Возложение ответственности без наделения полномочиями пример конфликта

УДК 1/159.9 ББК 88

ПРОБЛЕМА КОНФЛИКТА «РУКОВОДИТЕЛЬ — ПОДЧИНЕННЫЙ» В КОНТЕНТЕ СТИЛЯ ОБЩЕНИЯ РУКОВОДИТЕЛЯ

ВЯЧЕСЛАВ ЛАЗАРЕВИЧ ЦВЕТКОВ,

доктор психологических наук, профессор, начальник кафедры юридической психологии

Московского университета МВД России имени В. Я. Кикотя

Е-mail: RomashkaI957@inbox.ru; АЛЕКСАНДР МИХАЙЛОВИЧ ТАНОВ, соискатель кафедры юридической психологии Московского университета МВД России имени В. Я. Кикотя

Е-mail: tanov_alexander@mail.ru Научная специальность 19.00.06 — юридическая психология

Citation-индекс в электронной библиотеке НИИОН

Аннотация. Любой руководитель заинтересован, чтобы в его коллективе конфликты своевременно разрешались и, по возможности, на ранних стадиях. Для этого в различных ситуациях профессиональной деятельности он должен адекватно выбирать соответствующие стратегии поведения, главным средством реализации которых выступает стиль его общения. Для выявления степени его влияния требуют изучения и сами конфликты. Этому посвящен анализ большой базы служебных конфликтов, полученных при помощи системно-ситуационного метода. Результаты его нашли отражение в статье.

Ключевые слова: конфликт, стиль общения руководителя, типы конфликта, причины конфликта, динамика конфликта, руководитель и конфликт.

Конфликт в коллективе, его социальная значимость известна. Особенно конфликтно звено «непосредственный руководитель — подчиненный». На него, по мнению А.Я. Анцупова, приходится более 53% конфликтов, что обусловливается экспериментально доказанными фактами о заметном возрастании вероятности конфликта, если оппоненты находятся в отношениях подчиненности, и прямом влиянии интенсивности взаимодействия оппонентов на частоту конфликтов между ними .

Любой руководитель заинтересован в скорейшем прекращении конфликтов. Для чего в различных ситуациях профессиональной деятельности должен адекватно выбирать соответствующие стратегии поведения, главным средством реализации которых выступает стиль его общения. С другой стороны, на процессы общения и коммуникации влияют доминирующие стратегии взаимодействия. Однако, степень возможности влияния стиля общения руководителя на служебные конфликты требует изучения самих конфликтов. Для этого в течение последних четырех лет был создан своеобразный банк данных о 500 конфликтах, описанных сотрудниками с использованием

системно-ситуационного анализа по методике, предложенной В.Я. Анцуповым, и адаптированной нами к специфике исследуемой деятельности .

В него вошли следующие блоки:

♦ характеристика даты начала конфликта, места, особенности деятельности организации и коллектива, в которых произошел конфликт;

♦ источника информации о конфликте;

♦ отношения оппонентов до конфликта;

♦ описание сути конфликта, особенности личности первого оппонента, особенности действия первого оппонента (и тоже самое по отношению ко второму оппоненту);

♦ влияние конфликта на оппонентов и коллектив, вмешательство третьей стороны в конфликт, причины конфликта;

♦ характер и результаты разрешения конфликта.

Респондентам предлагалось анонимно описать с

использованием специального бланка любой наиболее типичный конфликт, связанный с профессиональной деятельностью, т.е. сохранялась полная свобода выбора. Информация была получена от основных участников событий, в том числе 43% руководителей

и 57% сотрудников. Из 500 конфликтов 88% составили межличностные конфликты «руководитель-подчиненный». Наши результаты перекликаются с данными, полученными И.А. Черниковым, считающим, что индекс конфликтности диады подчиненный — непосредственный начальник превосходит усредненную конфликтность диады сотрудников примерно в 30 раз .

