Реинжиниринг процессов

Методы реинжиниринга.

Тест для самопроверки

1. CASE-технология – это совокупность … а) методологий анализа, проектирования, разработки и сопровождения сложных систем программного обеспечения с высоким уровнем автоматизации б) базовых программ формирования информационной системы предприятия в) методологий и программных продуктов автоматизированного проектирования и решения изобретательских задач г) программного продукта и средств автоматизации процесса разработки новой продукции

2. Индуктивное мышление означает … а) способность увидеть эффективное решение и его последующее применение б) движение при решении проблемы от «общего к частному» в) способность быстро находить решение проблемы г) способность использовать нестандартные способы решения

3. Проект реинжиниринга предприятия предполагает построение моделей двух видов … а) «в чем суть проблемы» и «как мы ее будем решать» б) «наше место на рынке» и «наша стратегия» в) «как есть» и «как должно быть» г) «наша стратегическая цель» и «способы ее достижения»

4. Один из труднейших элементов реинжиниринга заключается в … а) преодолении сопротивления персонала переменам б) осознании новых, неизвестных ранее возможностей технологии г) формировании эффективной команды проекта д) разработке проекта

5. Дедуктивное мышление означает … а) разделение проблемы на подпроблемы и последовательный поиск решения б) поиск источников появления проблемы в) эффективный алгоритм решения проблемы г) выявление проблемы и поиск вариантов ее решения

6. Лидер реинжиниринга может продемонстрировать свое лидерство с помощью … а) сигналов, символов и систем б) приказов, указаний и инструкций в) убеждения, пропаганды и агитации г) вербального, невербального и виртуального общения

7. Роли при реализации проектов реинжиниринга а) руководитель проекта реинжиниринга, ведущий менеджер, консультанты б) представитель топ-менеджента, консультант, эксперт, автор проекта в) главный специалист, эксперт, менеджер, специалист по IT-технологии г) лидер, руководитель процесса, команда по реинжинирингу, оргкомитет, начальник штаба

8. Логическая сущность реинжиниринга – это … а) технико-технологическая модернизация предприятия на основе информационных технологий б) оптимизация организационной структуры предприятия в соответствии с выбранной стратегией в) переход организации на выпуск конкурентоспособной продукции г) новая структурированная форма управления предприятием на основе информационных технологий

9. Системный реинжиниринг – это … а) использование системного подхода в процессе реинжиниринга б) реинжиниринговая перестройка всех систем управления предприятием в) инструмент глобального повышения качества информационных систем г) использование информационных систем в процессе реинжиниринга предприятия

10. Физическая сущность реинжиниринга – это … а) разделение предприятия на самостоятельно функционирующие участки с контролем на входе и выходе процессов б)) технологическая модернизация предприятия в) переформирование подразделений предприятия на основе новой структуры г) перераспределение прав, ответственности и полномочий в соответствии с выбранной стратегией

11. Общественно-историческая сущность реинжиниринга – это … а) новый этап технологического развития производства б) новая парадигма в развитии науки в) смена общественно экономической формации г) смена устаревших промышленных (капиталистических) систем управления предприятием

12. Реинжиниринг хозяйственных процессов – это организация … а) всей деятельности предприятия на основе современных стандартов б) качественно новых (измененных) процессов на базе уже существующей организационной схемы и модели развития в) качественно новых технологических линий и процессов г) согласованной деятельности всех подразделений по достижению стратегической цели

13. Концепция «уменьшения размерности предприятия» означает уменьшение … а) размеров предприятия с сохранением производительности б) возможностей компании, вызванное снижением требований рынка в) размеров предприятия в связи с технологическим совершенствованием г) возможностей предприятия, вызванное кризисными явлениями

14. Концепция «тотального управления качеством» означает … а) резкое увеличение качества выпускаемой продукции б) внедрение контроля качества на каждой операции в) совершенствование существующих бизнес-процессов г) совершенствование системы управления качеством

15. После реинжиниринга организационная структура фирмы становится … а) более гибкой, плоской, «виртуальной», возрастает роль нематериальных активов б) более иерархичной, вертикальной, основанной на формальной власти в) более жесткой, формализованной, автократической, возрастает роль материальных активов г) более предпринимательской, матричного типа, с возрастанием роли топ-менеджмента

