Сущность и содержание понятия бизнес процесса

Бизнес-процесс— это совокупность взаимосвязанных мероприятий или задач, направленных на создание определенного продукта или услуги для потребителей. Для наглядности бизнес-процессы визуализируют при помощи блок-схемы бизнес-процессов.

Существуют три вида бизнес-процессов:

1.Управляющие— бизнес-процессы, которые управляют функционированием системы. Примером управляющего процесса может служить Корпоративное управление и Стратегический менеджмент.

2.Операционные— бизнес-процессы, которые составляют основной бизнес компании и создают основной поток доходов. Примерами операционных бизнес-процессов являются Снабжение, Производство, Маркетинг и Продажи.

3.Поддерживающие— бизнес-процессы, которые обслуживают основной бизнес. Например, Бухгалтерский учет, Подбор персонала, Техническая поддержка, АХО.

Бизнес-процесс начинается со спроса потребителя и заканчивается его удовлетворением. Процессно-ориентированные организации стараются устранять барьеры и задержки, возникающие на стыке двух различных подразделений организации при выполнении одного бизнес-процесса.

Бизнес-процесс может быть декомпозирован на несколько подпроцессов, которые имеют собственные атрибуты, однако также направлены на достижение цели основного бизнес-процесса. Такой анализ бизнес-процессов обычно включает в себя составление карты бизнес-процесса и его подпроцессов, разнесенных между определенными уровнями активности.

Бизнес-процессы должны быть построены таким образом, чтобы создавать стоимость и ценность для потребителей и исключать любые необязательные или вовсе лишние активности. На выходе правильно построенных бизнес-процессов увеличиваются ценность для потребителя и рентабельность (меньшая себестоимость производства товара или услуги).

Бизнес-процессы могут подвергаться моделированию с помощью различных методов. Одним из способов является составление модели бизнес-процесса «как есть» (англ. as is). После этого модель бизнес-процесса подвергается критическому анализу или обрабатывается специальным программным обеспечением. В результате строится модель бизнес-процесса «как должно быть» (англ. to be). Некоторые консультанты опускают фазу «как есть» и сразу предлагают модель «как должно быть».

Существует множество методов и техник, применяемых для моделирования бизнес-процессов. В частности, нотация BPMN используется для представления бизнес-процессов в виде англ. workflow.

2.Принципы формирования бизнес-процессов

Формируя представления о предприятии как о бизнес-системе, мы прежде всего ориентируемся на процессы его хозяйственной деятельности. Такая направленность определяет в качестве объекта управления совокупность хозяйственных процессов в организации. Уход в управлении от ориентации на детализированные функции деятельности и переход к управлению интеграцией деятельности на основе процессов привел к формированию новой концепции управления — процессному управлению или управлению организацией на основе бизнес-процессов.

По отношению к организации бизнес-процессы могут быть внешними и внутренними. Внешнимназывается бизнес-процесс, имеющий вход и/или выход вне организации.Внутреннийбизнес-процесс — это процесс, полностью находящийся в рамках организации.

Данный подход к классификации бизнес-процессов организации не претендует на всеобъемлемость и предполагает систематизацию существующих определений, зачастую весьма противоречивых. Тем не менее, эта классификация позволяет, в зависимости от характера задач, возникающих в процессе развития организации, ориентировать разработчиков процессного управления на специфику и сущность тех или иных бизнес-процессов деятельности.

Восприятие бизнес-процессов организации как объекта управления во многом связано с тем, по каким принципиальным положениям можно идентифицировать те или иные процессы деятельности бизнес-системы. Здесь определяющим является система принципов формирования бизнес-процессов.

В результате анализа научных публикаций и исследований в сфере процессного управления нами выделены основные принципы бизнес-процессов, позволяющие идентифицировать их как таковые. Это:

•принцип наличия входа (входов) и выхода (выходов) бизнес-процесса;

•принцип наличия поставщика бизнес-процесса;

•принцип наличия клиента бизнес-процесса;

•принцип наличия границ бизнес-процесса;

•принцип взаимодействия и взаимосвязи бизнес-процессов;

•принцип измеряемости и управляемости бизнес-процесса.