Основные типы конфликта, получившие наибольшее распространение (учитывая, что один и тот же конфликт можно было одновременно относить к различным), расположились следующим образом:

♦ борьба за качество деятельности (45%);

♦ борьба за честь и достоинство (9%);

♦ борьба за определенную роль в служебном коллективе, власть и влияние (16%);

♦ борьба с несправедливым получением и распределением материальных благ (12%);

♦ борьба начальников (подчиненных) за право независимых от подчиненных (начальников) решений и действий, за право самому принимать решения (8%);

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

♦ борьба за справедливую оценку деятельности (21%);

♦ борьба за выдвижение на вышестоящую должность, перевод на лучшее место работы (11%);

♦ вредные привычки сотрудников (курение) (7%);

♦ реформирование системы органов внутренних дел (оптимизация и сокращение организационно-штатной структуры) (19%).

Описывая кратко суть этих конфликтов и основные моменты их возникновения в обобщенном виде можно охарактеризовать их следующим образом в порядке убывания:

♦ неравномерное распределение служебной нагрузки, нежелание оптимизации структуры (38%);

♦ плохое исполнение своих обязанностей и низкое качество деятельности (35%);

♦ негативные отношения, неприязнь, чувство несправедливости (25%);

♦ руководителя не интересовали возражения (19%);

♦ вмешательство руководителя в работу подчиненного (18%);

♦ невыполнение обещаний начальником (16%).

♦ руководителя не удовлетворяло качество работы подчиненных, требование улучшения показателей деятельности (15%);

♦ превышение служебных полномочий (12%);

♦ цель уволить сотрудника (12%);

♦ нарушение служебной дисциплины (11%);

♦ перевод на лучшее место службы и вышестоящую должность (10%);

♦ отрицательное отношение руководителя к вредным привычкам сотрудников (7%);

♦ стремление быть независимым в принятии решений в своей части без участия начальников (5%);

♦ отстаивание интересов деятельности (4%);

Действия и инициатива (и это важно) в 79% описанных ситуаций принадлежала руководителю.

По длительности конфликта: больше всего от месяца до полугода — 45%; от одного дня до месяца — 30%; и затяжных (свыше года) — 25%.

Как нам представляется, значимым показателем влияния стиля общения на служебные конфликты является желание руководителя разрешить их. Каковы успехи? Только в 25% ситуаций можно вмешательство оценить положительно, в 59% — фактически не повлияло и в 23%—результат был отрицательный. Полностью разрешено противоречие в 24% ситуаций, частично — в 43%, не разрешено — в 19% и оно еще более обострилось — в 12%. Только в 11%, по мнению респондентов, полностью победил руководитель и в 32% — никто не взял вверх.

А вот еще некоторые цифры, наглядно демонстрирующие эффективность предпринимаемых усилий. Только в 13% ситуаций руководителем достигнуты поставленные цели и было снято некое напряжение в межличностных отношениях. А в остальных:

♦ все оказались в ситуации замороженного конфликта, каждый остался при своем мнении, т.е. конфликт фактически не разрешен (11%);

♦ уволен «виновник» конфликта (14%);

♦ принято половинчатое решение (9%);

♦ начальник не достиг желаемого — укрепления своего авторитета и уважения, а сотрудники не удовлетворили свои потребности и все остались при своих мнениях (27%);

♦ начальство всегда право и были ужесточены требования к профессиональной деятельности (11%);

♦ изменено решение о назначении на вышестоящую должность (5%).

Эти результаты можно частично объяснить личностными качествами руководителя, связанными с их деформацией и появлением в структуре личности жестких стереотипов, отражающих неверное восприятие организации и самого себя как руководителя в ее организационной структуре, выборе адекватного

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ НАУКИ

стиля общения, реализующего определенную стратегию поведения в конфликте.

Интерес представляет и динамика изменения характера отношений между участниками конфликта. Если они оценивались в нормальных условиях профессиональной деятельности как: хорошие и нейтральные в 38% ситуациях; нейтральные — 43%; плохие — 7%; то после конфликта они улучшились только в 5% ситуаций, в 30% — не изменились, а в 65% — стали несколько хуже. В 51% ситуаций коллектив стал работать хуже.