16. Концепция «автоматизации бизнес-процессов» означает … а) выделение бизнес-процессов в самостоятельный потоки б) внедрение информационных технологий в) информатизацию существующих бизнес-процессов г) ускорение существующих бизнес-процессов

17. Концепция «реинжиниринг программного обеспечения» означает … а) модернизацию устаревших информационных систем б) повышение эффективности работы информационной системы в) замену устаревших информационных технических средств г) разработку проектов информатизации технико-технологических систем

18. Концепция «реорганизации предприятия» означает … а) реструктуризацию всей деятельности б) совершенствование организационной структуры в) изменение структуры власти г) разделение предприятия на ряд взаимосвязанных самостоятельных структур

19. Реинжиниринг – это … а) формирование стратегических альянсов и перепрофилирование деятельности организаци б) переход на новый уровень технологического развития и смена рынков в) фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов г) коренная реструктуризация и полное изменение стратегии деятельности

20. Решающий фактор успеха реинжиниринга а) тщательность разработки плана реинжиниринга б) технологическая подготовка производства в) стремительность его претворения в жизнь г) переобучение персонала к работе в новых условиях

21. Реинжиниринг позволяет добиться резкого улучшения таких показателей, как … а) затраты, качество, сервис и время б) производительность, материалоемкость, трудоемкость, рентабельность в) наукоемкость, фондоотдача, фондоемкость, эффективность г) дисциплина, технический уровень, качество, конкурентоспособность

22. Специфика реинжиниринга состоит в том, что … а) в организации проводится комплексная автоматизация технологических процессов б) технологическая и информационная системы организации интегрируются в единую сеть в) организация переоринтирует свою деятельность на рыночную конъюнктуру г) узкая специализация в производстве и управлении реинтегрируются в сквозные бизнес-процессы

23. Новые процессы, возникающие в результате реинжиниринга а) горизонтальное и вертикальное сжатие процессов, совмещение работ, уменьшение проверок, централизованно/децентрализованный подход б) стратегическое управление, нематериальная мотивация, перестройка оргструктуры, разработка новых продуктов в) делегирование полномочий, системный подход, управление по результатам, партисипативное управление г) корпоративная культура, бюджетирование, оценка индивидуального вклада, модернизация оргструктуры

24. Теоретические основы реинжиниринга а) стратегический менеджмент, делегирование полномочий, иерархия управления, теория «y» (игрек) б) разделение труда, совершенствование персонала, стратегия постоянных улучшений в) модернизация оргструктуры, технологическое обновление, переобучение персонала г) самоорганизация, тотальное управление качеством, «точно в срок», управление бизнес-процессами

25. Привлечение всеобщего внимания к реинжинирингу связано с … а) разработкой нового программного продукта б) вхождением мировой экономики в информационную эпоху в) использованием новых источников энергии г) формированием нового этапа технического развития

26. Важный фактор успеха (или провала) реинжиниринга а) своевременные и планомерные действия менеджмента б) наличие ресурсов организации на осуществление реинжиниринга в) высокий уровень технологического развития организации г) настроенность персонала на решительную и быструю перестройку

28. Бизнес-процесс – это … а) совокупность действий по выпуску продукции б) процесс реализации продукции на рынке в) создание в рамках предприятия конкурентоспособной продукции г) создание в рамках предприятия ценности для потребителя

29. Объект реинжиниринга а) оргструктура б) процессы в) технологии г) персонал

30. Бизнес-процесс – это … а) повторяющиеся действия по преобразованию требований потребителя в нужную ему продукцию б) процесс выпуска продукции от «входа» до «выхода» в) процесс выпуска высокорентабельной продукции г) процесс выпуска конкурентоспособной продукции

31. Основа реинжиниринга а) системный подход б) ситуационный подход в) процессный подход г) функциональный подход

32. Второй этап реинжиниринга а) проект и команда б) анализ и синтез в) выделение средств и назначение руководителя проекта г) выбор новой оргструктуры

33. Первый этап реинжиниринга а) подготовка б) оценка состояния в) выделение средств г) выбор команды проекта

