Управление торговым персоналом

Понятие и особенности торгового персонала

1) оперирующий товарами;

2) оперирующий услугами.

Торговля занимает доминирующее положение, что связано с постоянно возрастающими потребностями населения в качественном предоставлении товаров и услуг. Сфера торговли, с позиции классической экономической теории, реализует главную задачу — насыщение рынка товарами и услугами. Одной из важных целей управления предприятия сферы торговли все больше становится управление персоналом.

Отличительной особенностью управления торговым персоналом является большой объем трудовых операций, связанных с непосредственным обслуживанием потребителя (покупателей), что требует непосредственного прямого контакта персонала и потребителя. Именно это взаимодействие персонала и потребителя является неотъемлемой частью организационной деятельности.

Разработка и реализация эффективного комплекса мероприятий по управлению торговым персоналом является главным условием повышения прибыльности и эффективности организации .

Категория «торговый персонал» характеризуется количественными и качественными параметрами: численностью и составом персонала.

Классификация торгового персонала производится по следующим признакам. Категория персонала.

Торговый персонал может быть разделен на следующие категории:

1) управленческий;

2) торгово-оперативный;

3) вспомогательный.

Это общее деление персонала, позволяющее определить несколько уровней функционирования организации.

Должность и профессия.

1) продавец;

2) кассир;

3) контролер-кассир.

В составе вспомогательного персонала можно выделить следующие должности (на примере магазина):

1) фасовщик;

2) грузчик;

3) уборщица.

Несмотря на различия функциональных обязанностей, выделяют такие общие задачи, которые должен решать торговый персонал:

— продажа товара;

— оказание услуг покупателям;

— сбор информации.

Сфера торговли отличается следующими специфическими чертами, значимыми для управления персоналом: Фишман И.С. Управление персоналом / И.С. Фишман. — М.: Учебная литература, 2012 с 145

1) прямой контакт с клиентом;

2) большое и чаще всего критическое количество контактов типа «человек — человек»;

3) крайне низкий имидж сферы торговли;

4) потенциально большая возможность воровства как со стороны персонала, так и со стороны клиентов;

5) большая степень зависимости прибыльности организации от работы низового уровня торгового персонала, непосредственно находящегося в контакте с клиентом.

Базовые принципы управления торговым персоналом.

— Подчиненность системы управления торговым персоналом общей стратегии функционирования организации.

Изначально разрабатываются и приводятся стратегические ориентиры организации: миссия, цели, задачи и т.д. Только после этого производится включение в них стратегии управления персоналом и системы управления торговым персоналом. Последствия нарушения этой соподчиненности не сразу дадут о себе знать. Организация все также будет функционировать. Но в последствии неизбежно будут возникать разнообразные конфликты, а также проблемы в управлении персоналом и всей организации в целом.

Как показывает практика, первопричина большинства возникающих проблем управления торговым персоналом кроется именно в нарушении соподчинения. А чаще всего в отсутствии взаимосвязи между стратегией функционирования организации и стратегией управления персоналом. Решить ее можно только, изменив их таким образом, чтобы они находились в иерархическом соподчинении и органичной взаимосвязи.

— Стабилизация численного состава персонала — минимизация «текучки» персонала.

Основная цель управления персоналом состоит в стабилизации численного состава работников. Дело в том, что высокая текучка персонала, особенно торгового персонала, ведет к громадным финансовым потерям. Найти адекватную замену высококвалифицированным специалистам очень сложно. В сумму затрат входит подготовка, подбор, адаптация, обучение нового персонала.

— Профессиональное совмещение.

Следование принципу профессионального совмещения предполагает создание профессиональной компетенции сотрудника с максимально широким охватом профессиональных знаний и умений. Например, при построении системы управления персоналом небольшого магазина, общая численность персонала которого не превышает 15 человек, более оптимально отойти от строгого деления персонала по должностям. Максимальная эффективность будет достигнута при совмещении профессий сотрудников, в целях реализации необходимого объема работ.

— Конкурсный отбор персонала.

Отбор персонала, который будет выполнять свои обязанности длительное время, должен осуществляться на конкурсной основе. В основном этот принцип относится к высшему управленческому персоналу и частично может касаться торгового персонала, занятого продажей сложного или элитного товара (дорогостоящего). В рамках конкурсного отбора внимание должно быть отдано сотрудникам, обладающим, прежде всего, способностью к самостоятельной работе, высокой степенью адаптируемости, динамичности.

— Ориентация на мотивацию как основной способ управления торговым персоналом.

В процессе управления торговым персоналом необходимо максимально полно учитывать мотивацию и модифицировать ее сообразно конкретным целям организации. Ориентироваться на постоянное усложнение и повышение степени эффективности системы мотивации. При формировании системы мотивации следует опираться на основную тенденцию — изменение ценностных ориентиров персонала, долгосрочное сотрудничество, партнерство персонала и организации.

— Следование основным нормам трудового и других отраслей права.

Управление персоналом любой организации обязательно должно строиться на соблюдении норм трудового права: порядок приема, режим и условия труда, социальные гарантии и т. д.

Управление торговым персоналом в своей основе схоже и с управлением персоналом в любой другой сфере, будь то производственный либо банковский персонал. Но сфера деятельности организации неизбежно накладывает отпечаток и на особенности системы управления персоналом конкретной организации. Как показывает практика, чисто техническое перенесение управленческого опыта из одной сферы в другую часто вызывает негативные явления. В первую очередь это касается мотивации персонала. К примеру, если мотивировать персонал крупного завода и магазина одинаково — мало что получится хорошего. Приходится адаптировать классические методы управления персоналом к каждой из сфер деятельности.