По нашему мнению, такой итог в том числе может быть обусловлен теми приемами и способами, которые по оценкам опрошенных сотрудников используют руководители в служебных конфликтах на всех его этапах. Цифры говорят сами за себя:

♦ перевод подчиненного на более сложное место работы (3%);

♦ занятие позиции стороннего наблюдателя, бездействие (17%);

♦ авторитарность, запугивание, нежелание вступать в диалог, превышение полномочий; показ власти (21%);

♦ обвинение подчиненного, его унижение (26%);

♦ спокойствие, объективность, аргументированность попытка договориться на основе конструктивного подхода (11%);

♦ психологическое давление (42%);

♦ убеждение (3%);

♦ критика, дисциплинарное наказание (14%);

♦ повышенная требовательность к сотруднику, вызывавшему личную неприязнь (17%);

♦ попытка настоять на своем, не вникнув в суть конфликта (9%);

♦ разбор ситуации, увольнение сотрудника (2%).

Все это перекликается с точкой зрения А.Я. Анцу-

пова и А.И. Шипилова, которые считают, что до 80% управленческих решений, принимаемых руководителями подразделений, являются поводами и основаниями для скрытых и явных конфликтов. Это происходит в силу подавляющего воздействия субординации, нередко исключающей свободный обмен мнениями, пресечением со стороны руководства попыток всяких дискуссий и обсуждений, что объясняется, с одной стороны, правовым регулированием отношений между сотрудниками, с другой, — недооценкой руководителей своей компетентности в области предупреждения конфликтов и отсутствие навыков организации своего поведения в них .

Кроме того, часто руководители не учитывают множество психологических и социально-психологических факторов, выявленных в ходе проведенного нами опроса:

♦ неадекватный возможностям сотрудника уровень притязаний и завышенные личностные ожидания (42%);

♦ недостаточная профессиональная подготовленность (56%);

♦ особенности социально-психологической дезадаптации личности, приводящее к проявлению агрессивности, жесткости в обращении с коллегами (28%);

♦ потеря интереса к деятельности, разочарование в профессии и т.п. (74%);

♦ неадекватный и грубый стиль руководства и общения с подчиненными, негативно влияющие на межличностные отношения (69%).

Таким образом, как справедливо отмечал И.Б. Пономарев, «конфликты возникают преимущественно из сложностей и противоречий в реализации социальных ролей, осознанных установок, из различия позиций и функций управления, в выполнении задач деятельности, а не только из того обстоятельства, что в них вступают «конфликтные личности» . Другими словами, противоречия обостряются среди личностей и групп, находящихся в обостряющихся условиях конкретной деятельности и общения.

Проведенные исследования выявили основные личностные причины конфликтов: превышение служебных полномочий — 15%, вмешательство начальника в деятельность — 19%, неприятие возражений — 8%, оскорбления, негативные отношения — 12%, несправедливость — 10%, что составляет в целом 64% .

Характеристика условий профессиональной деятельности руководителя требует обязательного учета дополнительных факторов, оказывающих отрицательное воздействие на личность: жесткой регламентации содержания и методов деятельности нормами права; неблагоприятного влияния микросреды; высокого динамизма обстановки; напряженного, насыщенного стрес-согенными факторами, эмоционально неблагоприятного характера служебной деятельности; высокой степени опасности, связанной с остротой нравственного и психологического противоборства; больших физических и психических перегрузок; неопределенности обязанностей: преобладания нездорового социально-психологического климата в коллективе; несовершенства системы профориентации, отбора, подготовки, переподготовки и повышения служебной квалификации и др.

Проявления причин личностных конфликтов имеют место как во внешней среде деятельности, взаимодействии с объектом профессиональной деятельности, так и во внутрисистемном общении, совместном выполнении с подчиненными служебных задач.

Во внутрисистемном общении руководителя с подчиненными возможны следующие проявления:

♦ потеря инициативы в работе, «имитация активной деятельности»;

♦ установка на приоритетность текущего процесса деятельности, выполнения текущих задач вне связи с достижением конечных результатов деятельности;

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

♦ опора на привычные методы работы и недооценка внедрения новых методов деятельности, инноваций;

♦ направленность на совершение формализованных, документально оформленных профессиональных действий при недостаточном внимании к человеку;

♦ профессиональный эгоизм (эгоцентризм), часто блокирующий эффективное взаимодействие и снижающий результаты совместной деятельности.