34. Третий этап реинжиниринга а) реализация плана реинжиниринга б) планирование перехода в новое состояние в) оценка проекта по окупаемости г) оценка вероятности неудачи проекта

35.Состав группы по реинжинирингу должен быть … а) однородным – исключительно из руководителей компании б) смешанным – руководители компании и разработчики в) смешанным, представляющим все стороны деятельности компании г) однородным, состоящим из авторов проекта

36. Шаги процедуры преобразования процесса а) анализ, синтез, оценка, внедрение б) определение входа, выхода, содержания и параметров в) выделение процесса, изучение, создание программы, внедрение г) установление единиц измерения процесса, исследование, оценка, преобразование

37. Четвертый этап реинжиниринга а) подведение итогов реализации проекта б) расформирование команды реинжиниринга в) оценка финансовой эффективности реинжиниринга г) сдвиг, переход в новое состояние

Главная | Публикации

Семен Горелик

Естественная цель любого бизнеса, вытекающая из его природы, – обеспечение долгосрочного коммерческого результата. Однако способ достижения этой цели во многом зависит от специфики внешней среды. Обострение конкуренции при переходе к насыщенному рынку, практически неограниченные возможности современного производства и повсеместное внедрение новых информационных технологий постиндустриальной эпохи – вот основные стратегические вызовы XXI века. В этих условиях успех бизнеса во многом определяется скоростью и точностью реакции компании на изменение внешней среды. Эффективное управление изменениями становится ключевым фактором повышения конкурентоспособности. Это требует применения в менеджменте новых концепций, техник и инструментария. В предлагаемом материале рассматривается проблема управления организационным развитием компании с позиции бизнес-инжиниринга.

Управление организационным развитием – насущная необходимость любой компании. Этой проблеме посвящено множество публикаций.

При этом существуют две базовые технологии управления изменениями – реструктуризация компании и реинжиниринг бизнес процессов. Прежде чем рассмотреть их специфику и технологию выполнения познакомимся с концепцией и техниками бизнес-инжиниринга.

Основы бизнес-инжиниринга

Бизнес-инжиниринг (business-engineering) – это современная технология управления, основанная на формальном, точном, полном и всестороннем описании деятельности компании путем построения ее базовых информационных моделей во взаимодействии с моделью внешней среды.

Использование бизнес-модели для принятия всех управленческих решений и формирования регламентов управления как системы непротиворечивых указаний является отличительной особенностью бизнес- инжинирингового подхода в менеджменте. Обобщенный трафарет организационного бизнес-моделирования приведен на рис.1

Бизнес-инжиниринг основан на системном подходе к управлению, при котором компания рассматривается как целевая открытая социально-экономическая система, которая взаимодействует с внешней средой как с более широкой надсистемой, определяющей миссию компании. Именно на этапе разработки миссии определяется предназначение компании по удовлетворению социально-значимых потребностей рынка, что позволяет сформировать бизнес-потенциал компании – набор видов коммерческой деятельности, направленный на удовлетворение указанных потребностей. При этом, одновременно выясняется потребность и предмет партнерских отношений для обеспечения качественного обслуживания Заказчиков на всех этапах жизненного цикла продукта.

Бизнес–потенциал, в свою очередь, с учетом выбранных целей и стратегий определяет функционал компании – перечень бизнес-функций и функций менеджмента, требуемых для поддержания указанных видов коммерческой деятельности. Кроме того, определяются необходимые для этого ресурсы (материальные, человеческие, информационные) и структура компании.

Таким образом формируется перечень управленческих регистров компании (продукты, функции, организационные звенья и пр.) в виде иерархических (древовидных) классификаторов.

Далее, закрепляя между собой элементы различных классификаторов с помощью матричных проекций, получаем совокупность информационных моделей компании.

Так матрица коммерческой ответственности закрепляет ответственность структурных подразделений за получение дохода в компании от реализации коммерческой деятельности. Ее дальнейшая детализация (путем выделения центров финансовой ответственности) обеспечит построение финансовой модели компании, что, в свою очередь, позволит внедрить систему бюджетного управления.