При формировании системы мотивации торгового персонала должно быть учтено большое количество факторов, состояние которых строго индивидуально для каждой организации.

Основными факторами, которые следует учесть при формировании системы мотивации торгового персонала, являются:

1 Стратегия продаж компании

2 Система продаж, особенности управления продажами

3 Особенности бизнес процессов в компании

4 стратегия и тактика продаж;

3) распределение должностных обязанностей;

4) организационная культура.

Система мотивации персонала организации, ориентированная на розничную торговлю, отличается от связанной с оптовой торговлей. Персонал подчиняется различным правилам, реализует разные задачи и функции, и поэтому у него различные критерии результативности.

Главным требованием к системе мотивации является максимально полный учет должностных обязанностей торгового персонала.

Система мотивации включает два блока:

1) материальная мотивация;

2) нематериальная мотивация.

Под нематериальными понимаются такие поощрения, которые не выдаются сотруднику в виде наличных или безналичных средств, однако, нематериальные стимулы могут требовать инвестиций со стороны компании.

Основной мотивационный эффект, достигаемый с помощью нематериального стимулирования — это повышение уровня лояльности и заинтересованности сотрудников в компании.

Традиционно выделяют три группы нематериальных стимулов:

мотиваторы не требующие инвестиций со стороны компании, мотиваторы, требующие инвестиций и распределяемые без адресно и мотиваторы, требующие инвестиций компании и распределяемые адресно.

1 Мотиваторы, не требующие инвестиций со стороны Компании:

Поздравления с днем рожденья «Витрина успехов» или «Доска почета». «Листок позора» с именами тех, кто допустил сбои в работе, грубо или злостно нарушал стандарты, принятые в компании. «Легенды компании» -сотрудники, давно работающие в компании и внесшие значительный вклад в ее становление и развитие или являющиеся лицом компании. Система адаптации персонала — дает новому сотруднику представление о компании, критериях успешного прохождения испытательного срока и о программе его действий на этот период. Включение сотрудников в процесс принятия решений. Опросы, анкетирование, обсуждение с сотрудниками стратегических планов или информирование о сути таковых, рассмотрение их предложений.

Похвала. Устная на общих собраниях и праздниках, вручение грамот, «поставить в пример».

2 Мотиваторы, требующие инвестиций, распределяемые без адресно.

Главным образом эти мотиваторы работают на повышение качества трудовой жизни. Сюда же относятся усилия компании по организации внутрифирменного обучения и корпоративных праздников.

Организация питания за счет компании

Обеспечение работников едиными проездными

Предоставление формы, спецодежды на конкретных рабочих местах

Организация качественного медицинского обслуживания

Предоставление абонементов в фитнес-центр.

Улучшение организационно-технических условий на рабочих местах.

Организация внутреннего или внешнего обучения.

3 Мотиваторы, требующие инвестиций, распределяемые адресно.

При построение этой части системы мотивации следует предварительно провести опрос или анкетирование персонала об их предпочтениях, о том, что каждого из них лично мотивировало работать еще лучше. Материальное стимулирование дает возможность получать более широкий спектр мотивационных эффектов. Сопоставление мотиваторов и мотивационных эффектов выражено в таблице таблица 1.

мотивация персонал торговый трудовой

Сопоставление мотиваторов и мотивационных эффектов

что мотивируется	Варианты мотиваторов
Привлечение новых клиентов	— Бонус (премия) за привлечение новых клиентов — Платежная матрица бонусов. В основе матрицы может быть количество привлеченных за отчетный период новых клиентов или объем продаж новым клиентам. В соответствии с разными уровнями достижения критерия выплачивается разный бонус. — Процент от продаж новым клиентам.
Привлечение новых целевых клиентов	— Установление минимально возможного объема закупки.- Описание критериев целевых клиентов. Не выплата премии за привлечение клиентов, не соответствующих этим критериям
Удержание и разработка целевых клиентов	— Премирование на основании расчета — Премирование по оплаченным счетам, превышающим уровень средней по отделу закупки или средний для данного клиента.
Увеличение объема продаж	Рекомендуется сочетать с установлением планки плана-минимума, невыполнение которого влечет за собой санкции в отношении менеджера (вплоть до увольнения). Уровень плана минимума должен быть достаточно легко достижимым и, одновременно, обеспечивать компании необходимый уровень рентабельности. — Процент от объема перевыполнения плана продаж.
Продвижение отдельных видов продукции	— Процент от продаж данного вида продукции — Процент от превышения плана продаж по данному продукту — Бонус
Повышение профессионального уровня	— Система разрядов при начислении оклада, тарифно-квалификационная сетка — Премия за профессионализм, назначаемая по результатам аттестации или ассессмент-центра
Выполнение стандартов качественного обслуживания	— Депремирование за нарушение стандартов качественного обслуживания. Должно подкрепляться программой контрольных покупок («таинственный покупатель», mystery shopping) или другими контрольными мероприятиями по выявлению нарушений, а также регулярным обучением.
Эффективное руководство отделом продаж	— Премия за выполнение отделом месячного, квартального, годового плана продаж — Премия за соблюдение квоты
Мотивирование персонала обеспечивающего процесс продаж (администраторы продажи др.)	— Управление по целям — Распределение между сотрудниками премии, выделяемой на отдел, на основании расчета коэффициента трудового участия.
Снижение текучести кадров, поощрение лояльности «старых» сотрудников	— Премия за выслугу лет