Признаком личностных причин конфликтов часто является наличие в поведении руководителя неадекватных защитных механизмов в деятельности: рационализации (объяснения своих незаконных действий интересами службы и т.п.); вымещения (например, словесного оскорбления подчиненных и т.п.); замещения (например, достижение ложного ощущения своей профессиональной значимости за счет внешней атрибутики деятельности и т.п.); изоляции (сокращения контактов с людьми вне рамок своей правоохранительной системы, сужение коммуникативных связей) и др.

Таким образом, анализ полученных данных позволяет сказать, что непосредственно процесс конфликтного взаимодействия сотрудников оказывает негативное влияние на психические состояния, взаимоотношения, деятельность оппонентов, а также на эффективность совместной деятельности коллектива и взаимоотношений в нем. После разрешения конфликт оказывает противоречивое влияние на коллектив. У оппонентов сохраняются негативные психические состояния и худшие, чем до конфликта, взаимоотношения. Эффективность индивидуальной деятельности оппонентов и совместной деятельности сотрудников повышается.

Психологами выявлено, что эмоциональные реакции подчиненных и начальников во время межличностного конфликта не имеют существенных отличий. Единственное отличие наблюдается в вероятности неконтролируемых вспышек негативных эмоций. У под-

чиненных такие эмоции наблюдаются в два раза чаще, чем у начальников . Причиной этого может быть оценка слабости своей позиции в конфликте, менее чем у начальника, развитая способность контролировать внешние проявления эмоций в конфликтных ситуациях. Оценка тенденций в изменениях качества деятельности в диаде подчиненный — непосредственный начальник показывает, что во время конфликта у подчиненного качество работы ухудшается примерно в три раза чаще, чем у начальника. После разрешения конфликта у обоих оппонентов качество работы улучшается примерно в одном и том же количестве ситуаций. Сравнение степени разрешения противоречия, лежащего в основе конфликта, показало, что оно чаще разрешается в конфликтах между равными сотрудниками. Возможными причинами затруднений в разрешении противоречий, возникающих в диаде подчиненный — непосредственный начальник, могут быть более сложные взаимосвязи оппонентов в условиях субординационных различий.

Литература

1. Анцупов А.Я., Ковалев В.В. Социально-психологическая оценка персонала. М., 2008.

2. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология. СПб.: Питер, 2009.

4. Пономарев И.Б. Избранные труды. М., 2002.

6. Цветков В.Л. Психология конфликта: от теории к практике. М.: ЮНИТИ-ДАНА: Закон и право, 2017.

1. AntsupovA.Ya., Kovalev V.V. Sotsial’no-psikho-logicheskaya otsenka personala. M., 2008.

2. Antsupov A.Ya., Shipilov A.I. Konfliktologiya. SPb.: Piter, 2009.

Всем известно, что болезнь легче предупредить, чем лечить. Так и конфликты. Их зарождение надо уметь распознать с самого начала. Надо заранее заблокировать те места, где они могут возникнуть, устранить те причины, которые могут привести к ним.

Большое значение для профилактики конфликта имеет четкая организация труда, бесперебойный режим работы, моральное удовлетворение ра-ботников, что обеспечивает их хороший настрой, уверенность в себе и рабочей группе. Конфликты можно предупредить систематической работой в коллективе. Чем сплоченнее коллектив, тем меньше возможности возникновения в нем конфликтов.

Известны следующие основные методы предупреждения произ-водственных конфликтов.

Правильный подбор и четкая расстановка кадров.

Систематический контроль и тщательная проверка реализу- емыхрешений.

Объективность в оценке способностей и результатов трудовой деятельности работников.

Повседневная воспитательная работа в коллективе.

Успех работы по предупреждению производственных конфликтов заключает в том, чтобы выполнялись все перечисленные выше требования профилактики возникновения конфликтов в организа-циях.

Помимо необходимости выполнения вышеперечисленных требований, на предприятиях проводится также повседневная работа, направленная на предупреждение конфликтов. Стратегия предупреждения конфликтов на предприятиях сводится в основном к мероприятиям организационного и разъяснительного характера:

улучшению условий труда;

более справедливому распределению ресурсов и вознаграждений;

изменению структуры предприятия и применяемых методов управления;

контролю соблюдения правил внутренней жизни, традиций, норм поведения, служебной этики.