Матрица функциональной ответственности закрепляет ответственность структурных звеньев (и отдельных специалистов) за выполнение бизнес-функций при реализации процессов коммерческой деятельности (закупка, производство, сбыт и пр.) а также функций менеджмента, связанных с управлением этими процессами (планирование, учет, контроль в области маркетинга, финансов, управления персоналом и пр.). Ее дальнейшая детализация (до уровня ответственности отдельных сотрудников) позволит получить функциональные обязанности персонала, что обеспечит в совокупности с описанием прав, обязанностей, полномочий разработку пакета должностных инструкций.

Описание бизнес-потенциала, функционала и соответствующих матриц ответственности представляет собой статическое описание компании. При этом процессы, протекающие в компании, пока в свернутом виде (как функции) идентифицируются, классифицируются и, что особенно важно, закрепляются за исполнителями (будущими хозяевами этих процессов).

На этом этапе бизнес-моделирования формируется общепризнанный набор основополагающих внутрифирменных регламентов:

• базового Положения об организационно-функциональной структуре компании,

• пакета Положений об отдельных видах деятельности (финансовой, маркетинговой и т.д.),

• пакета Положений о структурных подразделениях (цехах, отделах, секторах, группах и т.п).

• Должностные инструкции

Это вносит прозрачность в деятельность компании за счет четкого разграничения и документального закрепления зон ответственности менеджеров. Таким путем решается один из самых больных вопросов в организации управления российскими компаниями. По оценкам специалистов до 80% времени на любом производственном совещании уходит как раз на выяснение извечного вопроса «кто виноват?» в какой –либо сбойной ситуации, т.к. в компании, как правило, нет единого понимания «кто за что отвечает», закрепленного определенным управленческим регламентом.

Дальнейшее развитие (детализация) бизнес-модели происходит на этапе динамичного описания компании на уровне процессных потоковых моделей. Эти модели описывают процесс последовательного во времени преобразования материальных и информационных потоков компании в ходе реализации какой-либо бизнес-функции или функции менеджмента. При этом сначала (на верхнем уровне) описывается логика взаимодействия участников процесса, а затем (на нижнем уровне) — технология работы отдельных специалистов на своих рабочих местах.

Завершается организационное бизнес-моделирование разработкой модели структур данных, которая определяет перечень и форматы документов, сопровождающих процессы в компании, а также задает форматы описания объектов внешней среды, компонентов и регламентов самой компании.

В процессе организационного бизнес-моделирования происходит последовательное процессно-целевое описание компании (рис. 2). Это позволяет получить взаимосвязанные ответы на основные вопросы управления:

• на этапе статического матричного моделирования: «зачем» — «что» — «где» — «кто» — «сколько»

• на этапе динамического потокового моделирования: «как» — «когда» — «кому» — «в каком виде».

В конечном счете, этим достигается прозрачность, предсказуемость и воспроизводимость бизнеса, обеспечивая высокую динамику его развития.

Трафареты организационного бизнес-моделирования

Бизнес-инжиниринговый подход к построению модели компании (как и любая другая инженерная технология) ориентирован на использования типовых трафаретных техник описания предмета управления.

Любой технический объект (здание, механизм, деталь) можно описать с достаточной для воспроизведения точностью, используя небольшое число простых правил (трафаретов) технического черчения. Точно также в бизнес- моделировании широко применяются трафаретные техники описания компании.

Рассмотрим техники моделирования для элементов рис.1.

Начнем по порядку с модели взаимодействия компании с внешней средой (рис. 3). Сама компания, ее микро- и макроокружение представляет собой иерархию вложенных друг в друга открытых, субъектно ориентированных систем. Так, например, компания одновременно представляет собой, с одной стороны, открытую систему, входящую в рыночную среду, а, с другой стороны, надсистему по отношению к входящим в компанию менеджерам, персоналу и другим участникам.

Взаимодействия компании и рыночного окружения происходит по закону единства и борьбы противоположностей. С одной стороны компания сама по себе является неотъемлемой частью рынка (и в этом заключается единство), а с другой- отстаивает в конкурентной борьбе собственные коммерческие цели. При этом компания мобилизует все свои возможности, чтобы заставить рынок считаться со своими интересами в качестве равноправного участника.

