанавливая опорные точки, например: база – от 0 до 20, норма – от 40 до 60, цель – от 80 до 100 баллов. При этом оценки должны быть расшифрованы, чтобы сотрудники понимали, каких именно результатов от них ожидают внутренние клиенты.

После оценки фактического значения KPI определяется частный результат работы по данному показателю в соответствии с формулой:

Этот результат отражает степень выполнения или перевыполнения нормы. Так, если фактический показатель ниже нормы, то частный результат по нему – от 0% до 100%. Если же «факт» превосходит «норму», то частный результат выше 100%.

После оценки каждого показателя определяется рейтинг сотрудника. Для этого частные результаты (в процентах) умножаются на вес соответствующих KPI и складываются. В итоге получается средневзвешенный коэффициент результативности, отражающий в процентах общую эффективность деятельности работника за отчетный период с учетом важности и фактических значений всех его KPI. Если коэффициент больше 100%, это говорит о высокой результативности человека (выше нормы), если меньше – значит, по некоторым или даже всем показателям норма не достигнута, и общий результат работы – ниже установленного уровня.

Далее следует связать полученные оценки и величину премии сотрудника. Для этого необходимо помнить основной принцип премирования: переменная часть зарплаты предназначена для стимулирования трудовой активности людей и должна побуждать их к достижению сверхнормативных результатов. В российской практике нередки случаи, когда премия рассматривается фактически как часть оклада и выплачивается автоматически при выполнении плана. Если же нормативных показателей работник не достигает, то лишается премии полностью или частично. Подобная практика создает нервозность, стрессы, конфликты и ведет к демотивации персонала. Переменная часть зарплаты должна стимулировать людей к достижению более высоких результатов по сравнению с нормативными. А за выполнение плана сотрудник должен получать оклад. Важно, чтобы постоянная часть зарплаты оставалась постоянной! Исходя из этих соображений, рассмотрим два способа начисления премии, если известны KPI, достигнутые сотрудником.

Первый способ начисления премии

Переменная часть зарплаты (премия по результатам работы) начисляется как процент от должностного оклада с помощью коэффициента результативности сотрудника по формуле:

Разумеется, эта формула применима только к тем работникам, у которых коэффициент результативности выше 100%, т.е. достигшим сверхнормативных показателей с учетом значений всех KPI и их весов. В противном случае эти лица премию не получают. Размер выплаты ограничен фондом премирования сотрудника.

Рассмотрим пример. Работа начальника цеха за прошедший отчетный период оценивалась по пяти показателям, указанным в таблице 2.

Пример расчета премии по первому способу

Таблица 2

Предположим, что должностной оклад начальника цеха – 40 тыс. руб. Тогда его премия по результатам работы составит 9,3% от оклада: 40 тыс. руб. × 0,093 = 3720 руб.

Как видно, по двум показателям («доля производства по ассортименту» и «удовлетворенность внутренних клиентов») получены результаты ниже нормативных. Тем не менее, общий итог (109,3%) – выше нормы, и поэтому сотруднику выдается премия по результатам работы.

Таким образом, премия начисляется как процент от должностного оклада в зависимости от коэффициента результативности работника.

Второй способ начисления премии

Общая премия по результатам деятельности рассчитывается на основе фонда премирования сотрудника как сумма частных премий, заработанных сотрудником по каждому KPI в отдельности. Если известен размер фонда премирования, то вначале определяются максимальные премии по всем KPI в зависимости от их весов:

Затем вычисляется фактическая премия по каждому KPI как некоторая доля от максимальной премии в зависимости от того, насколько фактическое значение данного показателя превышает норму:

Эта формула применима только для тех показателей, по которым «факт» больше, чем «норма». В противном случае премия по данному показателю не начисляется. Затем частные премии по всем KPI складываются, и выводится общая премия работника:

Вернемся к нашему примеру. Предположим, что фонд премирования сотрудника составляет 40% от должностного оклада, т.е. 40 тыс. руб. × 0,4 = 16 тыс. руб. Тогда при использовании второго способа расчета премии персональная таблица результативности будет другой (таблица 3).