Менеджеры обязаны предпринимать все необходимые меры для предупреждения конфликтов. Но в ряде случаев конфликт предупредить не удается, и тогда следует предпринять соответствующие меры для ликвидации возникшего конфликта.

Существуют пять основных стилей ликвидации конфликтов:

Стиль соперничества (конкуренции). Человек, использующий этот стиль, весьма активен и предпочитает идти к разрешению кон-фликта своим собственным путем. Он не заинтересован в сотрудничестве с другими людьми, способен на волевые решения; старается в первую очередь удовлетворить собственные интересы в ущерб интересам других; вынуждает принимать его решение проблемы. Для достижения цели он использует свои волевые качества.

Жизненные наблюдения свидетельствуют, что тот, кто склонен придерживаться тактики соперничества, к критике относится с предубеждением. Этот тип людей как бы заблокирован от понимания нужд и чаяний других, удовлетворения своих претензий у них стоит на первом месте. Такие типы нередко являются носителями конфликтности. Такие люди, как правило:

действуют напролом;/>часто подтасовывают факты;

ищут слабое место в позиции оппонента;

считают, что отступление ведет к потере лица;

считают себя знатоками;

маскируют свои намерения (голосом, манерами);

считают, что выигрыш в аргументах очень важен;

отказываются от дискуссии, если она идет не в их пользу.

Стиль уклонения. Этот стиль используется, когда рассматриваемая проблема не очень важна для работника, когда он не хочет тратить силы на положительное решение данной проблемы или отсутствуют необходимые средства для положительного решения со-ответствующего вопроса. Иногда такое поведение присуще людям, которые чувствуют себя не правыми и ощущают правоту другого человека. Еще один случай использования данного стиля — про-тивоположная сторона обладает значительно большей властью. Очень часто объектом нападения тех, кто устремлен к соперни-честву, являются лица, придерживающиеся тактики уступчивости, а также ухода от конфликтных ситуаций. Эти два типа людей, и имеют две разные тактики поведения в конфликтной ситуации, тем не менее обнаруживают ряд сходных признаков поведения:

обычно проигрывают в ситуациях борьбы и споров;

выражают свою точку зрения извиняющимся тоном;

считают, что проигрывают, если выражают несогласие с оппонентом;

переживают, когда другие не понимают их доводов;

избегают говорить о своем несогласии в глаза;

воспринимают расхождения во многих мнениях очень эмоционально;

считают, что в конфликтных ситуациях не следует «высовываться»;

часто стоят перед искушением уступить оппоненту;

считают, что люди с трудом переживают конфликтную ситуацию;

никогда не действуют сгоряча.

СТиль приспособления.

Этот стиль означает, что работник действует совместно с оппонентом, не пытаясь отстаивать собственные интересы. Стиль приспособления в значительной степени напоминает стиль уклонения, так как тоже может быть использован для получения некоторой отсрочки в решении проблемы. Однако основное отличие состоит в том, что в данном случае работник действует совместно со своим оппонентом, решая стоящие перед ними задачи. Такой подход часто применяется в тупиковых ситуациях. Он ослабляет накал страстей и дает возможность лишний раз осмыслить ситуацию и сохранить на перспективу хорошие отношения.

Стиль сотрудничества. Следуя этому стилю, работник активно участвует в разрешении конфликта и отстаивает свои интересы, но старается в то же время сотрудничать со своими оппонентами. Этот стиль требует более продолжительной работы по сравнению с другими подходами к конфликту, поскольку сначала выявляются нужды, заботы и интересы каждой из сторон, а уже затем идет их совместное обсуждение.

Для успешного использования стиля сотрудничества необходимо затратить иногда значительное время для поиска скрытых интересов и нужд работников с целью разработки способа удовлетворения истинных желаний обеих сторон. Такая стратегия ликвидации конфликтов выгодна всем. Во-первых, она превращает бывших врагов в партнеров. Во-вторых, проблема не загоняется вглубь, а устраняется. В-третьих, приобретаемые сторонами выгоды, даже если они и распределяются неравномерно, все равно превышают те, которые могут быть получены при любой другой стратегии.