Принцип наличия входа (входов) или выхода (выходов) бизнес-процессовявляется отражением основной цели бизнес-процесса, заключающейся в преобразовании входов (входа), то есть входящих в процесс ресурсов, необходимых для реализации процесса, в выходы (выход), то есть результат (продукт) процесса. Входы и выходы неоднородны, они делятся на первичные и вторичные. Первичные входы необходимы для начала процесса, а вторичные входят в процесс через его верхнюю границу, то есть появляются в ходе реализации процесса на составляющих процесс подпроцессах. В свою очередь, первичные выходы — это те, для получения которых существует процесс и которые предназначены его главным клиентам. Напротив, вторичные выходы — это побочные продукты процесса, получаемые в результате выполнения процесса, но не являющиеся причиной его существования. Отсутствие выходов или входов не позволяет говорить о процессе как таковом, поскольку не будет реализовываться его фундаментальная особенность — преобразование ресурсов. Поэтому бизнес-процесс определяется как некий объект, имеющий вход и выход.

Принцип наличия поставщикабизнес-процесса предполагает наличие поставщика ресурсов (результатов деятельности других бизнес-процессов), необходимых для осуществления процесса. В зависимости от характера входа процесса, для которого поставляется тот или иной ресурс, поставщики могут быть первичными и вторичными.

Принцип наличия клиентабизнес-процесса. Бизнес-процесс осуществляется для кого-то (чего-то). Потребитель результата процесса является клиентом процесса. Это положение отражает главную цель процесса — удовлетворение требований потребителей и клиентов процесса. Клиенты могут быть:

•первичными — те, кто получает первичный выход;

•вторичными — находящимися вне процесса и получающими вторичный выход;

•косвенными — не получающими первичный выход, но являющимися следующими в цепочке его использования;

•внешними — находящимися вне данной организации, но получающими выход процесса;

•потребителями — конечные пользователи выхода процесса.

Потребителей, как конечных пользователей бизнес-процесса, делят на внешних и внутренних. Внешние потребители — это юридические и физические лица, не участвующие в хозяйственной деятельности организации и являющиеся потребителями ее продуктов и услуг. Внутренние потребители — это команды процессов, осуществляющие свою хозяйственную деятельность в рамках организации и использующие продукты деятельности других команд процессов.

Принцип наличия границбизнес-процесса. Любой бизнес-процесс имеет свои границы — точки, в которых процесс начинается, заканчивается или соприкасается с другими процессами. Верхняя граница бизнес-процесса представляет собой точку, где выходы других бизнес-процессов стыкуются с рассматриваемым бизнес-процессом. К примеру, процесс управления можно рассматривать как отдельный процесс, выход которого стыкуется с входом основного бизнес-процесса (производство продукции). Нижней границей бизнес-процесса является точка, в которой выход процесса служит входом в другие процессы (выход процесса закупки сырья и полуфабрикатов является входом в процесс производства).

Границы бизнес-процессаопределяются не технологическими или функциональными принципами, а запросами потребителя-клиента.

Принцип взаимодействия и взаимосвязи бизнес-процессов. Все бизнес-процессы в организации взаимосвязаны и находятся в тесном взаимодействии. Определение и анализ взаимосвязи и взаимодействия бизнес-процессов в организации позволяет представить общую картину деятельности и допустить дисфункциональность бизнес-процессов при управлении ими. Под дисфункциональностью понимают произвольную фрагментацию или интеграцию процессов деятельности организации.

Принцип измеряемости и управляемости бизнес-процесса. Тот или иной бизнес-процесс организации должен иметь параметры, отражающие его функционирование. Параметры процесса должны быть измеряемыми, то есть иметь количественные и качественные характеристики. Качественные параметры (показатели) процесса отражают качество деятельности организации. К ним относят результативность, эффективность и адаптируемость:

•Результативностьотражает уровень реализации целей и описывает, как удовлетворяются потребности и ожидания потребителя или клиента процесса. Результативность можно улучшить путем улучшения продуктов или услуг (выходов), которые организация предоставляет на рынок. В зависимости от ситуации результативность может быть улучшена перепроектированием процессов или перепроектированием продуктов (услуг). Требования к результативности определяются внешними и/или внутренними клиентами и потребителями.

•Эффективность— мера того, насколько хорошо процесс использует ресурсы, то есть соотношение результатов и затрат, необходимых для осуществления процессов деятельности организации. Улучшения эффективности можно достичь только путем улучшения процессов. Организация, в частности, может улучшить свою эффективность, сократив затраты или продолжительность бизнес-процессов.

•Адаптируемостьхарактеризует степень способности процесса реагировать на изменения спроса и предложений рыночной среды. В современных условиях бизнес-процессы промышленных организаций должны быть быстро изменяемыми, а не «застывшими»; этого можно достичь в результате быстрой реакции организации на изменение требований потребителя на основе непрерывного улучшения процессов.