В этих условиях предназначение (миссию) компании нельзя понять только посредством анализа ее внутреннего устройства. Для определения миссии компании на рынке необходимо:

• идентифицировать рынок (надсистему), частью которой является компания,
• определить свойства (потребности) рынка,
• определить предназначение (миссию) компании, исходя из ее роли на рынке по удовлетворению потребностей последнего.

Таким образом, миссия представляет собой результат позиционирования компании среди других участников рынка.

Вместе с тем, миссия это компромисс между потребностями рынка, с одной стороны, а с другой — возможностями и желанием компании удовлетворить эти интересы. Тогда система координат для поиска указанного компромисса (и соответственно для разработки миссии) будет иметь вид, изображенный на рис. 4.

Ось «НАДО» – отражает потребности рынка,

Ось «МОГУ» – определяется уникальностью ресурсов и навыков компании,

Ось «ХОЧУ» – представляет собой философию бизнеса (ожидания, ценности, принципы).

Поиск такого компромисса (алгоритм разработки миссии) может быть осуществлен по трафарету представленному на рис. 5.

Для этого необходимо:

1. Описать базис конкурентоспособности компании («МОГУ») — набор отличительных характеристик компании как социально-экономической системы:

• для объекта — это уникальность освоенных технологий и исключительность имеющихся в компании ресурсов (материальных, финансовых, информационных, человеческих),

• для субъекта — это знания и умения персонала, а также навыки и опыт менеджеров

Такое описание даст представление о возможной области деятельности компании, в которой у нее есть надежда на сильную конкурентную позицию. Это будет перечень социально значимых потребностей рынка, которые компания намеревается удовлетворять в результате своей деятельности.

2. Определиться с наличием платежеспособного спроса на определенные в п.1 социальные потребности, степенью их удовлетворения усилиями существующих на этом рынке конкурентов. Другими словами выяснить конъюнктуру рынка («НАДО»).

3. Выяснить наличие способствующих и противодействующих факторов для выбранного вида деятельности со стороны государственных институтов в области политики и экономики.

4. Оценить перспективу развития технологии в выбранной сфере деятельности.

5. Определиться с возможной поддержкой или противодействием со стороны общественных организаций и социальных движений.

6 .Соотнести все это между собой с учетом субъективных ценностей (ориентиров), принципов, выраженных в признаваемых правовых, морально-нравственных, эстетических, этических и других ограничений со стороны собственника, менеджеров и персонала («ХОЧУ»). .

7. Оценить порядок предстоящих затрат и уровень предполагаемых доходов, а затем сравнить это с ожиданиями (в первую очередь собственника) в части основных бизнес- показателей предполагаемого вида деятельности (уровень рентабельности, устойчивость бизнеса, возможная динамика роста, перспективность развития и пр.).

8. Многократно повторив указанные операции в различной последовательности и рассмотрев проблему под всевозможными углами зрения ответить наконец на главный вопрос: можно ли здесь достичь приемлемого для всех сторон компромисса. В случае положительно ответа сформулировать (и закрепить в виде основополагающего внутрифирменного регламента) Миссию компании в соответствие с трафаретом, приведенном на рис. 6.

Миссия в широком понимании представляет собой основную деловую концепцию компании, изложенную в виде 8-ми меморандумов, определяющих взаимоотношения компании с другими субъектами:

• что получит Заказчик в части удовлетворения своих потребностей,

• кто, для чего и как может выступать в качестве партнера компании,

• на какой основе предполагается строить отношения с конкурентами (какова, в частности, готовность пойти на временные компромиссы),

• что получит собственник и акционеры от бизнеса,

• что получат от бизнеса и компании менеджеры,

• что получит от компании персонал,

• в чем может заключаться сотрудничество с общественными организациями,

• как будут строиться отношения компании с государством (в частности возможное участие в поддержке государственных программ).

Разработка бизнес-потенциала осуществляется по трафарету, приведенному на рис. 7.