Пример расчета премии по второму способу

Таблица 3

В этом случае максимальная премия по каждому KPI определяется как доля от фонда премирования в соответствии с весом данного показателя и начисляется при достижении его целевого значения. Например, для критерия «объем производства»: 16 тыс. руб. × 0,35 = 5600 руб. Аналогично и для остальных показателей. Кроме того, фактическая премия по каждому из них начисляется только в том случае, если «факт» превосходит «норму». Так, в приведенном примере для двух показателей – «доля производства по ассортименту» и «удовлетворенность внутренних клиентов» – норматив не выполнен, поэтому премия не начислена. Для остальных показателей премия рассчитывается следующим образом:

Если сложить фактические премии по всем KPI, получится общая премия работника: 2800 руб. + 800 руб. + 800 руб. = 4400 руб.

Таким образом, премия по каждому KPI вычисляется как доля от максимальной премии в зависимости от того, насколько фактическое значение данного показателя превышает нормативное.

Выбор способа начисления премии

Разберемся, какой из двух вышеописанных способов расчета премии предпочтительнее.

  • Первый способ – более жесткий для сотрудников, поскольку скрывает в себе штраф за невыполнение нормы по отдельным KPI.

Если по данным показателям эффективности результат оказывается меньше 100%, то снижается коэффициент результативности и, как следствие, уменьшается премия работника. Таким образом, первый способ ее расчета в большей мере стимулирует людей держать в поле внимания все показатели, а не только самые важные. Однако следует иметь в виду, что базовые значения KPI не должны быть завышены или занижены. Иначе, это может привести к тому, что результат (в процентах) по этим показателям будет неадекватно высоким, если «факт» окажется даже немного больше «нормы», или слишком низким – в противном случае. Понятно, что это исказит коэффициент результативности. Другими словами, диапазон между «базой» и «нормой» должен быть достаточно широким, чтобы увеличить устойчивость результатов оценки и расчета премии.

  • Второй способ – более мягкий и демократичный, поскольку не предполагает штрафа. Как отмечалось выше, премия по показателям, по которым не достигнута норма, просто не начисляется.

С одной стороны, это хорошо, так как угроза наказания многих людей раздражает и демотивирует. Фактически, штраф за невыполнение нормы – это скрытый вычет из постоянной части зарплаты, что противоречит одному из основных принципов оплаты труда: постоянная зарплата должна оставаться постоянной. Если норматив не выполнен, следует не порицать человека, а разобраться, почему это произошло. Ведь в любой организации все взаимосвязано, и причины могут быть самые разнообразные. А премия должна быть не средством наказания за упущения, а инструментом поощрения за достижения.

С другой стороны, это плохо, так как сотрудники могут просто игнорировать некоторые показатели, которые им не по душе, или вообще не прилагать усилий к выполнению обязанностей, если поймут, что не справляются с нормативом. Из-за того, что автоматическое наказание в расчет премии не заложено, возрастает нагрузка на непосредственного начальника. Во избежание подобного руководитель должен работать с подчиненными, выяснять причины низких результатов и мотивировать людей уже другими способами, прежде всего, нематериальными.

Впервые статья была опубликована на Executive.ru 22 февраля 2011 года в рубрике «Творчество без купюр». Реанонсирована в контентном блоке в рамках специального проекта редакции.

Показатели эффективности деятельности предприятия

Обобщающие показатели эффективности деятельности предприятия в целом определяются сопоставлением объема всех средств предприятия и совокупного результата его деятельности.

К этим показателям относятся:

1. Рентабельность всего капитала (активов) предприятия

Ра = П / А

  • Ра — рентабельность капитала;
  • П — прибыль;
  • А — капитал (активы) предприятия, т.е. совокупность всех средств.

2. Оборачиваемость всего капитала (активов) предприятия

R = Q / А

  • R — оборачиваемость капитала;
  • Q — объем реализованной продукции;
  • А — капитал.