К количественным показателям бизнес-процессов относят производительность, длительность (или продолжительность) и стоимость:

Производительность— это отношение количества единиц на выходе к количеству единиц на входе процесса.

Длительность— время, необходимое для выполнения процесса, или промежуток времени между началом процесса и его завершением. Длительность отражает показатели времени, служащими важнейшими индикаторами своевременности и четкости выполнения операций процесса.

Показатели деятельности, относящиеся ко времени производства продукта, описывают уровень конкурентного преимущества производителя и являются основными внутренними показателями деятельности предприятия. Оценка затрат времени важна для предприятий по ряду причин:

•затраты времени на производство непосредственно влияют на эффективность и прибыльность предприятия. Размер этих затрат зависит только от времени, а не от количества произведенной продукции. Поэтому, если сократить время производства единицы продукции, то за определенный период можно произвести больше продукции;

•для всех видов бизнеса прибыль является функцией реакции на потребности рынка. Соответственно, время можно рассматривать либо в разрезе отражения гибкости производства, либо в разрезе поддержания оптимального размера запасов;

•время, затраченное на производство, определяет скорость оборота активов. Чем быстрее оборот капитала, тем меньше средств нужно держать в оборотном капитале. Это показатель определяет прибыльность деятельности предприятия.

Стоимостьпроцесса — совокупность всех затрат, необходимых для однократного выполнения бизнес-процесса.

Качественные и количественные показатели бизнес-процессов, находясь во взаимосвязи и взаимно дополняя, друг друга, формируют систему показателей процессов деятельности организации.

Изменяемость тесно связана с управляемостью. Если можно измерить параметры (определить показатели) бизнес-процессов, появляется возможность сопоставлять достигнутый уровень функционирования с желаемым, анализировать реакцию процесса на управляющее воздействие, а также осуществлять корректировку. Управляемость достигается за счет упрощения бизнес-процесса, ликвидации дублирующих и лишних действий на основе его оптимизации.

Кинзябулатов Рамиль

В своей работе я постоянно опираюсь на процессный подход. Перед тем, как предлагать какие-то изменения или внедрение новых систем, я обязательно описываю существующие процессы, после чего уже занимаюсь их оптимизацией. Но часто заказчики не понимают, о чем идет речь. И каждый раз приходится объяснять, из каких основных процессов состоит деятельность любой организации, что можно и нужно считать процессом, а что – лишь его составная часть (подпроцесс).

Иногда случаются даже казусы, когда люди обращаются ко мне с уверенностью, что им нужно оптимизировать 100 и более основных процессов, в то время как я вижу, что это вообще количество нереальное, а в их случае – тем более.

В этой статье я решил поговорить об основных процессах в коммерческой организации. Очень важно перед началом любой деятельности четко понимать, что именно необходимо изучить и улучшить, определить четкие рамки и границы процесса, поставить цель и обозначить основные этапы. Такой подход гарантирует понимание задачи и достижение результата.

Как я работаю

При сотрудничестве с любой организацией я опираюсь на материалистический подход. Считаю, что этот момент необходимо пояснить подробнее.

Существует два подхода – материалистический и идеалистический. В случае идеалистического подхода за основу берется какая-то идея, целью является воплощение ее в жизнь. Материалистический подход основан на том, что первична материя, а не идея.

Для глубокого понимания разницы в подходах я рекомендую ознакомиться с трудами Карла Маркса. Там эти подходы раскрываются с разных точек зрения. Ну, а я буду исходить, в первую очередь, из практики. И предлагаю говорить именно о коммерческих организациях, где основой всего является товар.

Можно, конечно, утверждать, что коммерческие структуры существуют ради прибыли. И это также верно, особенно, с точки зрения владельцев (акционеров). Но с точки зрения анализа работы организации намного важнее товар (услуга). А потому товар – первичен, а прибыль – вторична.

Без товара нет прибыли, а не наоборот.

Некоторые организации работают не с товарами, а с услугами. Но ведь услуга – тоже материальна, она существует в материальном мире. Материальные инструменты, компоненты, исполнители, в конце концов. Материальны покупатели услуги. Материален также и результат. Даже если речь идет о консалтинговых услугах, то результат будет выполнен в виде отчета, видео, презентации. И он также принесет какие-то вполне материальные блага заказчику. Да, здесь «материальность» более условна, но по существу, подход не слишком отличен от продажи товара.