При этом формируется иерархический список видов коммерческой деятельности, направленных на удовлетворения потребностей отдельных групп покупателей (сегментов рынка) с помощью определенных видов товаров и услуг. Для этого необходимо в соответствие с разработанной ранее миссией компании определиться с той социально значимой потребностью, удовлетворение которой компания пытается предложить рынку. Это даст первичное представление о базовом рынке и базовом продукте.

Их дальнейшая детализация выполняется стандартными общепризнанными техниками дифференцирования продуктов и сегментации рынка. При этом в первом случае производится идентификация предложений компании глазами покупателя, а во втором — формирование однородных по отношению к продуктам компании групп покупателей (сегментов). Там где с помощью матричной проекции удастся установить соответствие между сформированными товарными группами и сегментами рынка и будут находиться бизнесы компании (на пересечении соответствующих строк и столбцов матрицы).

Разработка функционала компании осуществляется по трафаретам, приведенным на рис. 8 и 9.

Формирования классификатора бизнес — функций осуществляют на основании полученного ранее списка бизнесов. Для этого с помощью матричной проекции проверяют наличие задач в отдельных этапах стандартного жизненного цикла продукции для каждого выявленного ранее бизнеса компании. Там где такие задачи будут выявлены, возникнут соответствующие бизнес функции, связанные с их решением.

Для формирования основных функций менеджмента также используется матрица – генератор. Для этого в компании сначала разрабатываются и утверждаются для всех менеджеров два базовых классификатора:

• компоненты менеджмента – перечень используемых на предприятии инструментов (контуров) управления,

• этапы управленческого цикла – технологическую цепочку операций, последовательно реализуемую менеджерами при организации работ в любом контуре управления.

Примеры таких классификаторов приведены на рис. 9. У каждой компании могут возникнуть другие составляющие этих классификаторов в соответствие со спецификой их бизнеса, приоритетом управленческих проблем, ресурсными ограничениями и сложившимися традициями организации менеджмента. Принципиальным моментом для успешного управления компанией является не состав указанных классификаторов, а их единство для всех менеджеров. Разложение (декомпозиция) компонентов менеджмента по этапам управленческого цикла даст в каждой клеточке матрицы соответствующую функцию менеджмента. Например, на пересечении первой строки («Сбор информации») и шестого столбца («Маркетинг») получим в качестве функции менеджмента «Маркетинговые исследования». Всего в приведенном нами варианте матрицы получим 49 функций менеджмента первого уровня (произведение семи строк на семь столбцов).

Рассмотренные матричные генераторы (рис. 8 и 9) позволяют формировать функции любой степени детализации. Повысить детальность описания можно двумя способами — более подробным описанием элементов как столбцов, так и строк матрицы.

Формирование зон ответственности за функционал компании выполняется с помощью матрицы-распределителя (рис. 10). По форме этот трафарет напоминает известную игру «крестики и нолики». Крестиками помечены пересечения тех функций (столбцов) и организационных звеньев (строк), которые отвечают за выполнение этих функций. При этом наглядность такой процедуры легко позволяет добиться оптимального закрепления зон ответственности, при котором за каждую функцию в компании кто-нибудь персонально отвечает и при том кто-то один.

Аналогично строится матрица коммерческой ответственности.

Трафарет потокового процессного описания приведен на рис. 11. Такое описание дает представление о процессе последовательного преобразования ресурсов в продукты усилиями различных исполнителей на основании соответствующих регламентов.

Технологии управления организационным развитием

Реструктуризация компании (рис. 12) – это управление изменениями под воздействием смены рыночной конъюнктуры. Ее целью является поддержание оптимального соответствия организационно-функциональной модели компании и ее стратегии (в первую очередь продуктовой).

Текущая стратегия определяет существующий бизнес–потенциал и, как следствие, функционал компании. С учетом сложившейся схемы ответственности за бизнесы и функции в компании имеется исходная организационно-функциональная модель сегодняшнего дня. Изменение конъюнктуры рынка порождает перспективную стратегию. Соответственно возникает новый набор продуктов и функций, который формирует организационно-функциональную модель завтрашнего дня. Тогда реструктуризация, как форма организационного развития, представляет собой программу перехода от исходной к перспективной организационно-функциональной модели. Основными моментами такой программы будет расширение (сокращение), слияние (разделение) функций и звеньев, а также перераспределение зон ответственности.