3. Издержки на единицу реализованной продукции

S= U/ Q

  • S — издержки на единицу реализованной продукции;
  • U — общие издержки;
  • Q — объем реализованной продукции.

4. Рентабельность производства

Р = П / Ф

  • Р — рентабельность производства;
  • П — прибыль;
  • Ф — среднегодовая стоимость основных и оборотных средств.

Наиболее обобщающим показателем является рентабельность всего капитала, которая отражает прибыль предприятия на один рубль средств (всех видов ресурсов предприятия в денежном выражении независимо от их источника). Этот показатель называют также показателем окупаемости средств.

Факторы, влияющие на эффективное функционирование предприятия

В условиях рыночной экономики на эффективность работы предприятия влияют различные факторы, которые классифицируются по определенным признакам. В зависимости от направленности действия их можно объединить в две группы: позитивные и негативные. Позитивные — это такие факторы, которые благотворно влияют на деятельность предприятия, негативные — наоборот.

Факторы, влияющие на эффективное функционирование предприятия:

Факторы ресурсного обеспечения производства. К ним относятся производственные факторы (здания, сооружения, оборудование, инструменты, земля, сырье и материалы, топливо, рабочая сила, информация и т.п.), то есть все то, без чего немыслимо производство продукции и оказание услуг в количестве и качестве, требуемом рынком.

Факторы, обеспечивающие желаемый уровень экономического и технического развития предприятия (НТП, организация труда и производства, повышение квалификации, инновации и инвестиции и т.д.).

Факторы, обеспечивающие коммерческую эффективность производственно-хозяйственной деятельности предприятия (умение вести высокоэффективную коммерческую и снабженческую деятельность).

Резервы повышения эффективности деятельности предприятия

Резервы представляют собой упущенные (не использованные) на данный момент возможности роста объема выпуска и продаж продукции, снижения ее себестоимости, увеличения суммы прибыли и повышения уровня рентабельности, укрепления финансового состояния, а также улучшения других экономических показателей деятельности организаций.

Суммы резервов могут быть определены как разность между возможными и фактически достигнутыми величинами экономических показателей деятельности.

Виды резервов

По признаку зависимости от деятельности анализируемой организации можно выделить внутренние (внутрихозяйственные) и внешние резервы. Основное внимание уделяется поиску внутренних резервов. Это прежде всего, резервы в части трудовых ресурсов, резервы в части основных фондов, резервы в части материалов.

Внутренние резервы

Внутренние резервы могут быть подразделены на экстенсивные и интенсивные.

Экстенсивные резервы представляют собой увеличение объемов используемых в процессе производства ресурсов (трудовых ресурсов, основных фондов, материалов), а также увеличения времени использования трудовых ресурсов и основных фондов, и кроме того, устранение причин непроизводительного использования всех названных видов ресурсов.

Интенсивные резервы заключаются в том, что организация может с неизменным количеством используемых ресурсов изготовить больший объем продукции, либо изготовить тот же объем продукции с меньшим количеством используемых ресурсов. Основным направлением использования интенсивных резервов является использование достижений научно-технического прогресса. В результате этого происходит качественное улучшение используемых основных фондов, материалов, совершенствование характеристик персонала, повышение уровня применяемой технологии, а также организации производства, и т.д. Кроме того, научно-технический прогресс предполагает также повышение уровня качества продукции, ее прогрессивности, повышение степени механизации и автоматизации производственных процессов, рост технической и энергетической вооруженности труда и т.п.

Таковы основные виды внутрихозяйственных резервов, которые могут иметь место в анализируемой организации. Конкретно эти резервы и пути их мобилизации, находят отражение в планах организационно-технических мероприятий.

Внешние резервы

Наряду с внутренними имеют место также внешние резервы повышения эффективности деятельности организаций.

Внешние резервы могут быть подразделены на народнохозяйственные, отраслевые и региональные. К внешним резервам можно отнести перераспределение выделяемых средств между отдельными отраслями экономики или промышленности, а также между определенными регионами страны.