А потому для простоты понимания я буду говорить именно о товаре: о продаже и производстве. Особенности процессов при работе с услугами я расскажу позднее.

Коммерческая организация как система

Я рассматриваю любую коммерческую организацию как систему, где все элементы (подразделения, сотрудники) тем или иным образом взаимодействуют друг с другом. И только их общее взаимодействие позволяет получить результат.

Но важно понимать, что все, что вне организации, к этой системе не относится. Это скорее – точки входа и выхода, какие-то внешние факторы. Например, нередко клиента ошибочно называют частью системы. На самом деле, это не так, ведь клиент взаимодействует только с одним или несколькими подразделениями, например, с отделом продаж и доставкой, и, что еще важнее, управлять им вы не можете. Он важен для получения результата, но частью системы не является.

Важно понимать что выходит за рамки системы.

В принципе, без клиента вы можете произвести товар. Можно даже создать новый товар, и только потом сформировать потребность в нем, примеров этого на рынке очень много. Но без понимания потребностей потенциальных клиентов, т.е. работы части системы (отдела маркетинга) вы не сможете понять, сможете ли продать этот товар вообще, в каком виде он будет востребован и в каких количествах.

Основные процессы в организации, как в системе, взаимодействуют между собой. Например, доставка товара невозможна без наличия товара (хранение), без производства или закупки, а эти этапы не «включатся» без процесса продажи, который, в свою очередь, основан на выявлении или создании потребности.

Аналогично и в любом другом порядке. Продать товар без закупки/производства, хранения и доставки невозможно. А если маркетинг формирует потребность, но не будет возможности ее удовлетворить, т.е. снова-таки – закупить или произвести, продать и доставить товар, организация не сможет получить прибыль а соответственно существовать.

Т.е. организация как система – это набор функций, которые взаимодействуют между собой и в случае удаления любого из элементов достижение результата невозможно.

К вопросу о функциональном и процессном подходе

Когда говорят о моделировании бизнеса или построении бизнес-нотаций принято разделять функциональный и процессный подход. Классическое объяснение:

  • Функциональный подход необходим для стратегического планирования;
  • Процессный подход – для принятия тактических решений.

На самом деле, это не верно. Из-за постоянного подчеркивания разницы в подходах складывается впечатление, что они друг другу как-то противостоят. На самом деле, они друг друга дополняют.

Например, когда я рассматриваю продажу товара, я говорю о двух понятиях:

  1. Продажа товара как функция. При этом рассматриваются входы, выходы, необходимое обеспечение и т.д.
  2. Процесс продажи. Функция «раскрывается» в рамках уже установленных точек входа и выхода. Процесс получает детализацию как последовательность действий.

Таким образом, на уровне, где не нужна детализация можно рассматривать функцию в качестве «черного ящика», и переходить к процессному подходу (описанию самого процесса), когда это становится необходимым.

Примером могут послужить обычные механические часы. На входе – усилия по заводу механизма. На выходе – точное время. Функция описана. Все, что внутри, взаимодействие шестеренок механизма, это уже сам процесс.

Основные процессы в организации

Моя практика показывает, что основных процессов совсем немного, их всего 6 штук:

  1. Привлечение клиента (маркетинг)
  2. Продажа
  3. Закупка товаров или материалов
  4. Производство
  5. Хранение товара
  6. Доставка товара
  7. Передача товара

Предлагаю разобраться с каждым пунктом немного подробнее.

Привлечение клиента

Этот процесс создает или выявляет потребность в товаре. Сегодня этот процесс чаще всего называют маркетингом. Т.е. там, где начинается интерес к товару и вплоть до возникновения потребности в нем – это все маркетинг. Маркетингу я уже посвятил отдельную статью «Что такое маркетинг: просто о сложном».

Продажа

Этот процесс начинается, когда потребность выявлена, т.е. человек уже знает, что ему этот или какой-то подобный товар нужен. Он осознает потребность и начинает интересоваться, где купить. Эта потребность может выглядеть в виде заявки, запроса, телефонного звонка от потенциального клиента.

Наличие потребности предполагает существование потребителя, которому необходим этот товар. И процесс продажи начинается с выяснения – кому это нужно (кто покупатель) и что именно его интересует (оформление потребности в список товаров).