Реинжиниринг бизнес процессов (рис. 13) – это кардинальное изменение бизнес процессов на основе пересмотра базовых постулатов организации этих процессов под воздействием технологических прорывов, в том числе, в области информационных технологий. Реинжиниринг способен обеспечить радикальное повышение эффективности бизнеса. Примером может служить принципиально новая схема организации сбыта через Интернет – электронная торговля. При этом радикально меняется традиционное представление о том, что для организации торгового бизнеса необходимо как минимум иметь товар, место продажи, персонал. Для электронной торговли вполне достаточно выставить на сайт каталог продукции и организовать прием заявок с отгрузкой товара со склада производителя.

Таким образом, эффективное управление организационным развитием компании невозможно без правильного понимания ее взаимодействия с внешней средой и точного знания относительно устройства самой компании.

Организационное бизнес-моделирования представляется оптимальным подходом для решения этой задачи.

Типичные ошибки при реинжиниринге

Непонимание разницы между бизнес-процессами и должностной структурой в компании

Без осмысления каждого этапа бизнес-процесса руководство может считать, что проблема не в процессе, а в сотруднике на конкретной должности, и вместо реинжиниринга проводить кадровые перестановки.

Пример

Увольнение всех продавцов-консультантов не поможет, если проблема в организации процесса обучения новичков. Придут другие, но лучше не станет.

2

Создание только новых процессов без изменения устаревших

Товары из интернет-магазина A доставляют всего два курьера, которые часто опаздывают. У нового онлайн-магазина B шире ассортимент, больше курьеров, они вежливы и всегда приезжают в срок. В ответ на это в компании A создают отдел контроля за курьерами, которые постоянно им звонят, чтобы узнать местоположение. А нужно пересмотреть систему выдачи заказов курьерам и точнее рассчитывать фактическое время доставки.

3

Концентрация на самом реинжиниринге, а не на его целях

Сотрудники проектной команды не заинтересованы в изменениях или слишком увлечены распределением ролей в команде, из-за чего долго определяют и классифицируют этапы бизнес-процессов и упускают цели, которых должны достичь.

Коллектив компании, из которого собиралась команда для реинжиниринга, до этого был не слишком сплочённым или не имел финансовой мотивации для того, чтобы работать качественно. В такой команде каждый сотрудник будет просто перетягивать одеяло на себя.

4

Изменение всех бизнес-процессов сразу, а не только неэффективных

На это уходит больше времени и денег.

Продажи пекарни падают. Для того чтобы исправить ситуацию, владелец решает продавать не только круассаны, но и хачапури. Придётся сменить вывеску, дизайн заведения, меню, нанять новых поваров и уволить работающих сейчас, найти новых поставщиков, купить специальную печь. А ведь можно просто разработать стандарт общения с клиентами, создать программу лояльности и добавить сезонное меню.

5

Нехватка денег или людей для проведения полноценного реинжиниринга

Распространённая ситуация, когда руководство понимает, что у компании есть проблемы, но для радикальных изменений недостаточно ни штатных специалистов, ни денег на оплату услуг консультантов.

Предприниматель — производитель мыла ручной работы понимает, что нуждается в реинжиниринге, но весь штат состоит из технолога — создателя компании и его помощницы, которая выполняет механическую работу и подключается только в случае крупного заказа. Обороты не позволяют пригласить эксперта, а знаний одного сотрудника недостаточно для коренных изменений.

6

Конфликт интересов

Руководство отступает, встречая сопротивление сотрудников, которые не видят необходимости в реинжиниринге или хотят избежать его последствий. Такое возможно, если управление строится не на принципах делового сотрудничества и финансовой мотивации, а на дружеских связях.

Двое приятелей открыли кафе. Один стал директором, другой — шеф-поваром. Через год работы первый заметил, что поток клиентов уменьшился, и обнаружил большое количество жалоб на качество блюд и сервис. Тогда он предложил партнёру провести реинжиниринг и изменить процессы на кухне. Но шеф-повар и его подчинённые отказались воспринимать критику «авторской концепции» кафе. Ещё через полгода владельцам пришлось закрыть заведение из-за убытков.