Стиль компромисса. В данном случае одна сторона немного уступает в своих интересах, чтобы удовлетворить их частично, и другая сторона делает то же самое. Если сила сторон одинакова и они в равной мере заинтересованы в преодолении конфликта, то могут искать примирения через компромисс. При этом примерно поровну делятся выгоды и потери. Такая стратегия считается целесообразной и широко используется на практике. Она не позволяет найти оптимального решения, так как сама проблема сохраняется, однако помогает сэкономить время и силы, сохранить отношения и что-то приобрести, вместо того чтобы все потерять.

Менеджеру, осуществляющему деятельность по предупреждению и ликвидации конфликтов, следует своевременно выявлять потенциальных возмутителей спокойствия, ставить барьер нападкам этих людей на «козлов отпущения» и направлять их энергию на совместное сотрудничество. Хорошо организованная общественно-полезная деятельность работающих является важным фактором предупреждения и ликвидации конфликтов.

Для ликвидации конфликта менеджеру нужно выяснить причину конфликта, определить цели конфликтующих сторон, наметить сферы сближения точек зрения конфликтующих и уточнить поведенческие особенности субъектов конфликта. Для этого надо провести зондаж обстановки путем постановки серии вопросов:

Причина конфликта.

Осознают ли конфликтующие стороны причину конфликта?

Нужна ли им помощь для выхода из конфликта?

Где находится причина конфликта, — внутри группы или за ее пределами?

Обращались ли конфликтующие люди за помощью?

Цели конфликтующих людей.

В чем конкретно заключается цель деятельности конфликтующих людей?

Все ли стремятся к этой цели?

Есть ли общая цель, которая могла бы объединить усилия конфликтующих людей?

Разногласие сторон касаются цели деятельности или средств ее достижения?

Сферы сближения.

По каким проблемам конфликтующие могли бы выработать общие взгляды?

Это, конечно, проблемы деловой и эмоциональной атмосферы, способствующей установлению благоприятного психологического климата в организации.

Субъекты конфликта.

Кто является лидером мнений? Кто дирижирует ситуацией?

Кто выслушивает оппонента, а кто только ставит вопросы?

Как относятся люди друг к другу?

Каковы особенности факторов общения (поза, жесты)?

Кто активен?

Кто пассивен?

Действуют ли среди конфликтующих людей общепринятые нормы поведения? Проведенный указанным способом зондаж дает возможность со-ставить общее впечатление об аспектах конфликтной ситуации.

Несмотря на огромное разнообразие конфликтов при общении, есть в них много общего, что и позволяет рассмотреть вопросы, связанные с принципами и правилами их предупреждения и разрешения.

Способы и средства ликвидации таких конфликтов подразделяются на три вида:

невербальные (неречевые);

вербальные (речевые);

смешанные.

К невербальным способам можно отнести те действия субъектов общения (или «третьих» лиц), которые могут способствовать зада- чам урегулирования конфликта: пространственная изоляция (пока не «остынет»), временная изоляция (добиться того, чтобы конфлик-тующие временно не встретились), так как время, как известно, це-лебно. Невербальные способы ликвидации конфликта могут быть связаны и с организацией определенных действий, направленных на примирение враждующих сторон.

Вербальное (словесное) искусство ликвидации конфликтов требует культуры взаимопонимания и культуры речи, знание этикетных норм и умение творчески воплотить их в жизнь. Крайне желательно изымать из своей речи такие речевые формы, которые могли бы внести раздоры или недоверие в наши отношения с окружающими.

Различают следующие барьеры общения: приказы, указания, команды, предубеждения, угрозы, обещания, поучения, нравоучения, осуждение, критику, несогласие, обвинения, похвалу и согласие «сверху», брань, унижение, необоснованные обобщения, ин-терпретацию, анализ, диагностику сказанного, утешение «сверху», выяснение, допрос, увод от проблем, отвлечение внимания, шутку, повышенную категоричность высказываний, дезинформацию, мо-рализаторство, отрицательные оценки партнера по общению, пере-бивание во время разговора, другие элементы превосходства.

Важнейшим средством профилактики и разрешение конфликтов при общении является достижение взаимопонимания. Оно требует и умения поставить себя на место «другого», и знание его характера, и владение коммуникативной этикой.