Заканчивается процесс определением материальной основы, т.е. зафиксированными обязательствами. Это может быть получение предоплаты, оплата с одновременной передачей товара, договор-оферта, расписка и т.д. Главное: продавец выяснил потребность и готов поставить необходимые товары. Покупатель обязуется их оплатить или уже оплатил, то есть внес предоплату.

Закупка товара или материалов

Организация, которая взяла на себя обязательства по продаже товара, должна их выполнить. Если товар имеется на складе, можно сразу переходить к следующим этапам – хранения и доставки. В случае отсутствия нужного товара его нужно купить или произвести.

И здесь есть некоторое различие между торговыми и производственными компаниями:

  1. Торговая компания оформляет заказ поставщику. Т.е. другой организации, для которой уже эта компания является покупателем. И поставщик удовлетворяет потребность в необходимых товарных позициях.
  2. Производственная компания отправляет заказ на производство. А в случае необходимости закупает материалы для производства. Потребность в материалах исходит со стороны производства или склада хранения материалов.

В остальном процесс закупки товаров или материалов происходит одинаково:

  1. Отдел закупок получает список необходимых товаров (материалов).
  2. Отправляется заказ поставщику.
  3. Осуществляется контроль выполнения заказа.
  4. Процесс завершается поступлением заказа (товара или материалов) на склад.

Если изучить системы автоматизации для производственных и торговых компаний, можно заметить, что даже документооборот для работы отдела закупок в них полностью идентичен. Аналогично и отдел закупок торговой или производственной компании работает по одинаковым алгоритмам.

Важно понимать: независимо от типа компании этап Закупка товара или материалов происходит абсолютно одинаково.

Производство

В случае работы торговой компании этап производства не нужен, можно сразу переходить к Хранению товара. Но если организация создает товары собственными силами, то после проверки наличия и закупки недостающих материалов, необходимо перейти к Производству.

Этап начинается после поступления заказа на производство, а завершается после выполнения заказа и поступления товара на склад (хранение).

Подробнее о производстве я планирую написать отдельную статью. Здесь важно понимать, что с точки зрения автоматизации производство состоит из трех основных этапов:

  1. Получение заказа на производство.
  2. Выполнение производственных процессов.
  3. Отчет о передаче готовой продукции на склад.

В зависимости от специфики, производство сопровождают также вспомогательные процессы, например, материальное обеспечение и т.д. Их перечень сможет назвать любой специалист, работающий на производстве. Но все это — вспомогательные функции. Мы же описываем основные процессы с точки зрения работы с товаром.

Хранение товара

Основная цель этапа – сохранение товарного вида, а также всех основных характеристик и качеств товара до момента его продажи.

Хранение состоит из двух подпроцессов:

  1. Перемещение внутри точки хранения;
  2. Актуализация остатков.

Перемещение может быть внутри склада, между складами или со склада на витрину (в случае розничной торговли). Перемещение внутри склада или на витрину зависит от особенностей работы компании, объемов и количества наименований товаров, их особенностей и других качеств. Между складами товар перемещают по правилам прихода/расхода товаров, но с учетом того факта, что отправитель и получатель – одна организация, а потому и сопроводительная документация проще.

Актуализация остатков необходима для понимания реального количества каждого наименования товара на складе, списания поврежденных или просроченных товаров, выявления пересортицы. Для этого производится регулярная инвентаризация. В результате сотрудники организации точно знают, какие товары находятся на хранении, компания избегает затрат на покупку ненужных товаров и, наоборот, своевременно завозит позиции, необходимые, чтобы закрыть потребности покупателей.

Процесс хранения начинается после поступления товара в организацию от стороннего поставщика или с производства и завершается передачей товара в доставку.

Доставка товара

Доставка товара – это процесс, который начинается в момент передачи товара со склада ответственным лицам и завершается передачей товара клиенту. Для этого может использоваться собственный транспорт или курьерская компания (субподрядчик), возможны почтовые отправления или любой другой метод.

Даже если речь идет о розничной торговле или самовывозе со склада, этап доставки все равно присутствует, пусть и не в явной форме. Товар необходимо вынести на прилавок, передать покупателю.

Да, эти действия не сопровождаются какими-то документами и не автоматизируются. Но сам этап все равно присутствует. И для него необходимо предусмотреть удобные входы-выходы в торговый зал, прилавок, на котором покупатель может изучить и принять товар, возможно, тележки для транспортировки объемных заказов или габаритных товаров и т.д.