Резервы подразделяются по отдельным экономическим показателям. Существуют резервы увеличения выпуска и продаж продукции, резервы улучшения использования отдельных видов производственных ресурсов (трудовых ресурсов, основных фондов, материалов)

В зависимости от срока, в течение которого выявленные резервы могут быть мобилизованы, то есть использованы, различают два основных вида резервов: текущие и перспективные. Текущие резервы могут быть мобилизованы в течение одного года. Перспективные же резервы можно использовать лишь в долгосрочной перспективе, то есть в течение периода, превышающего один год.

По признаку количества раз использования выявленных резервов последние можно подразделить на два вида — резервы однократного использования и резервы многократного использования.

В зависимости от возможностей выявления резервов последние можно классифицировать как явные и скрытые (латентные). К первому виду относится ликвидация причин различных внеплановых потерь и перерасходов. Скрытые же резервы, что называется, не лежат на поверхности, подобно явным резервам. Их можно установить лишь при детализированном анализе, используя методы сравнения показателей исследуемой организации с данными других организаций, а также методы функционально-стоимостного анализа.

В зависимости от внутренней сущности резервов их можно подразделить на экстенсивные (количественные) и интенсивные (качественные).

Например, резервы увеличения отработанного рабочими времени представляют собой количественные экстенсивные резервы повышения производительности труда, а пути снижения трудоемкости изготавливаемой продукции — качественные, интенсивные резервы.

Резервы можно подразделить также по структуре на простые и сложные. Например, повышение сменности работы оборудования можно причислить к простым резервам, а снижение затрат времени работы оборудования на выработку единицы продукции — к сложным резервам.

В зависимости от характера влияния мобилизуемых резервов на соответствующие экономические показатели можно выделить резервы прямого и косвенного действия. Так, внедрение новой техники прямо влияет на производительность труда, а улучшение жилищных и культурно-бытовых условий жизни рабочих — косвенно.

В зависимости от возможности количественного измерения влияния используемых резервов на обобщающие экономические показатели деятельности организации можно классифицировать резервы на измеряемые количественно и не измеряемые количественно. Большинство резервов следует отнести к первому виду. Примером второго вида резервов могут служит мероприятия по повышению социально-экономического уровня, качества жизни работников организаций.

По способам исчисления резервы могут подразделяться на резервы улучшения использования конкретных видов производственных ресурсов и так называемые комплектные резервы. Последние представляют собой минимальную сумму из следующих групп резервов: по трудовым ресурсам, по основным фондам, по материальным ресурсам. Дело в том, что в этой минимальной сумме будет достаточно резервов по всем трём видам производственных ресурсов и следовательно, из этих сэкономленных ресурсов можно будет выпустить дополнительный объем продукции.

КАЧЕСТВО И КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ

ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ И ЭФФЕКТИВНОСТИ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ПРОЦЕССОВ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА НА ПРЕДПРИЯТИИ М.И. Самогородская, д-р экон. наук, профессор

Воронежский государственный технический университет, г. Воронеж

В статье рассматриваются возможные источники эффектов от функционирования системы менеджмента качества на предприятии. Приводятся рекомендации по оценке затрат на внедрение и содержание СМК, а также по оценке эффективности функционирования системы менеджмента качества на предприятии

Процессная модель предприятия является основой для проведения анализа процессов, который часто приводит к выводам о необходимости изменения процессов как с технологической, так и с организационной точек зрения для повышения эффективности функционирования организации в целом (увеличения прибыли, снижения издержек, повышения качества продукции, увеличения производственного потенциала и т.д.).

Бизнес- процесс (или процесс) — это устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности (последовательность работ), которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя . Любая деятельность или комплекс действий, в ходе которых используются ресурсы для преобразования входов в выходы, может рассматриваться как процесс. При этом к ресурсам могут относиться: оборудование, средства его обслуживания, технология, персонал и методики его работы.