Нередко из-за недостатка информации мы склонны объяснять весьма доброжелательные мотивы партнеров их высокомерными амбициями, переоценивая при этом свои возможности понимания «другого». Даже в конфликтной ситуации, прежде чем принять «решительные меры», попытайтесь не только понять конкретное состояние человека, но и найти средства, разряжающие обстановку. Чтобы быстрее распутать трудные ситуации, надо начинать с вежливых, тактичных вопросов: «Мне хотелось бы узнать, что вы хотите?», «Прошу прощения, но я не могу понять, почему вы на меня обиделись?».

Бывают случаи, когда люди не показывают своей обиды, и тогда конфликт приобретает скрытый характер. Человек озлобился, но упорно молчит. Это приводит к стойкому отчуждению между людьми. Если вы почувствовали такое отчуждение, то не откладываете в долгий ящик беседу, которая помогла бы выяснить все неясности отношений. Если человек неразговорчив, постарайтесь тактично вывести его из состояния напряженного молчания, поговорите с ним на заранее обдуманную тему, постарайтесь выяснить те подводные камни, которые мешают открытому общению. Выбор конкретных форм и средств предупреждения конфликтов связан с выдержкой, самообладанием, в определенной степени с интуицией. Одним из важных профилактических принципов бесконфликтного общения является принцип максимальной безоценочности. Речь идет не только об отрицательных оценках, но и о положительных оценках «сверху». Этот принцип означает также изъятие всяческих «знаков превосходства» (пусть даже они имеют под собой основания). Конечно, достичь абсолютной безоценочности практически невозможно. Но, понимая это, старайтесь делать больше положительных оценок. Следует стараться избегать отрицательных оценок (японцы избегают слов «нет» и «не»). Помните, наше сознание «любит» положительные оценки, которые вырастают в комплименты.

Даже если вам что-то не нравится, старайтесь не спешить с выводами, свои оценки, противоположные тем, которых придерживается ваш партнер, высказывать не сразу, а выбрав подходящий момент и в очень корректной форме. Доверительное, доброжелательное общение лучше всего начинается с положительных оценок. В формировании межличностных отношений огромную роль играют первые впечатления, первые встречи, первые оценки.

Оценки, выражающие ваше восхищение, все-таки должны употребляться в меру, иначе они могут вызвать недоверие, сомнение в искренности их автора, а иногда и сильное раздражение

Прежде чем давать свои категорические оценки, особенно при долговременном контакте, старайтесь изучить ценности, оценки и самооценки человека и старайтесь чаще проявлять знаки признания этих ценностей (конечно, при условии, что они не могут ущемить вашего достоинства).

Когда вы не можете принять те ценности и нормы, которыми руководствуется ваш постоянный партнер по общению, можно предложить такое испытанное средство, как «межличностный договор». Суть его состоит в том, что двое добровольно договариваются о своих обязательствах не ущемлять достоинства и привычки друг друга в своих контактах. Важно развивать культуру межличностного договора также и в общении кратковременном, формальном (официальным). Например, в том случае, если к вам обращается человек с просьбой его выслушать, принять по личному вопросу, а вы должны через 10 минут ехать на совещание, то дело вашей чести договориться с посетителем, чтобы он уложился в 10 минут или пришел в другой раз. В том же случае, когда вы начали выслушивать собеседника и не поставили перед ним данного условия, а стараетесь, чтобы он закончил поскорее, подгоняете его или даже перебиваете, торопите, а когда разговор уже в самом разгаре, спешно убегаете, то вы должны знать, что эта ситуация не может не вести к конфликту или как минимум к напряженности в межличностных отношениях.

Отрицательные оценки носят, как правило, критический характер, поэтому-то важно стараться их избегать. Д. Карнеги небезосновательно утверждает, что критика опасна, ибо она ранит драгоценное для человека чувство собственного достоинства, наносит удар по его представлению о собственной значимости и возбуждает в нем обиды и негодования. Однако опасным следует считать только пустое, необоснованное критиканство, отрицание ценностей только на том основании, что они не соответствуют чьим-то вкусам. Опасна кри-тика, перерастающая в бессмысленные споры, в перебранку.