Основанием для получения товара на складе, т.е. начала процесса доставки, становится договоренность с покупателем о перечне товаров, оплате, месте и времени получения товара. При этом ответственные лица (курьеры, экспедиторы) получают точный адрес доставки, контакты покупателя, сопроводительную документацию. И вся ответственность за сохранность товара ложится на этих лиц до момента передачи товара.

Покупатель при получении проверяет товар, наличие всей необходимой документации (гарантийный талон, технический паспорт, расходная накладная и т.д.). В случае непосредственной оплаты покупатель также получает чек. Завершается доставка в момент, когда покупатель принял товар и подтвердил его получение. Это может быть подписанные получателем документы или даже сам факт произведенной оплаты, если речь идет о розничной торговле.

Процессы: основные и подчиненные

Возможно, у многих читателей возникли вопросы, а как же бухгалтерия, бюджетирование, разработки, контроля качества и т.д.? На самом деле, все эти процессы не являются основными. Они – вспомогательные, и нужны только в случае реализации основных процессов, описанных выше.

Потому важно понимать последовательность действий:

  1. Необходимо выстроить, автоматизировать и оптимизировать основные процессы.
  2. Можно переходить к вспомогательным процессам и заниматься их оптимизацией.

Если у вас основные процессы, связанные с выявлением потребности и непосредственной продажей товара будут стандартизированы и регламентированы, компания будет выполнять основную функцию – продавать товар. И будет это делать. Тогда и работа над улучшением вспомогательных процессов имеет смысл. Иначе, как бы вы ни улучшали вспомогательные функции бизнеса, без улучшения процесса продажи пользы будет крайне мало.

Наиболее распространенные вспомогательные функции:

  • Бухгалтерский учет и отчетность;
  • Кадровый учет;
  • Контроль качества на производстве;
  • Рекреационные процессы и т.д.

Даже непосредственно производство без исполнения основных процессов работать не сможет, так как нет смысла создавать товар, который вы никому не сможете продать.

Особенности сферы услуг

Если организация работает с услугами, она также может пользоваться этим перечнем бизнес-процессов. При этом в качестве товара рассматривается оказанная услуга.

Единственное отличие: в сфере услуг этапы производства и доставки совмещаются, так как сама услуга в большинстве случаев оказывается уже «с доставкой» клиенту. При этом нужно не забывать о материальной составляющей, которую действительно нужно доставить. Это могут быть сопроводительные документы, акты выполненных работ, при веб-разработке – сам сайт нужно выложить на хостинг клиента и т.д. Но все это уже – особенности детализации процесса.

В остальном, при работе с услугами также используются 5 основных процессов, и только потом прорабатываются вспомогательные.

Как это применять на практике

Работа с бизнес-процессами, а также определение приоритетов – основные и вспомогательные – поможет в случаях:

  1. Реорганизация трудового процесса;
  2. Внедрение IT-систем.

В случае реорганизации изучение основных процессов, изучение их особенностей и правильная расстановка приоритетов поможет получить модель оптимизированного бизнеса, которую можно внедрять на практике. Любой другой вариант обычно оканчивается многочисленными неудачными и хаотичными экспериментами.

Аналогично и при внедрении IT-систем необходимо четко понимать поставленные цели, изучить основные процессы, четко поставить задачу и определить, что действительно важно. После изучения модели бизнес-процессов становится понятно, подойдет ли выбранная система для реализации поставленных целей, какие доработки и настройки потребуются в первую очередь. В результате специалист по внедрению видит четко поставленную цель, понимает основные этапы, и результат внедрения совпадает с пожеланиями заказчика. Как и в случае с реорганизацией, выделение основных процессов и построение их моделей поможет избежать неудач, ненужных действий и получить реальный результат.

Бизнес-процессы — это прикладные объекты конфигурации. Они описывают бизнес-логику в карте маршрута и управляют жизненным циклом созданных бизнес-процессов (экземпляров) от момента старта до момента завершения. Необходимым свойством описания бизнес-процесса является связь с задачей, которая задает систему адресации и позволяет проектировать карты маршрута в соответствии с поддерживаемой в прикладном решении организационной структурой.

Карта маршрута

Логика бизнес-процесса (взаимосвязь и последовательность обхода точек маршрута, условные переходы и пр.) наглядно описывается в виде карты маршрута, которая позволяет визуально описывать маршрут бизнес-процесса в виде связного графа и позволяет легко описывать алгоритмы условных переходов, и реакцию бизнес-процесса на различные события:

Для создания карты маршрута бизнес-процесса могут быть использованы все оформительские возможности, предоставляемые графической схемой.