Процесс представляет собой развернутую во времени и подчиненную управляющему воздействию последовательность действий, обеспеченную требуемыми ресурсами и имеющую установленные требования к параметрам входа, выхода и параметрам самого процесса. На входе и выходе процесса, а также в различных фазах процесса могут проводиться измерения с целью подтверждения выполнения требований. Модель управления бизнес-процессом представлена на рис. 1.

Основные характеристики бизнес-процесса :

2. Владелец процесса — должностное лицо, которое имеет в своем распоряжении персонал, инфраструктуру, программное и аппаратное обеспечение, информацию о бизнес-процессе; управляет ходом бизнес-процесса и несет ответственность за его результат и эффективность.

3. Целевая функция процесса — функция, связывающая показатель эффективности с ресурсами и па-

раметрами процесса.

4. Исполнители — лица (лицо), обеспечивающие выполнение бизнес-процесса и достижение его целевой функции.

5. Входные данные — ресурсы, необходимые для выполнения бизнес-процесса: предметы труда, средства производства, технологические процессы, готовая продукция, метрологическое оборудование и др.

6. Выходные данные — результат выполнения бизнес-процесса: готовая продукция, работа, услуга и др.

8. Параметры состояния механизма реализации процесса — параметры состояния оборудования, технологической и метрологической базы, степень профессионализма исполнителей.

9. Параметры процесса — факторы, определяющие возможность выполнения процесса и достижение его целевой функции.

10. Параметры продукции (промежуточные) -характеристики продукции, которые определяют удовлетворенность потребителя результатами бизнес-процесса.

11. Нормативная база — должностные инструкции; нормативно-справочные документы и др.

12. Управляющие воздействия — воздействия со стороны владельца процесса на его состояние и параметры.

13. Показатели результативности процесса (удовлетворенности потребителя) — количественные и качественные параметры, характеризующие бизнес-процесс и его результат, соответствующий желаниям потребителя.

14. Возмущения и помехи — непредвиденные обстоятельства, форс-мажор, возникающий в ходе выполнения бизнес-процесса.

Рис. 1. Модель управления бизнес-процессом

Результативность процесса — это степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов. Результативность

процесса определяется как отношение суммы фактических значений к сумме плановых значений критериев. Таким образом, показатель результативности — численное выражение результативности для данного процесса в соответствии с установленной целью.

Эффективность процесса — это связь между достигнутым результатом и использованными ресурсами или свойство процесса давать результат при заданных ограничениях на используемые ресурсы. Эффективность процесса СМК определяется как отношение результативности к ресурсам, затраченным на выполнение данного процесса. Показатель эффективности — численное выражение эффективности для данного процесса в соответствии с установленной целью.

Критерии результативности и эффективности — это совокупность условий, определяющих пригодность или оптимальность процесса для установленных целей .

Мониторинг результативности и эффективности процессов СМК необходим для оценки уровня развития системы и её влияния на работу предприятия.

Для того чтобы сделать выводы о функционировании СМК, необходимо сначала измерить результативность и эффективность каждого процесса, а потом полученные результаты, проанализировать и обобщить.

Существуют различные методы измерения процессов системы менеджмента качества предприятия, которые позволяют определять их результативность и эффективность. К наиболее распространенным следует отнести: проведение внутренних и внешних аудитов (проверок); анализ запланированных и фактически выполненных мероприятий.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Проведение проверок (аудитов) позволяет: подтвердить соответствие функционирования процесса установленным требованиям;

определить причины возникающих несоответствий;

подтвердить выполнение корректирующих действий;

оценить степень понимания персоналом целей, задач и требований, установленных при выполнении данного процесса;

определить пути дальнейшего совершенствования процесса в СМК предприятия.

Большое внимание необходимо уделять определению периода проведения анализа. Анализ может

быть: ежедневный, еженедельный, ежемесячный,

ежеквартальный, полугодовой, ежегодный. Период проведения анализа результативности и эффективности процесса выбирает владелец процесса, исходя из вида процесса, объективных или субъективных причин, но не реже, чем один раз в год. Правильно выбранный период анализа функционирования процесса позволяет не только своевременно выявить несоответствия в процессе, но и предупредить их появление.