Доброжелательная, тактичная, конструктивная, заинтересованная критика, напротив, помогает достаточно эффективно решать возникающие противоречия. Древняя мудрость гласит: когда двое ссорятся, то, как правило, оба не правы. И действительно, если мы попробуем проанализировать любой конфликт, то увидим, что в конфликтной ситуации редко кому удается сохранить спокойствие, достоинство, встать выше своего обидчика. Обороняясь (защищаясь), человек начинает «горячиться», и сам как это ни печально, начинает совершать обидные ошибки, а в порыве спора или ссоры конечно же, их не замечает и наконец сам начинает оскорблять, хотя бы и неявно, своего партнера.

Карнеги резко отрицательно относится к спорам и ссорам, так как,по егомнению.онилишенывсякихразумныхоснований,целесо — образности и пользы. Он считает, что в 9 случаях из 10 по окончании спора каждый из его участников становится убежденным более твер-до, чем когда-либо раньше, в своей абсолютной правоте.

Важным элементом предупреждения и ликвидации конфликтов является чувство юмора. Однако необходимо при этом не забывать, чтобы юмор направлялся на нейтральные объекты: шутки над парт-нером по общению (особенно в том случае, если это женщина) могут привести к необратимым последствиям, связанным с установлением межличностного недоверия, а нередко и к конфликту. Сложно найти человека, которому бы нравилось, чтобы над ним смеялись. Данное правило весьма справедливо по отношению как к близким между собой людям, так и едва знакомым.

Кстати, шутить с незнакомым человеком нужно весьма осторожно, так как вы не знакомы с его взглядами, ценностями, поэтому существует большая вероятность того, что вы заденете его самолюбие или тщеславие. Известно, что направлять юмор на то, что дорого вашему партнеру, недопустимо. И совершенно недопустимо в том случае, если вы желаете сохранить доброжелательную атмосферу, использовать в качестве объекта для юмора отдельные недостатки вашего партнера. Необходимо отказаться также от шуток по поводу маленького роста, возраста, образования, национальности, прошлых неудач, цвета волос, скрытых недостатков и т.п. Подобный юмор уже граничит с личным оскорблением.

В формировании позитивного климата общения важное место занимает проблема преодоления знаков превосходства в контактах любого уровня. Старайтесь, например, не замечать социальный статус человека, если он ниже вашего, или, по крайней мере, старайтесь не придавать этому факту решающего значения.

Каждый человек должен уметь взаимодействовать не с такими людьми, с которыми хотелось бы, а с такими, каковы они есть.

Для разрешения конфликта целесообразно прибегать к следующим мерам:

административным;

психологическим;

педагогическим.

Административные меры — это прежде всего перемещение, организационные выводы, взыскания и наказания. Для эффективности административных мер необходима гласность, привлечение авторитетных работников, соблюдение такта.

Психологические меры применяются во всех случаях разрешения конфликта, однако ведущими становятся в тех случаях, когда конфликтующие сами не в состоянии выйти из противоборства.

Применение психологических мер обусловливается фактором наличия у конфликтующих людей глубокой личностной дезорганизации.

Психологически интересен следующий феномен: если работник в чем-то преуспел, то он склонен расценивать это как личную заслугу, как следствие своих достоинств. При неудаче же идет ссылка на неблагоприятные жизненные обстоятельства, чье-то «подсиживание» и т.д. Успех же другого человека объяснит сопутствующими тому благоприятными обстоятельствами, а причину его неудачи — его негативными личными качествами. Психологические меры разрешения конфликтов заключаются в основном в поднятии фрустрирующих тенденций (агрессии, фиксации, депрессии) на поверхность общения с последующим разрушением их. Педагогические меры оказываются действенными в тех случаях, когда глубина конфликта оказывается небольшой. Главным сред-ством педагогических мер является метод убеждения. Цель этого метода — привести человека к пониманию того, что конфликт ока-зывает вредоносное воздействие как на личность конфликтующих людей, так и на морально-психологический климат коллектива. Успешность убеждения зависит от авторитетности лица, осуществ-ляющего убеждение, и, конечно, от его педагогического мастерства. При использовании метода убеждения менеджер должен учитывать особенности психического склада конфликтующих, создавать условия для сопереживания ситуации, вовлекать оппонента в совместную общественно полезную деятельность. Большинство конфликтов разрешается эволюционным путем.