При работе пользователя с системой предусмотрена возможность отображения актуальной карты маршрута для конкретных экземпляров бизнес-процессов с учетом пройденных и активных точек маршрута.

Точка действия

Точки этого вида описывают отдельную операцию (единицу работы), соответствующую определенному этапу (шагу) в жизненном цикле бизнес-процесса:

Точка действия содержит информацию кто и что должен сделать на данном этапе, например:

  • бухгалтер — принять оплату наличными;
  • кладовщик — выдать товар со склада по накладной;
  • системный администратор — зарегистрировать нового сотрудника в сети и электронной почте.

Формулировка задания обычно составляется из глаголов и отглагольных существительных. Исполнитель может определяться персонально (Иванов), или с учетом ролевой маршрутизации («Кладовщик», «Руководитель отдела продаж»). При переходе бизнес-процесса на точку действия он автоматически формирует задачи, устанавливая в них реквизиты адресации, предусмотренные в точке действия.

Групповая и коллективная маршрутизация

  • групповая — данное действие должны выполнить все члены группы. При этом формируется несколько задач (по количеству сотрудников, входящих в группу) и бизнес-процесс ожидает завершения всех задач для продвижения дальше по маршруту. Примером групповой маршрутизации может служить задача, например, всем менеджерам предоставить ежемесячный отчет;
  • коллективная — только один из членов группы должен выполнить данное действие. Формируется одна задача. Пример коллективной задачи: кладовщики — выдать товар по данной накладной со склада.

В точке действия можно описать проверку необходимых условий выполнения задачи, интерактивный диалог с пользователем при переходе далее по маршруту, и указать, например, какие документы следует открывать при активации задач, связанных с этой точкой маршрута бизнес-процесса.

Персональная и ролевая маршрутизация

Ролевая маршрутизация позволяет назначать задания не только конкретным исполнителям, но и ролям, группам, подразделениям и т. д. как это определено в прикладном решении.

Ролевая маршрутизация построена на взаимодействии объектов задача и регистра сведений. Задача определяет состав реквизитов адресации (роли, подразделения и т. д.), а регистр сведений отражает актуальную, т. е. соответствующую текущему моменту информацию о принадлежности сотрудников ролям, подразделениям, рабочим группам и т. д. и поэтому называется регистром адресации.

Регистр сведений можно использовать для реализации механизмов замещения или учета отсутствия сотрудников. Например, если в регистре сведений указано, что роль главного бухгалтера исполняет Иванов, и Иванов уходит в отпуск и его обязанности передаются Петрову, то запись в регистре сведений меняется так, чтобы роль главного бухгалтера исполнял Петров. По возвращении Иванова из отпуска запись в регистре сведений восстанавливается.

Условная маршрутизация

Механизм бизнес-процессов в 1С:Предприятии 8 позволяет автоматизировать не только последовательные цепочки работ, но и осуществлять условную маршрутизацию, управляя выбором заранее предусмотренных маршрутов, на основе описанной разработчиком карты маршрута.

Условная маршрутизация обеспечивается точками маршрута двух видов:

  • условный переход;
  • выбор варианта.

Условный переход предоставляет возможность выбора одного из двух возможных вариантов дальнейшего маршрута (да/нет, больше/меньше, запрещено/разрешено и т. д.):

Точка выбора варианта предоставляет возможность выбора дальнейшего маршрута из неограниченного количества вариантов:

Использование в прикладных решениях

Для использования механизма бизнес-процессов не требуется изменения готовых решений, или эти изменения несущественны. Например, внесение незначительных изменений в конфигурацию позволит бизнес-процессам должным образом реагировать на запись важных для них объектов базы данных. В этом случае пользователи смогут работать привычным образом, не пользуясь списком заданий и не подозревая о существовании бизнес-процессов. Однако выполняемые ими операции будут приводить к продвижению соответствующих бизнес-процессов дальше по маршруту.

Бизнес-процессы весьма разнообразны, но существуют определеннее требования, которым все они должны отвечать. Можно выделить следующие принципы организации бизнес-процессов, сформированных в ходе проведения реинжиниринга.

1. Интегрирование бизнес-процессов.

Наиболее характерное свойство перепроектированных процессов — отсутствие сборочных конвейеров как способа координации работы персонала с относительно простыми трудовыми функциями. При выполнении сложных трудовых функций требуется иная организация работ. На практике, конечно, не всегда удается свести все этапы процесса к работе, выполняемой одним человеком. В этом случае создается команда, которая несет ответственность за данный процесс. Возможны сбои и ошибки, но потери будут значительно меньше, чем при традиционной организации работ.