По результатам проверки определяются несоответствия и разрабатываются корректирующие действия, направленные на дальнейшее улучшение результативности и эффективности процесса. Анализ запланированных и выполненных мероприятий позволяет владельцу процесса не только осуществлять планирование работ по выполнению данного процесса, но и улучшать его за счет проведения сравнительного анализа запланированных и выполненных мероприятий, а также разработать необходимые предупреждающие и корректирующие действия, направленные на достижение запланированных целей. Модель измерения результативности и эффективности процесса СМК представлена на рис. 2.

Для каждого процесса владельцем процесса разрабатываются критерии и устанавливаются их плановые значения, по которым в дальнейшем и будет определяться результативность и эффективность процесса. В качестве примера в таблице рассмотрены критерии для процесса «Производство продукции».

Далее определяются соотношения между фактическим и плановым значением по каждому критерию для последующей разработки корректирующих и предупреждающих действий по управлению процессом.

Количественная оценка результативности и эффективности процессов СМК дает возможность правильно распределить и перераспределить ресурсы управления, выполнить прогноз и оценить варианты возможных действий по улучшению ситуации, а затем выбрать оптимальный вариант.

После того, как была определена результативность процесса (Я), проводят ее оценку по шкале весомости с учетом следующих условий :

Я = 0 — процесс не функционирует и требует разработки;

0 < Я < 0,3 — процесс функционирует нерезультативно и требует вмешательства высшего руководства;

0,3 < Я < 0,6 — процесс функционирует нерезультативно и требует разработки владельцем процесса значительных корректирующих действий;

0,6 < Я < 0,9 — процесс функционирует результативно, но требует разработки владельцем процесса незначительных корректирующих и предупреждающих действий;

0,9 < Я < 1 — процесс функционирует результативно, но требует разработки владельцем процесса предупреждающих действий;

Я =1 — процесс функционирует результативно и не требует разработки каких-либо действий.

Критерии оценки процесса «Производство продукции»

Наименование критерия Фактическое значение критерия Плановое значение критерия

1. Выполнение требований НД СМК 0,7 1,0

2. Выполнение корректирующих (предупреждающих) действий по результатам предыдущей оценки 0,8 1,0

3. Производство продукции в установленные сроки согласно поданным заявкам 1,0 1,0

4. Отсутствие выпуска несоответствующей продукции 0,4 1,0

5. Выполнение мероприятий, представленных в плане работ на месяц 0,9 1,0

Итого 3,8 5,0

Средняя оценка, Я 0,76 1,0

Примечание: каждое зафиксированное невы- на 0,1. Каждый случай выпуска несоответствующей

полнение требования нормативной документации продукции снижает фактическое значение критерия

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

(НД) СМК снижет фактическое значение критерия на 0,2.

Входные

потоки

^Управляющие воздействия

— а —

«^Процесс СІУІК \

Выгодные потоки

Ресурсы

Процеди

ра разра- Процедур

ботки ра оценки

действ ИИ ре з^шь та-

по упуч- <— ти Ености

шенига процесса

процесса

+ *.+

Процедура вычисления эффективности процесса

Процедура БЫЧИС— ления результативности процесса

Процедэдэа регистрации фактических значений

1-го критерия 2-го критерия п-го критерия

Пводешфа вычисления отношений

1-го критерия 2-го критерия п-го критерия

Процедура регистрации плановых значений

Рис. 2. Модель измерения результативности и эффективности процесса СМК

Анализируя таблицу можно сделать вывод, что процесс «Производство продукции» функционирует достаточно результативно, но требует разработки владельцем процесса незначительных корректирующих действий.

После того, как была проведена оценка результативности процесса по шкале весомости и на основании полученного значения были сделаны выводы, владелец процесса приступает к разработке корректирующих и предупреждающих действий, учитывая при этом отношение между фактическим и плановым значением по каждому критерию. Корректирующие и предупреждающие действия, в свою очередь, также подвергаются оценке результативности и эффективности.