2. Горизонтальное сжатие бизнес-процессов.

Сравнительные оценки, выполненные компаниями, которые провели реинжиниринг, показывают, что переход от традиционной организации работ к выполнению процесса одним человеком позволяет снизить численность персонала и ускорить выполнение процесса примерно в 10 раз. Уменьшается количество ошибок и отпадает необходимость держать специалистов для устранения этих ошибок. За счет уменьшения численности работающих и четкого распределения ответственности между ними улучшается управляемость.

3. Децентрализация ответственности (вертикальное сжатие бизнес-процессов).

Исполнители принимают самостоятельные решения в случаях, в которых раньше они традиционно должны были обращаться к руководству.

4. Логика реализации бизнес-процессов.

Линейное выполнение работ заменяется логическим порядком (т.е. часто работы осуществляются параллельно). Это экономит время, которое тратилось на взаимоувязку работ на разных участках.

5. Диверсификация бизнес-процессов.

Существуют различные варианты процессов выполнения. Традиционный процесс, ориентированный на производство массовой продукции, должен выполняться одинаково для всех входов, приводя к согласованным выходам. Традиционные процессы обычно оказываются очень сложными, так как они весьма детализированные и во многом рассчитаны на исключения и частные случаи.

6. Разработка различных версий бизнес-процессов в условиях постоянно меняющегося рынка необходима, чтобы процессы имели различные варианты в зависимости от ситуаций, входов и состояния рынка.

Новые процессы, имеющие различные версии, начинаются с проверочного шага, на котором определяется, какая версия процесса наиболее подходит для текущей ситуации. Поэтому новые процессы в отличие от традиционных проще и понятнее, так как каждый вариант ориентирован только на одну, соответствующую ему ситуацию.

7. Рационализация горизонтальных связей.

Создание линейных функциональных подразделений. Работа выполняется в том месте, где это наиболее целесообразно. Раньше в компаниях работа была организована по «тематическому» принципу в соответствующих подразделениях: расчетный отдел, транспортный отдел, отдел снабжения и т.д., поэтому если расчетному отделу требовались карандаши, то он обращался в отдел снабжения с заявкой. Этот отдел находил производителя, договаривался о цене, размещал заказ, осматривал товар, оплачивал его и передавал в расчетный отдел. Этот процесс длителен и неэкономичен. Анализ, проведенный в одной из компаний, показал, что затраты на приобретение батарейки за 3 дол. составили 100 дол. При реинжиниринге чаще всего создаются горизонтальные управленческие связи между подразделениями. Это позволяет устранить излишнюю интеграцию.

8. Рационализация управленческого воздействия.

Речь идет об уменьшении числа проверок и снижении степени управленческого воздействия, которые не приводят непосредственно к получению материальных ценностей. Поэтому задача реинжиниринга — осуществлять их только в той мере, в которой это экономически целесообразно.

9. Культура решения задачи.

Предполагается минимизация согласований, так как они тоже не имеют материальной ценности. Задача реинжиниринга — минимизировать согласования в ходе исполнения процесса путем сокращения внешних контактов.

10. Рационализация связей «компания — заказчик».

Совершенствование оргструктуры фирмы должно создать условия, при которых уполномоченный менеджер обеспечивает единый канал связей.

11. Уполномоченный менеджер.

Этот принцип применяется в тех случаях, когда шаги процесса либо сложны, либо распределены таким образом, что их интеграция силами небольшой команды невозможна. Уполномоченный менеджер является буфером между сложным процессом и заказчиком. Менеджер во взаимоотношениях с заказчиком выступает ответственным за весь процесс. Чтобы сыграть эту роль, менеджер должен быть способен отвечать на вопросы заказчика и решать его проблемы. Содержание задачи обусловливает необходимость обеспечения доступа менеджера ко всем информационным системам, используемым в этом процессе, а также к его исполнителям.

12. Сохранение положительных моментов централизации управления.

На практике это достигается путем совершенствования информационного обеспечения дивизиональной организации управления. Современные ИТ дают возможность подразделениям компании действовать автономно, сохраняя возможность пользования централизованными данными. Таким образом, компания может устранить бюрократические региональные структуры, необходимые для обслуживания территориально разобщенной клиентуры, и одновременно повысить качество обслуживания.