Критерии и механизмы оценки :

1. Выявленное несоответствие — реальное невыполнение установленных требований. Степень несоответствия может быть оценена баллами; относительными или абсолютными величинами.

2. Содержание коррекции и корректирующих действий, обеспечивающих устранение несоответствия и достижение целевой функции процесса.

3. Время реагирования процесса на корректирующие действия — ТР. Измеряется в часах, минутах, днях.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

4. Длительность выполнения корректирующих действий — ТА. Измеряется в часах, минутах, днях.

5. Степень обнаруженного несоответствия (величина отклонения) — ДК. Измеряется в баллах, процентах, коэффициентах, абсолютных величинах.

6. Степень остаточного несоответствия после выполнения корректирующих действий — РК. Измеряется в баллах, процентах, коэффициентах, абсолютных величинах.

7. Планируемые затраты на корректирующие действия — предполагаемые расходы, возникающие в связи с корректирующими действиями (рубли) — ЗКП.

8. Фактические затраты на корректирующие действия реальные расходы, возникающие в связи с корректирующими действиями (рубли) — ЗКФ.

9. Показатель результативности корректирующих действий — КК:

ЯК = (1 — РК / БК) 100%. (1)

10. Показатель эффективности корректирующих действий (значение целевой функции корректирующих действий) — ЕК:

ЕК =1-РК/ БК*100 %.(2) ЗКФ / ЗКп

11. Критерий эффективности корректирующих

действий — ЕКН.

Должно выполняться условие:

ЕК > ЕКН, где ЕКН. — нормативное значение показателя эффективности корректирующих действий.

12. Потенциальное несоответствие — возможное невыполнение установленных требований. Степень потенциального несоответствия может быть оценена баллами; относительными или абсолютными величинами.

13. Предупреждающие действия — конкретные действия, приводящие к устранению возможности появления несоответствия.

14. Время реагирования процесса на предупреждающие действия — ТР. Измеряется в часах, минутах, днях.

15. Длительность выполнения предупреждающих действий — ТА. Измеряется в часах, минутах, днях.

16. Степень потенциального несоответствия -ДР. Измеряется в баллах, процентах, коэффициентах, абсолютных величинах.

17. Степень потенциального несоответствия после выполнения предупреждающих действий — РР. Измеряется в баллах, процентах, коэффициентах, абсолютных величинах.

18. Планируемые затраты на предупреждающие действия — предполагаемые расходы, возникающие в связи с предупреждающими действиями (рубли) — ЗРП.

19. Фактические затраты на предупреждающие действия — реальные расходы, возникающие в связи с предупреждающими действиями (рубли) — ЗРФ.

20. Показатель результативности предупреждающих действий — КР:

ЯР = (1 — РР / БР) * 100 %. (3)

21. Показатель эффективности предупреждающих действий (значение целевой функции предупреждающих действий) — ЕР:

1- РР / БР ЕР =——- —-100%.

ЗРФ / ЗРП

22. Критерий эффективности предупреждающих действий — ЕРН.

Должно выполняться условие:

ЕР > ЕР Н, где ЕРН. — нормативное значение показателя эффективности предупреждающих действий.

Предлагаемая модель для расчета эффективности и результативности бизнес-процессов является достаточно простой, наглядной, имеет реальный физический смысл и не требует для вычисления больших ресурсов. Данный подход также позволяет оперативно оценить результативность и эффективность корректирующих и предупреждающих действий в системе менеджмента качества.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Литература

3. Самогородская М. И. Организационноэкономическое обоснование проектных решений в выпускных квалификационных работах: учеб. пособие / М.И. Самогородская. Воронеж: ВГТУ, 2008. 215 с.

4. Самородов В. А. Методика разработки системы менеджмента качества ОАО «ИСКОЖ»/ В.А. Саморо-дов. -http: //www.iskozh. com/